3.BSC战略解码课件

.2.开展年度差距分析与市场洞察3.修订并理解公司战略规划（SP）6.战略解码后的执行监督与管理股份公司高层人力人力等职能部门采购销售研发生产制造子公司图：ABP股份组织架构）；）；u1999年《财富》周刊刊登过文章《CEO失败的根本原因》并公布了一组数据：“有70％的企业失败的原因不是战u2003年以后中国掀起了“战略执行新科学”研究与实践的热潮，其研究的课题是如何实现从战略到执行的无缝隙产品开发流程产品开发流程供应商管理流程供应商管理流程战略远景质量管理流程战略远景质量管理流程生产管理流程生产管理流程图：战略执行的障碍），），华为运用“战略解码”实现从战略到执行一致性。战略解码是DSTE（DevelopStrategytoExecute从战略到执行）战略管理流程的三大环节之一战略解码执行监控战略分析与战略制定战略解码执行监控看行业（趋势）看市场（客户）BSC&PBC/OKR(年度计划、预算、考核)执行监控/评估与修正看竞争（对手）看行业（趋势）看市场（客户）BSC&PBC/OKR(年度计划、预算、考核)执行监控/评估与修正看竞争（对手）看自己看机会战略机会机会窗口业务计划/预算/绩效：体系目标/行动策略/行动计划财务指标/预算体系/组织KPI定控制点定目标定策略竞争优势与能使命与愿景/财业务组合/产品力建设务目标/非财务与市场/增长路目标径/支持策略战略定位/财务预测/业务组合/能力建设三年规划:三年战略方向/三年财务预测/客户与市场策略/解决方案策略/技术与平台策略/质量与成本策略华为DSTE已更新到2.0版本，战略分析从4月份开始，9月份完成战略规划批准；战略规划文件（SP）发布后，进一月二月三月十二月四月五月六月七月八月九月十月一月二月三月十二月战略分析战略制定战略解码战略解码执行监控从BLM到BEM，再到战略地图与平衡计分卡（2017年），华为公司在战略解码工具选择上经历了很多尝试的调整战略解码在操作中分为五个操作步骤（又称：年），u财务预算、人力资源u中高层经理的PBC《年度业务计划书》是战略解码的重要输出文件,可以分为5个部分,其中第l、2部分是战略分析与规划环节的年度滚动内容,但为了确保SP对BP做正确地输入,确保年度业务计划书的完整性,也将其成果作为《年度业务计划书》的组成部分,同时其余相关预算套表、PBC皆可以作为附件2.战略滚动2.战略滚动修订要点3.年度目标与计划4.财务预算5.注意要点1.年度差距分析与市场洞察1.年度差距分析与市场洞察u差距分析u问题清单转换u财务预算表u年度业务计划u市场洞察u业务设计u公司战略图卡表u人力预算表实施注意要点u创新焦点u关键任务u部门OGSMB打造世界一流汽车企业打造世界一流汽车企业CS53S53战战战研业执评评究和规务计划行和监估及审价与考划划控控计计核核组织及能力流程及标准信息化3333.2.开展年度差距分析与市场洞察3.理解并修订公司战略规划（SP）5.链接预算，确定《业绩承诺书》6.战略解码后的执行监督与管理差距分析按照总体业绩回顾、产品（或服务）业绩回顾、关键任务回顾、业绩差距分析、机会差距分析、差距分析u财务业绩uA产品业绩uA关u管理业绩uC产品业绩uC关键任务u业绩差距3总体业绩回顾重点看过去一年（每季度或每月度）/过去五年趋势、目标值与实际值对比、行业标杆企标杆企业对比分析标杆企业对比分析长注：过去总体业务趋势回顾还需要将目标值与实际值进行差距对比产品业绩回顾同样要重点看过去一年（每季度或每月度）/过去五年趋势、目标值与实际值对比、行业标企业名称企业名称销量（万盒）销量（万盒）标杆企销量（万盒）销量（万盒）销量（万盒）注