招标筹划及合同管理培训

招标筹划及合同管理培训前言

集团整体发展要求的关键词：

立足全球化、规范化，冲刺世界200强

加强盈利能力，以规模为基础，以利润为导向

集团冲刺世界200强，目前第268位

向效益和质量转型升级，确保可持续增长

往年仅对房地产事业部进行利润总额考核，2014年增加房地产项目利润考核，考核项目总体盈利水平，

并根据年度项目利润完成情况予以相应提奖或处罚。2014年度两大基本营运指标：

预销售金额，其得分占总分的30%

利润，其得分占总分的31%

对各事业部年度考核的成本控制扣分细则中涉及招标合同管理的内容1、未按集团分级授权规定执行且无授权管理经集团备案的招标及合同等签批，每次扣一分2、合同质量严重不符集团标准或未按照集团大额合同审批重要意见整改执行，每次扣一分3、招标未按集团制度执行及缺乏竞争报价等导致发包价格超出市场行情经认定的，每次扣一分4、发生串标、故意设技术壁垒、档次标准超配、或存在吃、拿、要等经查实有损集团利益行为，每次扣一至五分

结论：为了控住开发成本、实现利润，

重点应加强对招标与供方（侧重于

战略供方）的精细管控及合同管控三副图片的思考：

从管控的重心而言，招标合同管理圈的概念

即：实现目标成本—合约规划—招标及合同管理—履约评价—

供方库的循环管理

目标成本合约规划招标及合同管理履约评价供方库

上述管理圈的构建核心在于通过全过程管控打通成本与招采，并实现对供方（侧重于战略供方）的选（渠道多元化）、用（有效地过程评估）、育（发现问题并帮助其进行改善）、留（多种激励手段），达到优质供方（指适合房企自身的供方）沉淀及合作双赢为目的的体系化管控

招标筹划1招标过程管理2合同管理3供方库4招标筹划工程采购的概念，即发包1、“虚实转换点”，从虚到实的转折点就是发包，承上启下

对应成本实现过程---由虚到实虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价

进而实现目标成本的落实2、通过市场竞争找到合适的价格和合作单位；

招标的目的就是

形成有效的竞争；竞争是降价的最有效手段

（反之，直接发包不利于控制成本）3、定标的原则：合理低价(合理的概念是能做出符合要求产品)招标筹划——招标模式及其配套方案，招标进度计划，招标成本控制；1、编制前的研究工作——研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节；2、文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，保修时限及要求，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价细目表）；3、

设计和工程条线及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。4、

各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系——（a）图纸明确完整；（b）图纸不完备；（c）图纸需投标人深化设计；（d）不明确工程；工程量清单招标的优点降低职业风险，对成本人员的个人水平的依赖性降低；提高工作效率，尤其是能大大缩短结算核对时间；便于成本数据积累，建立成本数据库；工程总价准确；发现设计失误，减少变更；及时评估出造价咨询公司的工作质量标准化招标/合同文件1、招标/合同文件标准化的意义2、标准招标/合同文件体系与模块3、标准招标/合同文件的结构4、标准招标/合同文件的应用5、技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求6、工程量清单与模拟清单

一季度已开展工具包计划范本编制招标文件合同编制指引二季度，集团提出范本编制的基本要求，推进第二轮编制工作：招标成本控制控制要点：获取竞争性低价成本有条件的，采用工程量清单方式控制原则：全面招标原则（除垄断行业，应避免直接发包）

合理低价中标原则透明公正原则招标筹划1招标过程管理2合同管理3供方库4招标过程管理目的

为响应全面预算和精细化管理战略要求,规范招标管理工作，规避风险，树立集团信誉和良好的企业形象，不断提升招标工作的规范化、标准化、精细化管理水平。适用范围

适用于集团下属事业部、城市（区域）公司、项目公司范围内所有工程招标业务。适用专业范围包括不限于：土建总包、装修、幕墙、钢结构、QS、景观、门窗、机电安装总包、智能化、消防、泛光照明等工程招标。资料齐全性要求：

