全面预算管理与控制

全面预算管理创新与控制2024/12/271第一讲

全面预算管理的重要性2024/12/272全面预算管理的现状和困惑???为什么企业预算与战略目标背道而驰？为什么企业预算与实际成果相差甚大？为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效反而增大企业运营成本？为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事？为什么……

缺乏组织保障、高度认同和执行力2024/12/273中国移动预算管理存在的问题

中国移动的预算只是基于财务报表预算，由于末端未与业务流紧密结合不能从业务活动为起始评估预算的合理性；各地市公司预算一方面停留在编制的过程，在实际执行中，不能严格按预算控制开支，也没有对预算执行情况进行及时反馈，没有发挥全面预算管理的作用。

另一方面缺乏相应考核机制，对于各部门预算局限于总量管理，没有按照预算的执行情况分部门、分季度考核，从而将省公司对于预算考核的压力全部交给财务部门；在实际操作中没有体现战略在资源分配层面的作用，预算管理作为战略实施的保障与支持体系未能实现资源的优化配置。2024/12/274如何理解全面预算管理对企业的重要性？？？从四个维度理解企业预算管理

四个维度公司治理角度战略公司战略角度公司资源配置角度公司执行力角度预算对绩效归责性预算对目标的支持性2024/12/276从公司治理的角度理解全面预算2024/12/277公司治理与内部控制、全面预算管理是一种嵌合关系公司治理公司治理要有效，关键是董事会要发挥作用，提高独立董事的比重。内部控制公司治理的有机组成部分，同时为全面预算管理的实行提供基础。全面预算预算控制是内部控制的一个重要控制手段。万科地产通过财权的集中统一安排，解决公司了治理中“配置和行使权”的问题。2024/12/2789视频案例一：柯达公司申请破产保护2024/12/279

什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！

---彼得·德鲁克决定企业成败的90%是战略

2024/12/2710预算对战略实施的重要性主要表现在配置资源、监督过程、落实责任、突出重点和评价结果上没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值从公司战略实施的角度理解全面预算2024/12/2711案例：宝钢股份以战略目标为导向的预算管理2024/12/2712从企业内部资源配置的角度理解全面预算预算编制预算控制预算结果资源价值配置资源价值控制资源价值产出投入产出预算系统(发散配置）(收敛控制）企业资源通过发散配置和收敛控制，保证投入的资源的使用对目标的趋同2024/12/2713企业资源的应用必须体现价值的创造决策部门职能部门（销售）生产部门企业内部资源消耗的执行与责任资源消耗表现在对构成营业成本：直接人工、直接材料、燃料与动力的管理与控制。消耗资源表现在对决策形成的投资、融资、商业模式等的管理和控制。企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识。分为有形资源、无形资源与组织资源。消耗资源表现在对营业费用、管理费用、财务费用的管理和控制。2024/12/2714讨论与咨询：

预算只是财务部门的事情吗？

2024/12/2715从企业执行的角度理解全面预算预算是企业战略目标与日常生产经营的链接，预算管理需要公司全员的参与与执行！预算内容需参与部门销售预算销售部门生产预算生产部门存货预算库管部门材料预算材料使用部门、材料采购部门人工预算人力资源部门费用预算管理部门、研发部门现金预算、预算资产负债表、预算损益表财务部门预算管理不仅是财务部门的事情，需要全员参与！2024/12/2716全面预算管理的本质

“预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”。

资源活动预算管理外部环境风险

目标当代会计学家汤谷良先生2024/12/2717石斌老师对全面预算管理的定义

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和编制，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，进行绩效评价，帮助管理者更加高效地执行和最大程度地实现战略目标。2024/12/2718A规划未来B强化控制C沟通和协调D考核和激励全面预算管理的作用实施全面预算管理的重要意义2024/12/2719全面预算管理体系的基础框架激励考核预算分析预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理2024/12/2720第二讲

全面预算实施的环境保障2024/12/2721全面预算管理的基础环境一：

高层领导重视及全员参与领导支持部门参与员工协作全面预算管理是典型的“一把手”工程，不仅要求高层领导直接介入授权、审批等具体环节，而且在整个落实过程中都需要领导阶层的支持。全面预算管理离不开部门的参与，特别是业务部门“一把手”的参与。全面预算管理是一种全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程个阶段所涉及人员的认同与协作。因此，一定要重视人的因素，充分调动员工的积极性。2024/12/2722预算决策机构

董事会预算日常牵头机构

预算执行机构

预算监控机构

预算考评机构

财务部各责任中心财务部审计部人力资源部财务部预算管理委员会全面预算管理的基础环境二：

健全的预算组织体系2024/12/2723董事会CEOCFO预算会议预算批准（决策机构）签发预算目标及预算讨论利润中心（事业部、子公司）预算执行与控制预算编制及批准预算委员会财务管理会计信息预算控制成本管理预算实施的组织结构成本中心（生产厂）费用中心（职能部门）预算牵头机构预算编制执行机构子公司财务部2024/12/2724预算决策机构的主要职责：董事会预算决策机构名称性质构成主要职责董事会预算管理的最高决策机构

董事1、提出年度预算管理的总目标和总方针；2、审议审批公司的年度预算和决算；3、审议审批预算调整方案；4、其他预算管理重大事宜的决策；2024/12/2725预算决策机构的主要职责：预算管理委员会预算决策机构名称性质构成主要职责预算管理委员会在董事会授权下，处理全面预算管理中的相关事宜，是预算管理的决策机构，为非常设结构。