：重点产品过去总体业务趋势回顾还需要将目标值与实际值进行差距对比关键任务回顾主要着眼于关键任务结点目标与实施结果的对比，要寻找问题123456业绩差距是现有经营实际值和目标值之间差距，业绩差距常常可以通过提高战略执行效率来填补，并且一般不需要序号差距描述业绩机会差距说明1营收规模差距√营收规模增长速度较快，但与十三五期初制定的目标值有差距，近三年大约85%2市值目标差距√市值目标没有实现，与总体差距较大，202X年仅为XX亿3产品差距√①A产品成长性较差，与预期目标差异较大，市场占有率仅为1%；②B产品有一定程度提高，但与对标竞品如斯达舒、摩罗丹、胃苏等相比，仍有较大的销量③C产品销售增长乏力，根据提供的数据，C产品20XX年总体销量甚至有下滑的趋势；④D产品增长较快，但总体规模较小，仍需要时间扩大规模。4AB与CA协同发展的机会①在价格下降背景下，AB业务增速仍达到8%左右，AB业务能够扩大体量，尽管利润率很低，但与CC有供应链协同，目前已经出售②CC龙头企业纷纷连锁布局，行业集中度正在有效提升，错过了在全国跑马圈地的发展时机；目前在区域内发展，体量很小，但可能存在区域内渗透的机会，建议关注5新产品研发上市机会√①E1、F3、G12等新品需求大，但产品实际研发进度缓慢，没有按时推出上市，错失市场机会②竞争情报收集、产品管线规划等方面存在严重不足，慢性病产品开发立项迫在眉睫机会差距是现有经营成果和新业务设计所能带来经营结果之间差距的一种量化评估，换句话说机会差高战略执行效率能够填补的，往往需要有公司有新的业务设计。机会差距识别要看新业务的机会、管理创新的机会，在过去有哪些机会没有抓住。来源与经营业绩回顾序号差距描述业绩机会差距说明1营收规模差距√营收规模增长速度较快，但与十三五期初制定的目标值有差距，近三年大约85%2市值目标差距√市值目标没有实现，与总体差距较大，202X年仅为XX亿①A产品成长性较差，与预期目标差异较大，市场占有率仅为1%；②B产品有一定程度提高，但与对标竞品如斯达舒、摩罗丹、胃苏等相比，仍有较大的销量3产品差距√③C产品销售增长乏力，根据提供的数据，C产品20XX年总体销量甚至有下滑的趋势；④D产品增长较快，但总体规模较小，仍需要时间扩大规模。4AB与CA协同发展的机会√①在价格下降背景下，AB业务增速仍达到8%左右，AB业务能够扩大体量，尽管利润率很低，但与CC有供应链协同，目前已经出售②CC龙头企业纷纷连锁布局，行业集中度正在有效提升，错过了在全国跑马圈地的发展时机；目前在区域内发展，体量很小，但可能存在区域内渗透的机会，建议关注5新产品研发进度√①E1、F3、G12等新品需求大，但产品实际研发进度缓慢，没有按时推出上市，错失市场机会②竞争情报收集、产品管线规划等方面存在严重不足，慢性病产品开发立项迫在眉睫差距小结（1）AA产品（1）AA产品一品独大（2）新产品增长乏（2）新产品增长乏力进度缓慢（4）多元化发（4）多元化发展机会不明解决思路一.巩固优势产品，确保市场地位①逐步建立产品经理制度，全程跟进AA产品的全生命周期管理②巩固和保持现有产品的市场优势，并对其二次开发，扩充适应症以提升销量二.挖掘现有产品潜力，实现快速增长①对现有产品进行筛选，选择潜力产品重点突破②扩充现有产品销售渠道，开发第三终端，未来伺机进入第二终端③加大市场营销力度，通过学术推广和赋能渠道，提升新产品销量三.加大投入力度，扩充产品品类①建立整合的研发流程和制度，加快研发速度，尽快投入市场②寻找新产品机会，通过兼并、收购、合作等方式扩充公司品类资源四.