发标前：工程商资格预审表

招标预备会会议纪要（建议1亿以上要开预备会）

招标小组组成人员

招标文件（合同）

评标方法（技术、商务）

事业部招标文件审批表

发标后：开标记录表

回标分析、评标会议纪要

询标会议纪要

定标报告

中标单位审批表

合同文本（事业部审批版）管理时限要求

目前，1000万以上招标计划由半年报调整为季报。

季度招标计划，由各事业部合约总监及分管领导签字后，每季度末报下季度招标计划（12.25日之前报一季度、3.25日之前报二季度、6.25日之前报三季度、9.25日之前报四季度），由事业部以各城市公司为单位将各项目的招标计划上报集团OA（集团工程合约部于当月30日前确定招标跟进计划）。

集团合约的招标跟进节点时间等同于各事业部合约总监

二季度集团合约与各事业部合约确定跟进1000万以上招标计划47个，其中1亿以上招标计划30个，1000万~1亿招标计划17个。

三季度，各事业部合约上报1000万以上招标计划640

个，其中1亿以上招标计划54个，集团合约跟进1000万以上招标计划40个，其中1亿以上招标计划25

个，1000万~1亿招标计划15个。根据目前招标计划跟进情况，广东、京津事业部的招标管控较好

各事业部招标计划汇总表招标计划跟进时反映出的注意点：

1、目标成本并没有完全分解到业务活动如招标计划中，从而出现

招标计划中列的目标成本为上一级科目的目标成本的情况2、对于合同签订，缺乏事前的招标计划和控制3、标的大的招标计划选择招标单位时数量应加大，引入充分竞争机制4、事业部应充分利用集团层级供方资源平台5、事业部也应建立起供方资源库6、招标管理在集团内部对标时，应多向一部、二部、东北（2013年成本

合约管理前三名及专项管控效果好的广东、京津事业部学习。

招标重要环节管理一、投标单位选择和考察，资信证管理

集团发证范围内的承包商经审核通过者，颁发《绿地集团合格承包商资信证》，分A级、B级

非集团发证范围内的工程承包商的工程招标，投标单位的选择由事业部组织各部门推荐，进行资格预审、考察、审批等。对承包商的考察，包括但不限于承包商的总部考察、高层互访交流、技术或商务沟通、项目实地考察等，查看和核实该单位的工商营业执照、经营资质证书、安全生产许可证、经营业绩等情况，就绿地集团招标项目的大致情况、付款条件等重大合同条件交换意见。

绿地集团合格承包商资信证名录每两年更新,被集团或事业部评定为不合格的工程承包商，在限制期内不得参与投标。若事业部有新增的符合B级工程承包商资信合格要求的单位，

仍应推荐并递交资格预审资料至集团工程合约部注意事项：总包与精装修、幕墙、钢结构的标的设置不同

中标原则：合理低价原则、优质优价原则

大额合同（1亿以上金额），若经招标，意向由未持资信合格证的单位中标，必须在大额合同报集团审批时将该单位资质情况按资信报审要求附上。

合同金额大于1000万元的，未持资信合格证的单位中标，则应在1000万以上合同报集团备案时附上该单位资质情况。二、成立招标小组

招标小组宜设组长一名、副组长一名、招标经理（负责人）一名、监督人一名、评标人员（商务与技术）若干名。兼顾事业部、城市公司、技术人员和商务人员的比例。《招标小组人员申请表》事业部进行流程审批。

招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。三、招标预备(启动)会议（1亿以上标的的建议采用）

由招标经理（负责人）组织召开招标预备(启动)会议，招标小组全体成员参加，会议讨论招标方式、投标方具备的资质、技术要点、工程界面、商务要点、计价方式、招标各环节时间节点安排、投标单位选择方式、评标方式、招标清单编制、图纸完善时间安排、付款方式、工期、质量要求、创优及考察安排等等。会议形成《招标预备会议记录表》。集团、事业部、城市公司人员可以通过各种方式参加会议。