由公司总经理、总会计师、副总经理，财务部、战略发展部、人力资源部等部门负责人组成，其中总经理任主任、总会计师任副主任。1、制定和完善公司预算管理制度；2、根据董事会提出的年度经营总目标，审批确定目标分解方案；3、负责预算编制的综合平衡；4、根据公司预算授权审批制度，对预算执行过程中预算内、超预算、预算外行为进行审批控制；5、组织召开预算执行分析会议，协调部门制定下一步行动计划；6、预算调整决策和审核；7、预算考评意见的审核；8、预算冲突的综合协调；9、其他相关事宜的决策。2024/12/2726预算决策机构名称性质构成主要职责各级财务部门或独立的预算部门预算管理的日常组织、协调、牵头机构

公司各级财务负责人及预算管理岗位1、制定公司年度预算目标分解方案，报预算管理委员会审核；2、组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；3、公司预算的汇总和平衡；4、根据公司预算审批制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批；5、汇总各责任单位的预算执行情况，形成公司预算执行分析报告，报预算管理委员会审批；6、监控公司预算执行情况7、配合预算考核机构对各预算单位进行预算考核；8、其他预算委员会安排的工作预算日常组织机构的主要职责：各级财务部门2024/12/2727预算执行机构的主要职责：各责任中心预算决策机构名称性质构成主要职责各责任中心预算编制和执行机构

各责任中心（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心、收入中心）1、根据公司下达的年度经营目标编制业务计划和年度预算报相关部门审核；2、执行控制公司预算委员会下达的预算；3、定期分析、报告预算执行情况；4、定期编制滚动预测（月度或季度）；5、根据公司预算制度，向公司预算委员会进心预算调整申请；6、预算冲突时上报公司预算委员会仲裁；7、执行预算委员会下达的其他与预算相关的任务；2024/12/2728预算监控机构和预算考评机构的主要职责预算决策机构名称性质构成主要职责各级财务部门或独立的预算部门、审计部门预算监控机构公司各级财务负责人及预算管理岗位、审计部门1、对公司预算执行情况进行监控和预警；2、定期或不定期进行预算执行情况分析，形成报告、报预算委员会审核；3、对公司预算管理制度的执行情况进行检查和监督。人力资源部为主，预算管理部门配合预算考评机构人力资源部根据预算管理部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作。2024/12/2729预算责任单位的分类与含义预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心各类型责任中心之间的区别为：投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权；收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权；成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一定外部业务的发展能力对各责任中心考核的内容：

1、利润中心考核：利润2、收入中心考核：收入与费用分开考核

3、成本中心考核：成本和相关活动耗费

4、费用中心考核：费用和相关活动耗费

5、投资中心考核：投资回报2024/12/2730中国移动责任中心划分以及权限规定层次责任中心权限集团公司投资中心重大经营决策权投资收益权经营监督权资本融通权省公司（子公司)利润中心执行集团公司重大规定业务经营权收益获取权地市公司成本中心执行集团和省公司重大规定成本费用控制权日常经营活动管理权2024/12/2731完善的基础管理是保证定额和成本核算等基础数据的真实性和准确性的前提。因此，企业实施全面预算管理一定要从源头抓起，加强数据统计和成本核算等基础管理工作。建立完善的预算管理制度、预算管理实施细则（操作手册）以及各项配套的管理制度是保障预算能够顺利推进的前提。全面预算管理的基础环境三：

完善的内部管理制度和管理信息统计体系2024/12/2732全面预算管理的基础环境四：

建立配套的绩效考核体系体系

建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证；全面预算管理要与企业绩效体系相结合，形成一个完整的企业绩效控制系统，这样才能够承担起战略监控的任务；建立集团的业绩管理体系，有效的将企业的发展目标进行分解，通过对这些指标的控制实现企业的预算目标。2024/12/2733讨论与咨询：

如何组建公司预算管理组织？

2024/12/2734第三讲全面预算编制的启动、实施2024/12/2735四步法制定与实施全面预算的编制与批准年度战略制定与研讨1年度目标与计划的确定2年度预算的编制3公司年度预算的批准4

年度战略研讨2024/12/2737差异化型成本领先型整合型进攻型稳健性性

增长型企业总体战略密集性增长一体化多元化企业在制定战略目标应注意的问题123第一，战略目标应当突出主业。将其做精做强，做成行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是许多成功的跨国公司的经验之谈。第二，发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，为追求“超常规”、“跨越式”发展，可能导致企业过度扩张或经营失败。第三，在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标易实现而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市场竞争中往往不能及时抓住市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命运。战略分析的内容战略分析宏观环境分析外部环境分析内部环境分析产业环境分析竞争环境分析市场需求分析企业资源分析企业核心能力分析宏观环境PEST分析经济环境因素社会和文化环境政治和法律环境技术环境因素企业-人口因素社会流动性和各阶层对企业期望消费者心理文化传统和价值观-技术水平技术力量新技术的发展-社会经济结构社会发展水平经济体制和经济政策金融市场环境-政府行为法律法规政局稳定状态国际政治法律环境宏观经济环境面临的机遇与挑战

十九大召开的意义与价值新常态经济增速放缓供给侧改革一带一路远景移动互联网和互联网+低成本优势削弱人口红利消失拐点出现通胀与滞胀压力

…………42产业环境分析：波特五力模型产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应

竞争方式（价格、质量、服务、品牌等方面展开）共享单车产业环境分析：波特五力模型现在的共享汽车也是代步工具，如果发展的好的话很有可能给共享单车带来很大的压力。具有资本与创新实力创业人ofo和膜拜后出现了小鸣单车,悟空单车产品处于有利的竞争地位，就有能力在产品上议价。共享单车后续需要的是技术的创新。客户规模与用户量公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应