通过市场分析，确定相关多元化机会①完善投资管理研究和决策流程，逐步向数据决策方向转变②建立投资业务和主营业务联动的机制，使投资业务反哺主营业务市场洞察主要涉及宏观环境、产业环境、能力与资源、SWOT分析、年度战略修订启示等五个外部环境分析外部环境分析修订的启示修订的启示在分析前最好对PEST结构清单进行一次与行业的相关因素变化与趋势•热点政治事件的出现•所在国税收政策•合同法与消费者法律•人力资源相关法律法规•环保安全相关法律法规•所在国经济状况与趋势•利率与货币政策•汇率变化趋势•能源供给成本•客户总体实力与结构•人口数量与结构•劳动力与流动性•社会教育水平•宗教信仰与风俗观念•社会福利与生活条件•职业态度与企业家精神•政府科技开支•产业技术水平•新型发明专利•技术迭代趋势与速度•信息技术变革产业环境分析工具是波特五力模型，波特认为行业五种力量变化会决定行业的竞争激烈程度，进而具体的变化与趋势从产业政策保护、规模资源投入、技术壁垒、专有供应与销售渠道等制约性因素，看未来潜在竞争对手颠覆可能性替代品转换成本、替代品性能/价格、买方对替代品偏好供方可替代材料、自身对供方重要性、转换供方成本等因素客户价格影响度、买方自身转换成本等因素竞争对手产品差异性、行业竞争对手退出壁垒根据企业价值链对企业所拥有的能力与资源进行分析，寻找优势与劣势利润利利润利润标杆状态企业 将PEST、波特五力模型、波特内部价值链分析总结出来的机遇与威胁、优势与优势-strengths劣势-weaknessesW1：机会-opportunitiesO1：发挥优势WO策略利用机会WO1:WO2:WO3:威胁-threatsT1：WT策略Strength(优势)Weakness(劣势)1.产品优势：拳头品种，潜力品种，未来之星2.营销优势：处方药营销的优势3.管理优势：公司组织资产及管理体系的优势，高管人员的理念、背景、目标一致4.品牌优势：四川唯一的中华老字号制药品牌、中国驰名商标、国家高新技术企业1.营销劣势：OTC营销体系2.研发劣势：研发体系缺失，研发能力不强3.人才劣势：中基层管理、营销、技术人才缺乏Opportunity(机会)1.大健康产业：大健康领域快速增长，人口老龄化1.加速双跨品种的双线齐推1.积极开展学术与品略1.大力发展OTC营销2.加快中药系列产品发展1.建立OTC营销模式（盈利体系、样板市场、推广方式、直营1.引进、培养、留住 核心人才（OTC、网销、康养、医院管理、牌推广牌推广2.改革红利：医药政策带来机遇（如两票制、持有人制度、原料备案制度、经典名方、鼓励规范用药对口服制剂利好等）1.加大经典名方研究2.加大现有独家中成药学术及科研进度1.增加省区进入医保目录的品种数量1.推动战略执行体系建设1.大力开展口服制剂院外OTC推广2.加大经典名方研究1.提升普药销售规模2.探索更符合当下政策的OTC创新推广模式1.扩大新品研发范围（持有人制度、原料备案制度、经典名方）2.与研发机构建立战略合作关系3.资本机会：新三板及资本市场快速发展1.推动优良企业并购1.选择优良标的物，实施并购1.推动IPO转板1.尝试参股或控股研发机构2.引入战略资本，加快新药和仿制药的研发Threat(威胁)1.政策风险：一致性评价（欣可来、1.加快一致性评价速度1.做好竞争预备方案1.寻找一致性评价的备用方案（营销）1.做好进一致性评价后的新的学术与推广方案（同竞争预备方1.增加适合OTC营销1.加快一致性评价速度1.加强OTC管理人员的政策培训W的处方药品种W2.竞争风险：行业集中度进一步提高，小企业抗风险能力弱1.打造四个拳头品种1.提升业务规模2.提升企业管理者的管理水平1.加强品牌推广、宣传1.在样板市场和全国市场分别试点创新模式1.