计价与付款方式推行工程量清单（含模拟清单）计价、总价闭口、综合单价闭口的计价方式。

因图纸不全或工期要求比较紧急的情况，可采用模拟工程量清单、综合单价闭口、全部措施费闭口的计价方式。

适当减少采用费率（或定额）招标，在工期特别紧急、没有施工图纸的项目中采用。

编制评标办法。比如：明确技术标和商务标权重等。

付款方式，尽量采用节点付款，限制使用月度付款，减轻月审核工作量、财务压力及按月付不出款的工程管理被动及索赔风险。

四、招标文件准备

事业部要每年组织更新、编制所需的招标文件、标准合同范本，把实际工作碰到的问题在标准合同范本中予以规避，招标文件及合同要求要标准化，在内容上要体现出结构化、模块化，避免在以后的招标中浪费人力物力，提高审阅、修改效率。

招标文件一般包含投标须知、招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、技术要求、工程界面、计价说明、付款条件、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）、工程量清单、图纸、投标文件格式、特别约定等等。招标文件中技术标部分由事业部技术管理部门编制，商务标的编制以及招标文件的合成由事业部合约部完成。事业部完成对招标文件的审核，对招标文件负责。

招标经理（负责人）将招标文件汇总整理后报招标小组副组长、组长，按分级授权规定审批定稿。

招标文件不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得以投标单位中任何一家的未经评审的设计图纸、生产（技术）标准作为方案中的技术标准，任何条件的设定不能出现只有唯一一家投标人满足的情况。