环境威胁

“增长”区域（明星类）环境机会内部优势内部劣势

“防御”区域（现金牛）“转移”区域（问题类）“退缩”区域（瘦狗类）内部资源和核心竞争力SWOT分析步骤五步骤四步骤三步骤一对市场竞争者的界定针对最有价值的优势和机会，制定出有效的竞争策略；针对必须改善的劣势和最值得注意的外部威胁，制定出强有力的改善和防备措施。步骤六步骤二通过与竞争者的比较找出企业的优势SWOT分析步骤通过与竞争者的比较找出企业的劣势通过企业内外部环境的分析，寻找企业的机会。通过企业内外部环境的分析，寻找企业的威胁。中国移动SWOT分析优势

资金实力雄厚、高额盈利能力和成本优势；强大的用户规模及高ARPU值；品牌优势：企业品牌、全球通、动感地带、神州行、移动梦等业务品牌；渠道优势

劣势

固网资源相对匮乏

3G、4G网络尚不成熟中国移动SWOT分析机会

政府对自主创新的3G和4G网络产业的扶持政策；信息消费规模的快速成长；

移动互联网革命；

4G网络的推广和应用劣势

两大运营商对中国移动现有业务的冲击；互联网和移动环境趋于融合的特点带来的挑战产品组合的竞争地位分析产品（线）优势劣势机会威胁液晶电视系列竞争对手Ａ竞争对手Ｂ空调系列竞争对手Ａ竞争对手Ｂ……制定竞争策略与防备措施的模板优势和机会（1）（2）（3）竞争策略（1）（2）（3）劣势：改善措施：（1）（2）（1）（2）（3）威胁：（1）（2）改善措施：（1）（2）（3）讨论与咨询：

根据《竞争策略与防备措施模板》，对您所在的企业进行竞争地位的分析。企业资源分析组织资源03无形资源02有形资源01

企业资源的主要类型是指可见的，能用货币计量的资源，包括物资资源和财务资源。企业协调、配置各种资源的技能，它涵盖在企业规章制度、组织结构、业务流程和控制体系中。企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识。企业资源分析的目的在与识别企业资源状况、企业资源方面所表现出来的优势、劣势以及未来战略目标制定和实施影响如何。企业长期积累的，没有实物形态，甚至无法用货币精确度量的资源。包括品牌、商誉、技术、专利、商标和企业文化。战略与公司资源配置与改善转化与决定公司资源核心竞争力公司战略持久的资源对客户具有价值稀缺的资源不可被模仿的资源不可替代的资源判断企业的核心竞争能力

核心竞争能力是指为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心二企业文化：中国手机行业的演变，伴随着太多企业的沉浮---文化是关键问题，本分是OPPO的核心文化。品牌溢价：比苹果更低价格与美誉度。实力：资源投入集中，OPPO是事业，而非生意，具体系现在：研发实力、资金实力、运营实力的聚焦。产品：差异化卖点——拍照、音乐、舒适度、待机……核心一核心三核心四OPPO核心竞争力的构建

战略选择总体战略范围、性质、目标选择主业每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算全面预算职能战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系业务战略

制定明确的未来战略明确公司的战略规划及行动计划、部门业务及计划，能够帮助公司缩小战略选择范围，有助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策。2024/12/2757AddYourTextAddYourTextAddYourText战略预算绩效中国移动战略驱动的绩效管理模式SBP闭环良性循环系统中国移动2011年—2015年战略目标：

铸就国际领先实现可持续发展

中国移动战略预算管理模型战略管理目标战略管理重点预算指标体系预算编制体系公司价值最大化增长管理盈余管理风险管理EVAROEEBITDA通信业务收入新业务收入资产负债率坏账比率速动比率各类单项预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表讨论与咨询：

请根据企业战略分析工具，定位贵公司2018年公司战略。

年度经营目标2024/12/2761年度经营目标的概念年度经营目标是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和内部资源条件的基础上所制定的公司下一年度经营活动所要达到的境界或所取得的结果。2024/12/2762具体性年度预算目标体系要考虑预算管理全员、全过程、全方位的特点，要充分体现阶段性战略目标的要求；可衡量可达到相关性时间节点靠数据说话：靠数据明确目标、靠数据控制风险、靠数据检查经营结果、靠数据考核公司各级人员。年度预算目标必须具有激励性、切实可行性、可操作。年度预算目标实施一定分解到具体时间节点，体现财务管理的时间价值。年度预算目标的设定与预算责任单位的职责紧密相关不要跑题。年度经营目标的制定要符合SMART原则2024/12/2763

年度经营目标的确定必须符合市场的客观需求，以市场预测为基础（产品市场、劳务市场和资本市场）。1、市场原则2、股东期望3、充分挖潜

公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值的增长核心是净资产收益率的增长。因此，年度经营目标必须考虑行业净资产收益率的平均水平。

以市场为基础，考虑行业平均利润率水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。年度经营目标的确定：一方面可以引导企业各项活动按预定的计划进行；另一方面以终为始定义企业年度要达到的经营结果。年度经营目标制定的原则2024/12/2764财务观点：提高股东收益的动力顾客观点：加以区分的价值方案内部化观点：如何创造和保持价值学习成长观点无形资产的重要性：员工，系统，环境和文化提高股东收益生产率战略利润增长战略优化成本结构赠强资本利用提高顾客价值拓展盈利空间股东收益运用资本利润单位成本资本周转顾客盈利性新产品和服务的利润产品领袖顾客解决方案顾客价值方案低成本价格质量时间功能服务关系品牌产品/服务关系形象顾客认可率顾客留存率顾客满意度市场份额操作主导（生产和递送产品与服务的过程）客户管理主导（提高顾客价值的过程）创新主导（创新产品和服务的过程）监督和社会化主导（改善环境和社区的过程）一个一体化的机构竞争力战略技术战略行事氛围年度经营目标确定的方法一、应用平衡计分卡确定年度预算目标目标2024/12/2765中国移动平衡计分卡模型EVAWACCROIC财务绩效客户价值内部流程学习与成长净资产回报率主营业务收入利润总额成本费用占收比逾期用户欠费率新增用户数用户离网率市场占有率人均利润总额网络资源利用率资本性支出占收比员工满意度客户信息准确率企业文化度2024/12/2766Level1Level2Level3Level4Level5