筛选差异化产品1.建立人才的激励机制战略启示1设立专业销售公司，加速双跨品种的双线齐推，大力发展OTC营销2加快中药系列产品发展3加大经典名方研究4加大现有独家中成药学术及科研进度5积极开展学术与品牌推广6进军专科医疗、养老产业7大力开展口服制剂院外OTC推广8增加省区进入医保目录的品种数量9选择优良标的物，实施并购推动IPO转板加强品牌推广、宣传提升普药销售规模扩大新品研发范围（持有人制度、原料备案制度、经典名方）课堂练习Em看“行业”•政治、GDP等经济规模、人口数据统计、技术的变化与危机？•你所处市场规模和未来增长预期如何？产业链上下游变化与危机？看“客户”•你服务于哪些客户？他们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？看“竞争”•竞争市场上发生了或者正在发生什么变化？竞争对手有哪几类？谁是主要竞争对手？•他们的经营状况如何？未来竞争的主要策略是什么？看“自己”•我们的优势是什么？我们的劣势是什么？•我们还有哪些隐藏的、未被利用的资源？看“机会”•未来在客户领域我们有哪些新的投资机会？•现有与未来投资机会的业务属性是什么？SPAN图（市场吸引力/公司竞争地位）将业务分为明星、金牛、问题、瘦狗四类。.2.开展差距分析与市场洞察3.修订并理解公司战略规划（SP）6.战略解码后的执行监督与管理u产业创新分析u产品创新分析u管理创新分析u使命、愿景与价值观u总体战略目标u客户选择u价值主张u价值获取u活动范围u战略控制u风险控制u关键任务目标u实施原则与计划u价值链分析u关键成功要素重点输出“战略启示”创新焦点要求我们通过“差距分析与市场洞察”寻找到新的业务机会，对这些业务机会进行，每年产业吸引力产业吸引力4分产业吸引力－竞争力分析模型核心核心业务2核心业务1产业竞争力N简述修订要点说明原规划内容调整后内容备注12345678其次还要总结SP对BP输入N123.2.开展年度差距分析与市场洞察3.理解并修订公司战略规划（SP）5.链接预算，确定《业绩承诺书》6.战略解码后的执行监督与管理财年XX年考核得分资本收益率供货时间生产周期流程错误率4、学习成长维度指标上表：美国ADI公司平衡计分卡第一阶段:平衡计分卡发展阶段（关键词：突破财务考核 将战略图卡表作为呈现“公司/部门年度目标与计划”的主要载体文件，战略地图是主要载体文件的起点 1使命：为客户、员工、股东创造价值价值观：创新、敏捷、团队愿景：成为全球排名第一的香水瓶供应商财务2财务2报客户3客户344765765程化ABC8989长 大区利润//生产力战略成本费用率/流动资金周转天数/客户卓越产品与市场组合/新增战略客户数/新品增长率/综合满意度/敏捷、快速协同订单满足率/敏捷研发管理技术成果转化数量技术研发实施计划成长人力资本准备度每一元薪资支出收入贡献关键人才培养计划任职资格达标率信息资本准备度信息化系统建设（GS）信息化建设计划竞争情报网络建设数/组织资本准备度A类创新成果/企业文化建设计划 第一负责人：人力行政副总经理；第二负责人：人力资源部长12、成功标志：形成《LILLE公司人才培养体系实施规划设计调研》。2--32、成功标志：形成《LILLE公司人才培养体系--4--52、成功标志：形成LILLE公司优良作风提炼与传导N战略目标KPI或GS（支撑哪个核行动计划名称起始时间步骤内容内容及衡量标准描述）责任人备注1234分为转化问题清单、开发公司战略地图、确定公司BSC、编制公司行动计划、分解部门OGSM/BSC/目标卡等为了确保战略规划SP对年度业务计划BP正确地输入，需借助《战略地图问题清单第四步编制公司行动计划表第五步分解部门OGSM/BSC第四步编制公司行动计划表第五步分解部门OGSM/BSC/第三步确定公司平衡计分卡第一步转化问题清单第二步开发公司战略地图问题清单为SP与BP的转化提供了一个接口，明确了战略规划（SP）对（BP）要做哪些输入，将SP中的内容与BP中的战略地图相匹配。