招标文件中关键要素和环节必须齐全，应有明确的评标办法。

五、发标和答疑（会）

集团发证范围内的单位，招标小组必须查验《绿地集团合格承包商资信证》。非集团发证范围内的投标单位发包小组必须查验投标单位的介绍信、核实无误后方可领取招标文件。

对投标人提出的疑问，以书面形式进行答疑，答疑文件由招标经理（负责人）组织编制，按招标文件审核批准程序审批。

答疑可采取答疑会形式，合约、工程、技术统一参加，最终形成答疑文件。

答疑文件由招标经理（负责人）统一发送给所有投标人，答疑文件作为招标文件的组成部分。六、开标、评标

开标时，招标小组组长、招标经理（负责人）、监督人至少两人到场，并做好记录，填写《开标记录表》，到场人员签字确认。

开标后，招标经理（负责人）负责将招标文件、投标文件分发到评标人员手中，并明确评标人员分工、评标会议时间等。

在评标过程中，如发现投标人相互串通投标报价或者以其他方式弄虚作假，应否决投标人的投标文件。

若首次商务、技术评标后，填写《第一轮评标记录表》。招标小组无法就已收投标文件做出评标结果，则需要进入询标程序。

经首次询标后回标，可组织第二轮评标并填写《第二轮评标记录表》，所有与会人员签字确认。

询标、回标次数视回标响应情况而定。但是每次询标、回标前要准备充分，全面深刻、提高效率。七、询标

询标过程中技术标应重点澄清主要材料、设备资料技术参数要求、施工、供货进度控制点、技术方案的可行性、项目主要管理人员的能力等主要内容。

询标过程中商务标重点澄清投标范围、报价项目的缺漏、数量是否正确，价格是否合理、支付方式及其它合同经济条款是否响应，或有新增下浮让利请求等主要内容；

招标小组组长和监督人须参加询标会。

投标单位如不能当场回答的，可会后提交补充投标文件。

通过询标达到统一技术标准，澄清标书疑问的目的，如一次不够，可以进行多次询标，由招标小组组长决定。

询标会议须形成《询标会会议纪要》，双方签字确认。

询标结束后要求各投标单位进行再次竞争性报价。八、定标、定标会

招标小组组长负责对两家推荐中标单位进行再次议价，进行商务谈判，商务谈判前认真准备谈判内容，形成商务谈判会议记录表。

商务谈判过程中招标经理（负责人）和监督人参加。

坚持合理低价中标原则，原则上第三轮报价低者为中标单位，另一家为后备中标单位。

招标经理（负责人）负责整理定标报告，招标小组组长、监督人、招标经理（负责人）签字后按分级授权规定报各级领导批准。

事业部宜组织召开定标会进行会议决标，参加人员包括不限于招标小组成员，集团视情况参与。

在定标报告批准后、合同签订前与待签合同等其他资料一起按规定报送集团九、中标

让候选中标单位对其报价进行最后书面澄清，以解决可能的各种差错以利于合同实施。如果其调整改变候选中标单位，则由调整后的候选中标单位进行澄清。

接到澄清函件后，合约部负责《中标单位审批表》在事业部的流转签批工作。

审批通过后，可向中标单位发出中标通知。十、合同签订

中标单位确定后招标单位和中标人应按照招标文件、投标文件、踏勘答疑及澄清纪要和合同谈判纪要订立书面合同。

上述合同如发生变更或增加补充协议或解除中标通知书的，相关领导按各自的授权权限进行审核和审批。因中标方无法签订合同的，视具体情况决定进一步协商，或按招标约定进行索赔。

对如下形式集团认定为招标程序不合格或虚假招标：

1、招标记录中招标小组成员少于3个部门的；2、中标价格明显高于市场商务条件和价格的；3、招标结果为最高价中标，且无适当理由备注说明的；4、有补办招标资料与补签流程行为，且无适当理由备注说明的；

对招标程序不合格或虚假招标的行为，集团工程合约部一旦查证，

将专题报集团总裁室处理。

其他说明内容：

原则上所有标的额超过50万元的发包项目均应通过招标的形式确定。特殊工程项目或突发的、紧急的，或不具备招标条件的，书面报告集团工程合约部备案后，可执行相关的议标规定；特别紧急的或金额较小的（50万元以下）或地方政府垄断工程可以执行直接发包的规定，超过50万元的直接发包书面报告集团工程合约部备案后，可执行相关的直接发包。

在合同授予时，还需同时符合当地建筑市场的招投标规定。

招标筹划1招标过程管理2合同管理3供方库4合同管理合同签约阶段的成本控制控制要点：合同谈判合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订原则、

招标原则、利益明晰原则合同涉及的主要经济条款合同造价：固定总价合同、固定单价合同、费率合同付款进度：按形象进度付款，不建议按月付款总包管理配合费：1~3%采购保管费：上限5%保修金：3~5%材料供应方式：甲供、甲指乙供、乙供变更与签证：按合同单价、按定额下浮竣工验收与结算：结算方法、核对时间要求等合同管理与成本管理及工程项目管理的关系

有效的工程项目管理和成本控制是通过有效的合同管理实现的。工程管理人员与成本合同管理人员共同做好合同，管好合同。

合同的管理贯穿于整个工程项目的始终。项目工程建设的工作过程概括起来就是两个环节：一是签订合同，二是执行合同。这两个环节是密不可分的，前一个环节是后一个环节的基础，后一个环节是前一个环节的继续，缺一不可。成本合同管理人员在施工阶段的职责：解释合同，协助项目经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈判，在工程人员的协助下进行工程的支付与结算。建立流程化和标准化保障体系

1、流程化管理和标准化范本对于走向正规化发展的企业至关重要2、要结合本事业部管控模式和现状特点建立流程化管理体系，

不能贸然照搬某些标杆企业的流程。

3、和流程相比，关键节点的作业指引及其配套表单更为重要。

4、流程的制定一定要简明、走向和责任清晰，切勿变成“推脱责任和扯皮”的工具。

5、建筑产品和部品构件的标准化、系列化是控制成本、提高效