设定标杆目标寻找标杆

收集数据

构建系统学习机制

确定预算指标目标值年度经营目标确定的方法二、应用标杆管理法确定年度预算目标标杆管理是20世纪80年代美国企业向日本施乐公司学习过程中首创的一种管理方法。2024/12/2767年度经营目标确定的方法三、联合基数法确定目标利润

提出者2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了确定预算基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作。

“联合基数法理论”的内涵所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90％确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年度预算数和年终实际完成数进行比较,如果年度预算数小于年终实际完成数，按差距的95％对下级进行罚款。

“联合基数法理论”的优点企业采用“联合基数法理论”，参与编制预算的单位就不得不将真实的数据提供出来，这样最符合他们的利益。换句话说，通过“联合基数法理论”，可以将企业和个人利益最大限度地结合起来，同时也会大大提高各部门员工的工作积极性。2024/12/2768年度经营目标确定的方法三、联合基数法确定目标利润案例：某公司营销预算营销部经理在编制预算时，自报完成利润300万，而实际完成利润700万。如果按自报完成利润300万，具体计算如下：预算基数＝300万X90%=270万超基数应获奖＝700万－270万＝430万少报预算罚款＝（700－300）X95%＝380万实际获得奖金＝430万－380万＝50万如果按实际完成的700万利润自报，则具体计算如下：预算基数＝700万X90%＝630万超基数应获奖＝700万－630万＝70万少报预算罚款＝（700－700）X95%＝0万实际获得奖金＝70万－0万＝70万结论：由上可知，由于这个营销经理的实际完成利润能力700万，他如果不如实上报，虽然可以超基数而获得奖金430万；但同时他也将面临380万的“少报预算罚款”，因此,他实际只能拿到的奖金只有50万。而当他如实上报700万利润时，尽管超基数奖励只有70万，但由于没有了“少报预算罚款”，可获得的净奖励比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实上报利润700万，这是符合他利益的选择，同时也符合了企业的利益。2024/12/2769年度经营目标的分解公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标目标管理目标分解包括四个层次：（一）、高层的目标代表一个组织的整体目标；（二）、中层各部门的目标必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果；（三）、基层工作单位目标必须代表完成基层工作目标的各项基本要素；（四）、个人目标代表为完成岗位目标的要求。2024/12/2770中石油确定目标利润的方法

根据集团公司战略确定“年度目标利润”；分析股东或国资委期望的净资产收益率、石油行业净资产收益率、投资增效、石油价格及其他因素对年度目标利润的影响；分别测算股份公司、国内技术服务公司、海外石油勘探开发公司、国际工程技术公司和参股公司的以前年度利润；

确定利润总额预算、净资产收益率指标并为资金预算提供依据。2024/12/2771

预算编制的启动2024/12/2772

孙子曰：

夫未战而庙算，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。2024/12/2773预算编制的会议形式

预算启动会部门内部沟通会议跨部门沟通会议

2024/12/2774预算启动会议议题项目会议议题预算启动议程通报上年预算执行情况和问题分析明年宏观环境形势、预测市场变化情况，对销售、供应、生产、投融资等的影响确定公司明年总体经营计划与目标部署各子公司、分公司、部门明年分解计划与目标明确明年预算编制方法、工具与时间节点要求等2024/12/2775讨论与咨询：

作为财务总监您如何召开您的公司预算启动会议？（会议内容或议题）2024/12/2776预算编制并非孤立活动，企业实施预算管理的目的归根结底还是服务与企业战略；企业应将预算的编制过程视作为实现年度预算目标而制定行动计划的过程。1、经营业绩不是预算编制出来的，而是由生产经营创造，要准确地预测收入、利润业绩，必须准确地预测、合理安排生产；2、业绩预测必须通过业务预算驱动。全面预算管理强调管理责任的落实，业绩是由企业全体员工创造出来的，而并非是财务人员独立创造。预算编制推行“谁干事谁编制预算，干什么事编制什么预算，谁编的预算谁负责”。

预算编制需要全员参与，必须加强部门之间的沟通与协作。

企业需要合理设计预算编制工作组织流程，确保不同层级，不同部门的预算编制工作合理进行。目标支持性思维性业务驱动性责任性时间性确定预算编制的原则原则2024/12/2777坚持“责、权、利”清晰的原则要保证“责、权、利”清晰的原则，有必要把预算分为直接可控预算、间接可控预算、分摊可控预算和不可控预算：

直接可控的预算由业务部门直接编制或业务部门根据标准编制；间接可控预算由归口部门根据各部门需求汇总并分摊至各业务部门；分摊可控预算由归口部门部门编制并分摊至业务部门；不可控预算由财务部门直接编制。案例：市场部门、网络部门预算编制项目、部门直接可控预算间接可控预算分摊可控预算不可控预算费用项目市场宣传费人力成本修理费折旧费用项目促销费培训费经营租赁2024/12/2778浙江移动预算编制的原则在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”，实现两个“零”，一个“匹配”，一个“控制”。四个结合两个零一个匹配一个控制结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经营战略、结合统计分析数据；

