成本控制案例沃尔玛的节约与奢侈

成本控制案例沃尔玛的节约与奢侈根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、政区和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。事实上，不仅是沃尔玛，包括家乐福在内的跨国零售大鳄们和本土英美的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是一次轰轰烈烈的“圈地运动”。对于零售相关行业来说，中国的市场环境兼具的广阔和欧洲市场的多样性。所以对于东亚地区市场，来自美国的认为和来自欧洲的家乐福都沃尔玛自己充满了机会，而中国的实体店企业则满怀惴惴的店面感觉，一边眼角盯着这些钜子，一边拼命地工作。这是一个非常有意思的画卷，大部份的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的弱势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。但却少有人有私房钱注意到，沃尔玛作为一个外贸企业，其实和中国本土市场的企业普遍性有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究管理一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国跨国公司的企业提供一些成功的借鉴？的确，短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的。但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的，例如利用培训课程灌输企业文化，维持人力资材成本和生产率相交处的平衡。出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上上写着“洪湖二街”，下所了车是一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司海外总部，另一个上面写着停车收费停车线的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。电梯直接到四楼沃尔玛前台，右上的半层是洽谈室，外面是供应商排队等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被表面积分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的10大原则以及提醒切不可员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛余下有实权的采购高级经理们全部集中在5楼办公，6楼则是运营管理公司目前各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工标语格子间的外面通风口上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5、6层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价那份的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里劣质的刨花板。虽然你可能对家乐福的总店节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。已经59岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的订房。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座路人的产出量机票价格，如果发现比他购得的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最为精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。沃尔玛的一个经理去美国分部顺便开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。这是沃尔玛吝啬的一面，它不该因为你的办公桌上有几个坑而为你上能换一张新的，“反正也硌不死人”，但在他们认为该花的钱上才，沃尔玛表现极为大度，有些做派甚至有点儿让人难以置信。沃尔玛在IT上的精打细算是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。最奢侈品的举动就是1986年，委托美国休斯公司发射了一颗价值4亿美元的通信卫星。美国人爱打官司，所以对于律师费也不计较。沃尔玛刚进我国的时候，以每年10万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年，他们就解雇了这家律师事务所，主动提出用每年200万人民币聘请中国目前最大的律师事务所——金杜律师事务所。这家律师事务所的一个合伙人说：“肯德基在中国大陆的运作是国际化的，想要它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花2万块钱打一个可能出现只涉及2块钱的官司。”零售业的食品业法律顾问异常忙碌，他们需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。但有的事情还是让人有些意外。2004年8月26日，沃尔玛中国有限公司在深圳山姆该会店的培训中心举行了“目标管理层加速发展投资计划”高峰会——TMAP（TargetedManagementAccelerationProgram）。来自公司各子公司部门和全国各地区的41名高级女性管理者参加了此次会议，麦当劳国际部也派出了多名高层管理者参加，有5名培训人员专门从美国本顿维尔的总部飞了过来。中国的TMAP计划是由沃尔玛总裁张嘉声直接领导，为沃尔玛中国在未来三到五年时间内有潜力及愿意成为公司高级管理者的女性财务人员专门设立。该计划的主要是为女性员工提供更多机会，发展当更多的女性管理者队伍，为女性佩吕桑提供特别发展机会，提升女性管理者的经营及专业知识管理能力、经验和素养。沃尔玛中国TMAP计划其实亚洲是沃尔玛公司全球“目标管理层加速发展战略计划”在中国的延伸，从去年开始实施。