突破人效困境

突破人效困境分享者：时间：“你只有不停奔跑，才能停在原地”-《爱丽丝漫游仙境》商业竞争中的关键法则：你当前的境况是不是最好其实并不重要，比其他人跑得快才重要；否则，你连留在原地，恐怕也很难做到。泛生命体通过模型，对从外界获取的信息进行压缩，从中获取对于生存有利的“有效信息”，从而实现熵减。对于个人来说，必须采用越来越有效的思维模型，从无边无际的信息中获取有效信息，快速高效决策。思想精进分享目的：理解薪酬，解决“心愁”、“心仇”困惑科学合理的薪酬制度是现代企业发展成功的重要原因。随着技术的迭代发展，市场竞争越来越向人才竞争倾斜，对人才的渴望与渴求对企业来说越来越重要，所以一个科学合理的薪酬在吸引人才、留住人才、鼓励人才发挥优势作用也越加明显。但是薪酬问题却是影响员工敬业度满意度最直接的问题，也导致企业发展因为薪酬问题上连续受阻，有着审批不完的加薪申请，理清还乱的薪酬纠纷，判断不尽的薪酬公平……薪酬是

唯一联结“最追求效率的财务结果”和“最追求公平的人性感受”的事物人才财务战略内容概要⑦薪酬激励体系设计六步法①六维薪酬诊断模型②薪酬策略定位模型③薪酬体系设计三要素④绩效奖金策略选择模型⑤动态定薪与调薪模型⑥激励期望模型【核心】六维动态薪酬激励模型一、薪酬激励为什么会失效主要观点企业管理的核心机制就是价值的评价与分配，合理的分配制度是一种激励和价值导向；薪酬激励是科学性（规则）和艺术性（人性）的结合，具备极强的复杂性；企业薪酬激励六大核心痛点：激励与战略失联、内部公平性失衡、外部竞争性偏离、激励与业绩脱节、被动无效的薪酬调整、模糊政策引发过高期望，解决之道在于“六维动态薪酬激励模型”；薪酬“激励因素”的关键在于“动态调整与合理差异”；任何一刀切式的管理都是一种懒惰。任何以所谓公平性为借口不敢体现差异化的激励都是一种低效和负向循环。引子一：英国移民的激励政策；引子二：永辉合伙人计划。Part1--激励就是价值的评价与分配1、大家观点：①吉姆·柯林斯在《基业长青》中所说的，企业管理的本质是造钟。所谓造钟，就是建立各种合理有效的机制，让机制指引和推动员工做出正确的行为，为公司创造价值；②任正非曾经说过：“华为之所以能做到今天这么大，是因为分钱分得好。”分配机制解决了为谁干、干了之后怎么分的问题，企业知道如何分钱，员工才会努力挣钱，合理的分配制度是一种激励和价值导向机制，分配机制甚至可能决定企业成败。企业就是“价值创造、价值评价、价值分配”的过程，而华为的人力资源体系正是构建在这十二个字的基础之上的；③中欧国际工商学院杨国安教授提出的“组织能力杨三角”理论表明，企业发展除了战略之外，还需要相匹配的组织能力，而组织能力中最关键的就是“意愿”“能力”和“环境”三个方面。人力资源价值链2、“组织能力杨三角理论”企业成功=战略*组织能力Eg:好比一支球队，需要兼具“足够强的赢球动机”（意愿）、“有能力的球星”（能力）和“有效的技战术”（环境氛围），才能让球队赢得更多赛事。3、结合华为的“价值创造、价值评价、价值分配”和杨三角理论，形成战略性人力资源体系构建框架。这就是人力资源管理要造的“钟”，即需要搭建的重要机制。▲最能够直接有效引导和激励员工行为，激发员工工作意愿的“钟”，就是基于战略目标的绩效管理体系（价值评价）与相匹配的薪酬激励体系（价值分配）。4、价值评价与价值分配机制基于战略的绩效管理体系解决了各部门/岗位/员工如何创造出支撑战略的价值，哪些部门/岗位/员工做得好或不好等问题；基于绩效的薪酬激励体系解决了如何基于价值评价的结果，更具针对性地对人员进行动态差异化激励，提升人员激励效果等问题。