管理费用零增长和非生产性投资零增长市场营销费用增长与收入增长相匹配

网络费用支出的合理控制2024/12/2779确定预算编制的质量要求统一性严肃性重要性明确和规范有关指标口径，统一成本、费用定额编制标准，编制方法、预算报表格式。所确定预算指标要与各责任中心业绩挂钩，明确预算编制各部门和责任单位的职责，做到盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。企业的预算指标一定要结合企业管控的重点，突出管理重点，对投融资、成本费用开支、销售资金回款、现金流等要重点控制。2024/12/2780

关键性绩效指标的确定要符合企业阶段性战略目标的要求，股东的期望和企业实际情况（规模、人员状况、财务状况等）。净资产收益率指标资产负债率指标销售净利润率指标总资产周转率指标财务指标客户关系企业内部流程指标学习成长客户满意、忠诚度客户延续率新客户开发率客户投诉率产品合格率订单完成率最佳库存量生产安全达标率员工培训骨干员工保留率员工技能普及率员工忠诚度确定关键性绩效指标（KPI)2024/12/2781确定预算编制的内容体系销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算业务预算资本预算资本预算2024/12/2782收入主营业务收入营业外收入/支出工程投资工程进度一次性固定资产购置工程物资采购社会渠道酬金业务宣传费办公费差旅费广告费客户服务费会议费业务招待费促销费业务用品水电暖费预算通讯费业务外包费欠费催缴费低值易耗品预算动力费预算网络优化费用人工成本费用租赁费固定资产维修费其他运营支出财务费用预算预收款其他业务收入/支出固定资产投资成本费用资产负债表损益表现金流量表业务预算财务预算品牌话音业务固定数据业务增值业务移动数据业务网间/网内结算收入其他主营业务中国移动全面预算编制内容2024/12/2783自上而下（战略观念、集权思想）

自下而上（作业基础、民主思想）编制程序确定预算编制的程序

自上而下、自下而上、自上而下

（上下搏弈、集权为主）2024/12/2784确定预算编制和管理的周期次年1月—2月当年1月—12月前一年9月—12月预测与计划预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制预算差异分析与调整预算考核与评价预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制9月11日10月中—11月15日11月15日—12月31日预测与计划2024/12/2785确定预算编制的方法固定预算弹性预算滚动预算增量预算零基预算编制方法编制方法：支持全面预算编制的方法很多，在具体的预算编制过程中，应基于基本的预算编制逻辑，灵活选择适宜的编制方法，以保证编制预算的准确性和有效性。2024/12/2786（一）、固定预算的编制

固定预算的编制是按照固定业务量、定期并参照往年的预算编制而编制的一种传统方法，它根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。项目固定预算实际发生差异销售收入150,000.00175,000.0025,000.00单价100.00100.00-变动成本120,000.00140,000.0020,000.00单位变动成本80.0080.00-边际贡献30,000.0035,000.005,000.00单位边际贡献20.0020.00-固定成本20,000.0025,000.005,000.00利润10,000.0010,000.00-2024/12/2787

1、弹性预算是和固定预算相反的一种预算编制方法，它可以设定乐观的业务量、悲观的业务量以及介于二者之间的业务量。

2、它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额；

3、待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用。（二）、弹性预算的编制2024/12/2788案例：2024/12/2789

性质：

又称“永续预算”(ContinuousBudget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点：凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。优点：

能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。

（三）、滚动预算的编制2024/12/2790滚动预算图例2024/12/2791（四）、零基预算的编制

零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。2024/12/2792（五）、增量预算的编制

增量预算是指以历史发生数为基础，考虑预算年度业务量的变化而编制的预算。某项预算指标=基期实际指标×（1+X%）或者某项预算指标=基期实际指标×（1－X%）案例：某公司销售部门2012年实际支出印刷费50000元，考虑2013年业务量增加20%和节约10%的因素，则2013年印刷费预算为：

50000元×（1+20%）×（1－10%）＝54000元2024/12/2793（六）五种预算编制方法比较方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算编制变动成本费用的划分滚动预算适用于以前年度可能存在不合理或潜在力比较大的预算指标编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作增量预算适合于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量零基预算适用于定期预算以外的指标的编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量2024/12/2794

预算编制的实施2024/12/2795数字游戏2024年12月27日9632139485730124711202562938281105519374613224315840492314541503259512433606154254183692763458352644621753162552433461NUMBERS72024年12月27日97基于企业生命周期编制模式阶段时间第一种模式资本预算第二种模式销售预算第三种模式成本预算企业初创期，资本支出比较多，投资风向比较高，一般以资本预算为起点。企业成长期，需保证自己产品的市场占有率，一般以销售为起点。企业衰退期，销售出现负增长，须监控现金有效收回及利用，一般以现金流量为起点。第四种模式现金预算企业成熟期，面临持续经营和成本下降的压力和风险，一般以成本预算为起点。2024/12/2798资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算

产品成本预算筹资预算损益表预算

现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算以销售为起点预算编制流程预算编制应按先销售预算、其他业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。2024/12/2799一、销售预算的编制项目说明编制依据销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)。预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月度编制）应收帐款预算（按季度或月度编制）计算销售收入=预计销售量×预计销售单价应收帐款预算=期初余额+本期赊销额-本期收款额关注问题销售量：市场预测法、本、量、利分析法销售单价：竞争定价法、量本利法2024/12/27100市场预测与目标销售收入分解模型目标销售收入产品1北京公司成都公司上海公司产品2产品3布什银行政府商场直销店专卖店克林顿奥巴马酒店销售什么产品？各产品销售预算业务人员销售预算各分公司销售预算重点客户销售预算各中间商销售预算产品销往哪里？谁进行销售销售渠道销售对象2024/12/271011、市场预测法预测销售收入案例：指标上年本年指标上年本年行业市场规模公司销售额期初规模1050011025行业预计规模110251157631+增长率105%105%公司预计规模19%21%预计规模11025115763预计销售量2094824310公司市场规模价格变化调整市场占有率17%19%预计销售量2094824310预计变动2%2%预计单价5.155.30预计占有率19%21%销售收入预算1078821288432024/12/27102（1）、销售预算的编制案例：