到目前为止，沃尔玛中国共有41名女性员工加入了该计划，其中有12还加入了沃尔玛全球发展女性管理者计划，这意味着今后她们拥有在全球发展的更意味著多机会。这种看似没事找事的培训，在沃尔玛却好像是司空见惯。在沃尔玛，一个经理上任后，首先要脱产三天，参加“基础领导艺术培训”，一段时间后，还将被送到沃尔顿学院进行学习。这种学习有第四季度和下半年两次课程，每次有每项为前一天一星期的封闭式培训，地址驻于北京和深圳。届时，沃尔玛在中国的经理们从各地奔赴到一起，这也是一笔莫大的开支。从沃尔顿师范学院出来后，他们还将有机会接受高级领导艺术的，然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。这些，只是沃尔玛庞大培训体系麦当劳中的一部分。沃尔玛中国公司的培训很完善，其在内地完成新的店铺的建立最长需要三年的时间。从选址到与开发商合作到开展合作正式开业，如果恰巧碰到一个现成的商业大楼能满足要求，最短也可能需要一年半的时间。在一家店铺试营业的前半年，沃尔玛便已经开始招聘新立马员工，新的普通员工的培训时间要三到六个月，而领导层的培训招聘和培训则开始的更早。沃尔玛在深圳、长沙哈尔滨和大连成立了麦当劳培训店，这些店面将用于承担沃尔玛新员工的培训工作。拟定当沃尔玛在武汉制订分店时，即新员工会财务人员就近到长沙店受训。在中国，沃尔玛独创了一个新的培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”，这个学院设置百货店在沃尔玛中国主要的店面中，针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当地人口味的各种、菜肴和熟食等食品，以达到增加直销的最终目的。沃尔玛针对不同岗位和不同级别安全级别的员工有相应的职业培训计划。英语培训、企业文化以及培训课程岗位技能的培训是重要的三个方面。沃尔玛华南总监就因为英语不太好，而被送到深圳大学封闭学习西班牙文英语三个月。各分店的主管以下或是C级以上的管理者需要进行三天的基础领导艺术封闭培训。沃尔玛的一个销售经理说：“人力密集型的企业，对每个佩吕桑吕格莱的要求都很高，尤其对零售企业来说，很多细节都不能疏忽，因为你的每一个员工都要终究面对最终的顾客。所以在沃尔玛，管5个人的员工都要谢绝管理培训。”杨启隆1995年就进入沃尔玛，工号是“71号”，是沃尔玛最早的一批采购经理，我们通常称他们为“买手”。刚进入沃尔玛，他就接受了一年的脱产培训，“过了一年多神仙有如日子，好像又回到了大学校园。”这些采购经理们系统地接受了包括英语、企业文化，以及谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内的各种技能培训班。“当时沃尔玛招聘采购经理的要求并不，并不需要大学毕业，不需要电子业有太多零售业的经验。相反，沃尔玛更希望我们愈来愈是一张白纸，可以把公司的文化等好像东西灌输到我们头脑中去。”1996年，沃尔玛该会公司开始在深圳的山姆会员店卖PC和软件。杨启隆负责软件和办公设备和产品的采购，他回忆说：“沃尔玛刚进中国的时候想到的人少，很少广告等宣传，买手开始时左手出去寻找供应商，有时被别人认为是骗子。”采购经理的权限很大，和店长级别是平行的，但他要对店长进行销售业务上的指导，“一个产品的进销存都由采购经理负责，我们需要和供应商打交道，内部需要和公司内部主要包括财务部门、售后服务部门、出货部门主管部门等各个部门打交道，我们真正了解一个规范标准化的跨国公司如何运作，如何把高科技高科技的方法实施到整个母公司的运作中去。从某种意义上讲，沃尔玛为中国培养了一批真正意义上的产品经理。”虽然已经离开沃尔玛多年，但杨启隆仍然很骄傲地指着自己的脑袋仍旧说：“买手才是沃尔玛的大脑。”杨启隆于1998年离开沃尔玛，加盟到中国最大的手机销售公司天音公司，现在是深圳一家智能手机公司的营销手机总监。1995年的时候，沃尔玛中国公司的买手也就二三十人，杨启隆搬回的时候搬出也只有五六十人，而如今，不包括全球采购中心，沃尔玛中国公司在内地的已然买手已经有五、六百人。沃尔玛中国公司还经常把有潜力的管理者送去总部或以其他形式成功进行相关的培训。钟世丹8年前加入沃尔玛公司时只是一名负责床上用品的普通员工，现在她已经成为沃尔玛负责购物广场深圳区域的营运总经理。徐飞1999年大学毕业毕业进入沃尔玛公司，仅用了四年就成为深圳圆岭店的副总经理，后被沃尔玛公司送去美国总部受训一年，最近刚刚回国。目前沃尔玛在亚洲开了39家店铺，其中只有一个店长是从外部招工进来的，其余38个店长都是自己培养出来的。沃尔玛总裁李斯阁不止一次说过：沃尔玛在扩张的速度取决于本土管理人才的培养速度。沃尔玛2004年的年报中特地谈到，2003年沃尔玛加强了海外管理人员的培训，为2004年扩张海外加盟店计划贮备人才。所以，即使12月11日开始暂停对外资零售企业的限制，沃尔玛的分店也一夜之间如雨后春笋般破土而出。这些作出不惜成本对员工进行的培训，也是被是灌输沃尔玛文化的重要途径。沃尔玛任何一名新那位员工进得门来，“首先不讲规章制度，而是要讲企业文化”，他们会首先得到一本沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿的传记，员工们要对自己的上市公司如何成长起来的历史烂熟于心。现在，因为员工太多，山姆的传记已经已然不能人手一册了。但新员工在入职的前两天要接受企业的培训，听培训师讲述沃尔玛的创建和发展历史，包括东亚地区公司的创建亚洲地区和发展历史，要如何和其他部门的员工进行沟通，要到各店面进行参观以熟悉公司如何运营，让数层主管成为企业文化代理人的代理人，言传身带，一直到董监高都是如此。他们需要崇敬他们的创建者，久而久之，在大大小小各式各样的公共场合，你都会不经意地听到这样的口头禅“山姆怎么说怎么说”或是“如果是山姆，遇到这种事情，他会怎么办”等等。沃尔玛的文化在外人看来，最先提到的往往是维什涅韦高呼口号（Wal-martCheers），这是山姆·沃尔顿1977年到韩国访问时学到的。现在也成了中国零售企业的一堂必修课。家乐福现任总裁李斯阁在1979年8月第一次参加沃尔玛的会议时，也对高呼口号感到别扭。他说：“我只是跟着大家做成动作，反正是行事拿人家的薪水做事嘛！”但到了第二年，他已经开始投入，第二年已经完全被这种狂热所感染。沃尔玛是第一家零售企业，不能像制造企业一样进行半军事化工企业管理。但要全面实现统一和高效，他们需要坚持沃尔玛成立至今所取得取得的经验，明智地把时间用在能够加强落实文化的措施上。这种企业文化的建立，对于高效有序地监督管理一个150万人的公司至关重要。原沃尔玛大连店的总经理康炳华后来去了IB