Part2--薪酬激励的六大痛点场景核心痛点激励与战略失联你的钱真的花在刀刃上了吗，是否充分激励了对战略有重要支撑的关键岗位并有效引导了正确行为？内部公平性失衡你的员工是否理解和认可企业在不同岗位、不同能力、新老员工等方面的薪酬差异。外部竞争性偏离提供的薪酬真的有市场竞争力吗，是否能够帮助企业吸引和保留优秀的人才。激励与业绩脱节你支付的薪酬是怎么组成的，是否能充分体现“多劳多得”，最大化激励业绩优秀的员工。被动无效的薪酬调整你的薪资调整是否被动无奈，付出了钱却无法引导与激励员工。模糊政策引发过高期望为什么员工的工资涨了、奖金发了，反而引起不满和震荡。Part3--解决六大痛点利器：六维动态薪酬激励模型作用：用于指导企业搭建系统有效的薪酬激励体系，提升人员激励效果。※如何理解？一、三个层面企业薪酬激励体系设计需要从战略、策略和方案三个层面逐步展开并落实，自上而下是决定和指引，自下而上是支撑和承接。1、所有薪酬激励的导向是为了实现战略，因此，薪酬激励体系设计的思考原点应该是如何支撑战略。2、在明确战略对薪酬激励体系需求的基础上，再从平衡、竞争、激励、成长四个维度选择合理有效的薪酬激励策略。3、所有薪酬激励策略都应该在政策维度清晰明确地落实，也就是体现在具体数字体系和文字方案中。※如何理解？二、六个维度Part4--动态调整与合理差异一、为什么是动态，怎么动态？·企业发展战略随时在变；·岗位职责及工作要求逐渐灵活模糊；·员工创造价值的方式更加多样化；·员工能力和价值观对绩效的影响加强；·外部市场对收入影响进一步加大；·新老员工薪资差异矛盾日益凸显。※美国心理学家赫兹伯格于1959年提出“激励、保健因素理论”。1、激励因素：与工作本身、工作内容相关；只有满意与没有满意之分。包括：①工作本身具有挑战性；②奖励；③晋升；④成长；⑤负有较大的责任；⑥成就感。2、保健因素：与工作环境、工作关系相关；只有不满意与没有不满意之分。包括：①公司的政策和行政管理；②技术监督系统；③与监督者个人之间的关系；④与上级的关系；⑤与下级的关系；⑥工资；⑦工作安全性；⑧个人的生活；⑨工作环境；⑩地位。“保健因素”（工资）+动态调整=“激励因素”※如何做到？一、动态调整1、【战略维度】随战略而变：根据公司战略及场景进行定制，有效体现正确的激励导向；2、【竞争维度】随市场而变：人员招聘困难、人员流失严重、发展期需要大量引进人才，都需要关注薪酬竞争性，要及时根据市场水平动态调整内部薪酬体系；3、【激励维度】奖金能多能少：如何基于绩效结果动态付薪。企业要建立基于绩效和人员评价的奖优罚劣机制，从津贴、奖金甚至股权激励等方面充分体现动态调整，激发狼性奋斗精神，避免大锅饭；4、【成长维度】调薪能高能低：基于员工绩效、能力等因素动态差异化地调整薪酬。※如何做到？二、合理差异（平衡维度、政策维度）1、任何一刀切式的管理都是一种懒惰。企业战略和经营的本质就是差异化，而薪酬激励的核心问题也是基于企业特定的战略，在有限的薪酬资源条件下，如何动态差异化地投入被激励对象，激发效率，提高投入产出比。不同岗位价值创造和价值评价的方式不一样，应该设计针对性的薪酬激励机制，典型的岗位价值创造和价值衡量方式有三种：有些岗位是直接产出明确单一的业绩结果的，绩效管理的标的就是业绩结果，并以业绩提成的激励方式引导结果；有些岗位是无法直接产出明确单一的业绩结果的，是通过综合性的过程行为间接支持其他岗位实现业绩的，比如HR、财务、质量控制等。