季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）8080808080销售收入（元）160000240000320000240000960000某公司2012年度销售预算表2024/12/27103（1）、应收账款预算的编制金额及本期发生额一二三四应收账款期初余额5000050000第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入240000144000应收账款期末余额96000合计914000146000208000288000272000某公司2012年度应收账款预算表案例：注：假定当季收入60%收现，40%下季收现2024/12/27104二、生产预算的编制项目说明编制依据生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是要预计销售量；二是要预计期初产成品存货；三是要预计期末产成品存货。预算表按品种编制生产预算表（按季度或月度编制）计算预计生产量=（预计销售量+预计预计期末产成品存货）-预计预计期初产成品存货关注问题销售、库存、生产环节的协调；生产规划：能力、排产、质量等。2024/12/27105生产预测方法模板预测方法因素／指标分析预计值以销定产预计销售量期末库存期初库存生产量上年实际生产量生产能力（设备）材料供应劳动力产品质量预计年度生产量生产能力（设备）材料供应劳动力产品质量2024/12/27106生产量预算编制案例：

季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）8080808080销售收入（元）160000240000320000240000960000某公司2012年度销售预算表季度一二三四全年预计销售量加：期末存货200030030004004000300300022012000220合计减：期初库存230020034003004300400322030012220200预计生产量2100310039000292012020某公司2012年度生产预算表注：假定各季度期末存货为下季度销售量的10%2024/12/27107三、直接材料预算的编制项目说明编制依据主要依据生产预算、材料单耗量定额。预算表按产品编制的直接材料预算表（按季度或月度编制）计算直接材料预算：材料消耗量=预计生产量×单位材料消耗定额关注问题材料消耗定额的制定；采购、库存、生产的衔接。2024/12/27108直接材料预测方法模板预测方法因素／指标分析预计值上年实际生产量单位材料消耗定额单价材料成本总额包装材料（%）预计年度生产量单位材料消耗定额单价单位材料成本2024/12/27109直接材料预算编制案例：

季度一二三四全年预计生产量（件）2100310039000292012020单耗（千克）22222材料消耗量（千克）420062007800584024040某公司2012年度直接材料预算表2024/12/27110四、采购预算的编制项目说明编制依据采购预算包括材料采购和应付账款预算，主要依据生产量、单位产品材料消耗定额、材料库存预算确定预算表按材料编制的采购和库存预算表（按季度或月份）按供应商编制的采购预算表（按季度或月份）应付账款预算表（按季度或月份）计算预计材料采购数量=预计生产量×单位产品材料消耗定额+预计期末存货-预计期初存货预计材料采购额=预计材料采购量×单价关注问题材料采购单价的预测和供应商给予的信用政策采购、库存、生产的衔接采购资金的安排2024/12/27111采购预算预测方法模板预测方法因素／指标分析预计值上年实际供应商变化供货量材料质量品种和价格付款条件预计年度供应商变化供货量材料质量品种和价格付款条件2024/12/27112采购预算编制案例：

季度一二三四全年材料消耗量（千克）420062007800584024040加：期末库存124015601168920920减：期初库存840124015691168840预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本（元）55555预计采购金额（元）23000326003704027960120600某公司2012年度采购预算表注：假定期末库存为下季用量的20%2024/12/27113（2）、应付账款预算的编制金额及本期发生额一二三四应付账款期初余额1200012000第一季度材料采购23000920013840第二季度材料采购326001304019560第三季度材料采购370401481622224第四季度材料采购2796011184应付账款期末余额16776合计11582421200268803437633408某公司2012年度应付账款预算表案例：注：假定当季支付采购金额40%收现，下季度支付60%2024/12/27114五、期间费用预算的编制项目编制方法销售费用销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况、预计预算年度销售增长率制定出销售费用预算。变动费用依据费用标准确定；固定费用采用零基预算法确定。管理费用管理费用应由各职能部门根据预算年度工作计划及上年实际情况，以及公司利润增长水平和费用标准、人员数量、级次等制定；变动费用依据费用标准确定；固定费用采用零基预算法确定。财务费用财务费用由财务部根据融资需求、计划及上年实际融资情况(借款余额等)。同时要考虑公司负债率、信贷政策、利率等因素确定。2024/12/27115

费用预算具体算法举例费用项目

综合标准

作业标准人员费用基期支出、薪酬制度、费用水平、劳效人员定编、人均工资奖金劳动效率折旧固定资产原值及折旧率、费用水平、利用率固定资产明细及折旧率、利用率广告费基期支出、费用水平、项目预算审核竞争对等法、广告效用分析、项目预算明细代销手续费费用水平代销项目、手续费率低值易耗品基期支出购置数量、单价办公用品基期支出购置数量、单价业务招待费基期支出、费用水平招待人次、人均标准差旅费基期支出出差人次、人均标准培训费基期支出、项目预算审核项目预算、目标分析2024/12/27116六、资本预算的编制项目说明编制依据年度内部设备更新改造、大修计划、非生产型项目对外投资项目可行性研究报告。预算表固定资产新增及报废预算表（按资产类别编制）折旧预算（按部门性质及资产类别编制）对外投资及投资收益预算计算折旧=∑资产类别×该类资产折旧率固定资产余额=期初固定资产+本期新增固定资产-本期报废固定资产关注问题投资支出时间。2024/12/27117七、利用财务预测确定融资需求预算销售预测预计经营资产和经营负债预计各项费用估计所需融资2024/12/27118销售百分比法

