任务安排与生产准备

通过日常工作，我们不难发现，给下属布置工作任务不仅是一句话或一张指令单，而且要懂得一些技巧才行。因为到处是命令，等于没有命令；只有最恰当的命令，最正确的命令，才是最有效的命令。这是常理，作为管理者更应精通此道。否则工作中就容易走弯路，比别人慢半拍，或下属工作质效达不到预期。12让员工找到自己的位置1、明确员工的角色2、告知员工应做的工作3、让员工了解工作流程要不得却曾经发生过的事：

个别部门将《岗位职责说明书》视为其他部门的职能：“你们给我们制定二操和三操针对性的岗位职责吧”“你们把岗位说明书按要求做好后给我们一份吧”合理地分配任务简明地表达要求什么样的工作结果采用适当的方式下达命令通过提问，复述工作要求确定正确传达把任务分配给最有能力完成的人愿意听取员工关于完成任务的建议和可能需要的支援在工作圆满完成后提出表扬

1.明确任务内容★运用5W2H的方法What——工作任务内容？Why——工作的目的、目标？Where——在哪里做？Who——谁负责？谁协助？When——进度时限要求如何？How——如何做？有哪些注意事项？Howmuch——成本？★如有必要，可书面形式下达命令。4合理地分配任务2.彻底确认★遵循合理的任务传达步骤；★不要经常一次给部属太多的任务；★使用对方容易了解的词语；★复诵与质询任务的要点；★直到确认部属已完全了解。3.使部属乐意接受，并会全力以赴★让部属领会任务的目的和意义；★要明确具体地表示；★选择最合适的方式；★应避免引起不悦或反感；★信赖对方，充分授权（不授责）。5合理地分配任务

61.明确具体2.确认了解程度3.激发部属执行意愿下达任务的三大原则1.部属的能力与意愿★谁负责哪一部分；★说服的艺术；★对方的工作能力是否足够；★

对方接受任务的程度。2.工作标准★不要以为部属应该知道了，命令的方式因人而异，应尽量详细说明；★完成任务的重点应非常清楚；★完成任务的时间及衡量标准需明白指出；★

允许部属有确认和商讨的机会。7下达任务的注意事项3.任务均衡的团队精神★受命的部属工作是否很忙；★是否有些人总是做困难的工作，而有些人恰好相反。4.其他注意事项★命令的口气；★

应有专人负责处理，避免多人进行而没有负责者；★应对部属的工作进度做必要的追踪和适当的控制；★任务交待后避免轻易改变主意，确有必要时，应委婉说明。8下达任务的注意事项

9吩咐——尽量用亲切的语气要求部属请托——用拜托对方的语气要求部属询问——用询问的语气激励部属暗示——暗示部属最适合此项工作任务征求——用商量的语气与部属探讨工作任务及交付严正——用严厉的态度要求部属完成工作下达任务的语气1、确定需要委派他人去做的工作2、选定能够胜任工作的人3、制定一个确切的委派计划(P)4、确定委派工作的时间，条件和方法5、委派工作(D)6、检查工作进展情况(C)——问题17、检查和评价委派工作达成的结果(A)——问题2有效委派抓住布置工作的要点任务与职能相称避免越级指派交代必须明确与员工商讨任务执行过程中可能出现的问题重点突出的布置任务阐述任务内容陈述你需要什么样的结果说明可能出现的问题让员工提出问题，并耐心做答时间紧张的情况下，采用提示单或备忘单

有些管理者认为他们很擅长委派工作，他们将所有日常垃圾工作和责任一股脑的委派给了下属。这样的做法或许管理者本人会感到高兴，但团队成员则不然。下属在杂乱无条理的工作指令过程中会产生烦燥或工作质效打折扣，感受不到成就感。所以，有效的工作委任能够提高团队的业绩，但更需要勇气，纪律和自我意识的支持。13委派下属的方法1.了解自己的价值。

如果自己的工作内容与未成为管理层之前的职位一样，那么我们就不应该得到提拔。不要自降身份。即使我们认为自己能比员工做得更好，否则尽管自己很辛苦，却没有给所在团队增加价值。

我们必须要做一些和团队工作有所不同的工作：组织和团队管理、督导检查、进行最合理的工作分配、工作创新。

2.要清楚的表达你所要的结果。

要清楚的说明自己所期待的工作结果以及工作完成的时间。即使我们不得不再三向团队强调，也一定要这样去做。如果有任何模糊不清的地方，我们的意思都会被错误的理解。不要责怪工作团队，要受到责怪的是我们自己：下属员工不是心理专家，他们不会读心术。

清楚的表达能够避免返工和冲突，避免以后士气和信心的低落。143.手段灵活。

我们可能会认为自己是唯一知道如何正确行事的人。不过请让自己的下属创造一些惊喜吧：他们有可能会找到更好的做事方法。

4.懂得放手。

不要五分钟就检查一次下属的工作情况。给下属一定的信任，如果他们有什么长处他们一定会表现出来。我们需要的是例行的沟通。155.随时提供帮助。

鼓励员工说出他们所碰到的任何问题。不要直接告诉他们答案：帮助他们自行发现解决方法。我们不必通过直接告诉他们答案来展示自己的聪明才智：那样的话会让他们学会一切都依赖我们。

6.给队伍施加压力。

有压力是件好事，它让人们体会成就感，发现全新的具有创造性的做事方法以及发展新的技巧。虽然压力是好事，但精神负担并不是好事。它们的区别在于对压力的控制。只要让团队觉得一切皆在掌握之中，他们所感觉到的就是压力而非精神负担。合理的工作分配能使员工掌控工作而避免造成精神压力。如果团队成员超负荷工作导致抱怨频频，精神压力便已成为员工的思想主流。

167.委派有意义的工作，而不仅仅委派日常的垃圾工作。8.永远不要推脱责任，除非你想要一个只是表面上看起来还不错，实际上队员们勾心斗角，整个功能失调的队伍。

我们可以下放权力，但是不能下放责任。我们终归要为整个团队的工作成果负责。（个别管理者的“出事故当天我休班了”的理论）9.不吝惜赞扬。

这样做可以巩固我们的地位，因为这样能为自己带来忠诚、信赖和尊重，使下属成员更乐于向高质效工作看齐。171、用人所长。

员工绩效不好，管理者常从员工身上找原因，其实，更应该反省一下管理者自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。2、加强培训。依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。3、明确目标。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。提高下属员工的绩效4、建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。★绩效标准，必须是薪酬发放的依据，才能保证激励效果。

5、及时监控绩效考评。考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，就不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

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206、及时反馈考评结果。在绩效考评刚刚出结果的时候，是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利