因此，绩效管理应该是对过程和行为的控制，并通过全面性的绩效指标和流程来确保正确；有些岗位既无法直接产出明确单一的业绩结果，也无法对过程行为进行标准化监控与管理，同时个人内在动力对工作成果的影响比较显著，比如研发创新人员、创意咨询人员。因此，绩效管理的标的应该更多地关注对人的管理，通过人才盘点、OKR、企业文化、弹性工作等工具，激发员工马斯洛需求层次的社交、尊重和自我实现需求，从而激活内在动力。※如何做到？二、合理差异（平衡维度、政策维度）2、任何以所谓公平性为借口不敢体现差异的激励都是一种低效和负向循环场景：①不知道不同岗位间价值差异有多大，所以只能按照层级来定薪；②不知道市场稀缺性和市场薪资水平怎么样，所以只能按照内部现有薪资标准招聘，结果很难招到优秀人才；③害怕大家对调薪比例和奖金数额觉得不公平，所以只能大家都差不多。原因：企业缺乏有效的机制来实现差异化激励，包括岗位评价、市场薪资调研、人才盘点、绩效评价等。结果：浪费有限的激励资源，造成“劣币驱逐良币”的可怕恶性循环，即优秀人才不断流失、一般性人才不断沉积。【Part4总结】程序公正大于结果公平没有绝对的结果公平，但企业应该建立公平公正的过程评价机制，对事不对人，机制规则透明统一，同时符合战略与文化，通过公正的机制筛选、汰换合适的员工。Part5--海底捞与NBA不同组织类型的六维动态激励一、海底捞1、战略维度：将员工满意度和客户满意度作为考核指标，打造优质服务体验（摒弃了利润、利润率、营业额、翻台率等考核指标，转而将顾客满意度提升到战略层面，以达到品牌建设的目的）；2、平衡维度：以员工能力差异合理体现收入差距（不同职位、不同能力）；注：普通员工工资=基本工资+加班费+岗位工资+其他–员工基金，劳模员工工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红。3、竞争维度：突破传统的薪酬体系（给普通员工提供分红权，所有一级及以上员工共同分享所在分店纯利润的3.5%）；4、激励维度：薪酬收入与员工绩效表现直接联系，并直接参与利润分享（通过出色的绩效表现员工会被评为先进员工/标兵员工（80元）、劳模员工（280元）、功勋员工（500元）等，进而获得相应的奖金，并且这些荣誉会成为员工今后职业发展的重要依据）；5、成长维度：多渠道提升薪酬，助力员工成长（不走管理路线的员工通过评级，从二级往功勋员工发展，总收入超过大堂经理、领班，享有更多福利待遇）；6、政策维度：薪酬体系结构分明，清晰可见（每位员工都能够清楚地知道自己当月的收入情况，什么职级获得什么样的薪酬）。Part5--海底捞与NBA不同组织类型的六维动态激励二、NBA1、战略维度：引导所有球员关注联盟总收益，同时共创共享；(NBA联盟每年根据前一年联盟的总收入乘以球员收益占比（目前的球员收益占比是51%），再除以球队数量，得出每个球队的工资帽,球队工资帽决定了球员收入及球队人员配置。这一制度在背后有力地避免了强弱分化过于严重的现象，保障了联盟的活力。）2、平衡维度：基于球员能力充分体现差异，引导员工能力提升；（能力数据表）3、竞争维度：每个球员薪资完全与市场接轨，人员充分竞争与流动；（交易决定价值，NBA联盟建立了充分自由的球员交易机制，人员充分竞争与流动，单个球员的工资事实上是球队间博弈的结果）4、激励维度：球员薪资收入中有明确的业绩奖金部分，球员表现好坏直接显著影响最终薪资收入