销售百分比法是假设资产、负债与销售收入存在稳定的百分比关系，根据预计销售收入和相应的百分比预计资产、负债，然后确定融资需求的一种财务预测方法。

一、确定资产和负债项目的销售百分比。案例：假设某食品公司2012年实际销售收入为3000万元，管利用资产负债表和利润表如表所示，假设2012年各项销售百分比在2013年可以持续，2013年预计销售收入为4000万元。以2012年为基期，采用销售百分比法进行预测。各项目销售百分比=基期资产（负债）÷基期销售收入预测步骤2024/12/27119销售百分比法

二、预计各项经营资产和经营负债。各项经营资产（负债）=预计销售收入×各项销售百分比

三、预计融资需求。融资总需求=预计净资产合计—基期净资产合计

=2325—1744=581万元2024/12/27120财务预算现金预算损益预算资产负债预算七、财务预算的编制

财务预算科目数据绝大部分都是从产、供、销、成本、费用、投资等预算直接取数。因此，预算的重点是设计这些取数逻辑性。1212024/12/27八、现金流预算的编制一二三四全年期初现金余额本期现金收回24000146002000020800020000288000227492720024000914000小计170000228000308000294749938000本期支出：材料采购2120026840343763340811528直接人工52500775009750073000300500制造费用53500635007150061700250200销售、管理费用31000360004100036000144000某公司2012年度现金流预算表（直接法）案例：2024/12/27122一二三四全年预计所得税额1000010000100001000040000预计购置设备4000040000预计支付利润400040004000400016000小计212200217840258376218108906504收支相抵现金结余（不足）—4220010160496247664131476银行借款62200984072040偿还借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333现金期末余额2000020000227492514325143接上表2024/12/27123九、损益预算的编制一二三四全年销售收入160000240000320000240000960000变动成本产成品期初库存90001350018000135009000本期入库94500139500175500121400540900产成品期末库存1350018000135009900990销售成本90000135000180000135000540000销售及管理费用1000015000200001500060000边际贡献600009000012000090000360000某公司2012年度损益预算表（变动成本法）案例：2024/12/27124一二三四全年固定成本制造费用40000400004000040000160000销售及管理费用2100021000590002900084000营业利润—1000290005900029000116000减：利息费用187544586333税前利润—1000290005712524542109667减:所得税1000010000100001000040000边际贡献—1100019000471251454269667接上图2024/12/27125十、资产负债表预算的编制资产年初数年末数负债及所有者权益年初数年末数现金2400025143短期借款1200016776应收账款5000096000流动负债小计1200016776待摊费用42004600实收资本8000080000存货90009900盈余公积115200168867流动资产小计87200135643所有者权益小计195200248867固定资产原值200000240000减：累计折旧80000130000固定资产净值120000130000合计207200265643合计207200265643某公司2012年度资产负债表预算表案例：2024/12/27126讨论与咨询：

分析某公司预算表格，并指出预算编制的重点关注问题。2024/12/27127第四讲全面预算的执行、控制和调整2024/12/27128

预算的执行与控制2024/12/27129预算执行中存在的问题问题一问题二问题三问题四1、预算如一纸空文2、业务审批程序不规范3、信息系统薄弱4、执行结果

不做传达不做跟踪

多头审批特批滥批

管理会计不健全信息质量差

责任不清奖惩不明2024/12/27130预算的执行启动

预算的执行通过预算的审核、分解、下达，与预算责任单位、责任人签订目标责任书，并由责任单位、责任作出承诺为预算执行的开始。2024/12/27131

预算控制方式的分类

预算内审批控制，执行正常的简化流程进行控制；超预算审批控制，执行额外审批流程，根据事先批准的额度分级审核；预算外审批控制，执行复杂的特殊审批流程，报上级管理机构进行审批，进行严格控制。1、预算的事中控制2、预算的事后控制

是指对于销售、回款、存货等不涉及现金支出的预算，由预算责任人定期编制报表的方式进行监控。2024/12/27132预算外权限审批表示例事项提请岗位批准岗位授权限制预算外支出造成突破预算目标底线销售量无法达到预算目标预算外降价预算外固定资产购置预算外费用项目预算外费用支出—一般控制项目预算外费用支出—重点控制项目2024/12/27133预算控制方式比较方式特点缺点系统在线控制控制严格数据准确执行统计较为便利

控制严格，但可能出现由于种种例外的情况导致业务停滞的情况系统信息流和实际单据流的核对导致额外的工作量人工控制

较灵活可以变通易于接受和是实施

严格性相对不如系统在线控制方式需要人工判断是否超预算，准确性不如系统在线方式控制分析通报

反映情况较综合

控制严格不如前两种监控不及时2024/12/27134预算控制的方法Text一Text二Text三Text四Text五合同控制成本控制制度控制业务控制资金控制2024/12/27135制度控制2024/12/27136完善的基础管理是保证定额和成本核算等基础数据的真实性和准确性的前提。因此，企业实施全面预算管理一定要从源头抓起，加强数据统计和成本核算等基础管理工作。建立完善的预算管理制度、表格、预算管理实施细则（操作手册）以及各项配套的管理制度是保障预算能够顺利推进的前提。

预算管理制度和管理信息统计体系2024/12/27137全面预算制度体系内容全面预算管理手册运营预算管理制度资金预算管理制度成本预算管理制度绩效管理制度

风险

盈利成长2024/12/27138原则一：合规性原则二：适用性原则三：可行性原则四：健全性预算制度制定时，应满足企业战略与经营管理要求。预算制度应对经济业务处理程序要有明确规定，并要简便易行，便于实际操作和运行。考虑企业生产经营、市场业务管理的特点和要求。涵盖产、供、销的全过程，涵盖对人、财、物的全方位管理。原则预算制度设计原则2024/12/27139预算业务不相容职务分离控制要点预算编制（含预算调整）与预算审批职务分离。预算审批与预算执行职务分离。预算执行与预算考核职务分离。2024/12/27140预算制度内容框架总则控制内容奖惩控制目标、适用范围。

控制范围和标准、控制人员权责、控制流程、控制政策。

奖惩对象、处罚方式。执行起点时间、解释权。附则2024/12/27141案例：中国华能全面预算管理制度框架第一章、总则：第二章、组织机构：第三章、全面预算内容及编制依据第四章、内部转移价格第五章、全面预算编制程序与方法第六章、全面预算的执行与调整第七章、全面预算的记录与考核2024/12/27142全面预算管理制度体系分享2024/12/27143分享！！！资金控制2024/12/27144时间价值风险价值投资组合、融资风险资金成本投资机会选择、可行性论证、投资回报率、控制权转移。债权融资成本利息、股权融资的股利分配资金的两种价值2024/12/27145资本结构不合理，资产负债率太高。

股权融资，导致股权稀释，控制权的转移。

融资成本太高，不能按期偿还债务。

缺乏完整的筹资战略规划融资控制的风险识别2024/12/271462024/12/27147融资业务的会计控制一、对筹资业务进行准确的账务处理。企业应按照国家统一的会计准则，对筹资业务进行准确的会计核算与账务处理，应通过相应的账户准确进行筹集资金核算、本息偿付、股利支付等工作。二、对筹资合同、收款凭证、入库凭证等应妥善保管。与筹资活动相关的重要文件，如合同、协议、凭证等，企业的会计部门需登记造册、妥善保管，以备查用。三、企业会计部门应做好具体资金管理工作，随时掌握资金情况。财会部门应编制贷款申请表、内部资金调拨审批表等，严格管理筹资程序；财会部门应通过编制借款存量表、借款计划表、还款计划表等，掌握贷款资金的动向；财会部门还应与资金提供者定期进行账务核对，以保证资金及时到位与资金安全。四、财务部门还应协调好企业筹资的利率结构、期限结构等，力争最大限度地降低企业的资金成本。2024/12/27148风险一风险二风险三风险四投资前缺乏可行性研究和财务评价盲目追求快速扩张，摊子铺得太大，投资项目缺少利润源的支撑。短贷长投，加大偿债风险。投资控制的风险识别不断追加后续的投资，导致拆东墙补西墙的投资行为，直接影响到经营活动资金的安排。2024/12/27149投资活动流程控制2024/12/271502024/12/27151投资业务的会计控制

一、企业必须按照会计准则的要求，对投资项目进行准确地会计核算、记录与报告，确定合理的会计政策，准确反映企业投资的真实状况。二、企业应当妥善保管投资合同、协议、备忘录、出资证明等重要的法律文书。三、企业应当建立投资管理台账，详细记录投资对象、金额、期限等情况，作为企业重要的档案资料以备查用。四、企业应当密切关注投资项目的营运情况，一旦出现财务状况恶化、市价大幅下跌等情形，必须按会计准则的要求，合理计提减值准备。企业必须准确合理地对减值情况进行估计，而不应滥用会计估计，把减值准备作为调节利润的手段。2024/12/27152运营资金控制的风险识别存货严重积压、产品滞销、存货跌价滥用信用政策，大量应收账款形成坏账现金短缺或现金浮存流动性不足，周转不顺畅，运营资金出现负数现金银行存款应收账款存货2024/12/27153112全员绩效考核的落地制约了一个公司战略的实施和发展。成长性破产：公司处于赢利状态并不能保证其现金流量能足够支付债务清偿。4落实服务承诺，提升美誉度现金短缺给企业带来的问题破产倒闭的企业中有85%是盈利情况非常好的企业。

2024/12/27154运营资金管理的核心是缩短现金周期缩短现金周期存货管理应收账款管理应付账款管理促进存货管理优化开单和收款过程，尽量缩短从客户收回货款的时间在合理范围内尽量延长货款支付时间+--提高资产的流动性，让资产动起来！2024/12/27155运营资金管理的执行保障★实行资金高度集中管理，强化资金的预算管理。★实行资金收支两条线制度。

★建立并落实月度财务收支和现金流量制度。★建立应收账款管理制度。★建立资金预审制度。★实行资金跟踪稽查监督制度。

■专门设置资金稽查的部门或科室

■实行财务人员的委派制

2024/12/27156中国移动资金集中管理模式

建立银行集团账户，确定资金自动上划下拨方式，实现批量支付；银行集团账户指定省公司设立一级账户，市公司在当地设立二级账户，一、二级账户之间可以实现资金的自动上划与下拨；一、二级账户均以省公司名义设立，两级账户间通过不同账号予以区分；二级账户为零余额管理，省公司使用二级账户集中为各市公司进行支付，当二级账户发生支出时，先透支，然后由一级账户适时下拨资金至二级账户。

通过资金集中，减少了资金周转的中间环节，有效地实现资金管理风险与效率的有机统一。2024/12/27157中国移动资金集中管理模式

资金集中管理后，省公司集中管理全省的资金账户，通过集团账户方式建立起归集及时的收入账户体系；通过建立营收资金稽核系统，实现对遍布各地的营收渠道资金缴存和归集的自动分级稽核，加强了对资金监控的力度；同时银企互联系统能实时获取各级资金账户的余额及交易信息，省公司可以适时监控全省的资金变动情况2024/12/27158案例：联想集团货币资金执行与控制制度公司下达的《货币资金预算》具有指令性，各部门必须严格执行。1．销售部要按时、按量组织产品销售货款资金的收入，确保货币资金收入预算的完成，力争超额完成货币资金收入预算