在实际操作中，问题清单部分问题如果在SP中没有描述，则需要单独进行分析与决策维度问题清单与SP文件的对应章节战略任务战略意图：使命、愿景与价值观财务2.衡量股东价值实现的财务战略目标是什么？战略意图：战略目标客户3.主营业务收入增长路径是什么？(客户选择、价值主张、价值选择、活动范围、增长路径）？4.客户价值主张是什么？哪些是优势/短板？如何设置目标？创新焦点：SPAN分析、三层面业务规划业务设计：客户选择、价值主张、价值选择、活动范围、增长路径内部运营5.满足客户价值主张的关键举措是什么？如何设置目标？6.实现成本控制目标的关键举措是什么？如何设置目标？7.流动资金周转目标的关键举措是什么？如何设置目标？关键任务：关键战略举措与计划学习成长8.人力资本准备度目标有哪些？如何设置目标？9.信息资本准备度目标有哪些？如何设置目标？10.组织资本准备度目标有哪些？如何设置目标？关键任务：关键战略举措与计划YYYYYNYYYYYYYYY润模上图“杜邦财务模型”帮助企业设定财务战略目标设定客户类年度经营目标可以使用安索夫矩阵帮助我们进行思考，该工具是业务增长路径识别工具，可以从客户与产品两个维度，将公司的年度销售业绩的增长手段分为市场渗透、市场开发、产品开发、多角业务四种增长手段提高老产品在现有市场中的占有率老产品销售给新客户新客户提高老产品在现有市场中的占有率老产品销售给新客户新客户通过新品开发或替代老产品实现增长新产品、新市场新产品—心老产品客户价值增长路径活动范围价值获取产品开发：通过新品开发或替代老产品实现增长提高老产品在现有市场中的占有率客户价值增长路径活动范围价值获取产品开发：通过新品开发或替代老产品实现增长提高老产品在现有市场中的占有率▲△△△△△△★▲▲△△△△△△★★△★▲△△★△△△★★△▲▲▲△△▲★★△△★★△△△★★新产品、新市场老产品销售给新客户;客户选择属性客户价值取向客户价值主张说明客户价值主张度量客户价值优势客户价值维持客户价值短板客户维度战略目标精炼/灌装组织/人力/财务/行政……/////举措4：ⅆ//举措5：ⅆ举措6：ⅆ//实现服务快速响应///举措7：ⅆ//举措8：ⅆ推动卓越新产品上市举措9：ⅆ//举措10：ⅆ//举措11：ⅆmm请回忆公司的战略规划报告，填写下表：对应章节答案简述u运用“五因素分析法”帮助我们将战略地图的目标转化为核心衡u运用“五因素分析法”帮助我们将战略地图的目标转化为核心衡量指标五因素分析法可以帮助我们将战略地图的目标转化为核心衡量指标，核心衡量指标有KPI与GS两种√√大区利润/主营业务收入生产力战略√成本费用率√流动资金周转天数客户卓越产品与市场组合√√新增战略客户数√√新品增长率√综合满意度敏捷、快速协同√订单满足率敏捷研发管理√√技术成果转化数量√成长人力资本准备度每一元薪资支出收入贡献√√任职资格达标率信息资本准备度√√√信息化系统建设（GS）√√竞争情报网络建设数组织资本准备度√√A类创新成果数量√战略目标关键驱动因素现状差距分析对比改进措施建立与公司战略发展相适应的企业文化架构1、编制企业文化纲领2、梳理制度文化,检查制度与文化的匹配性3、对外合作完成公司vl建立与公司战略发展相适应的企业文化架构1、编制企业文化纲领2、梳理制度文化,检查制度与文化的匹配性3、对外合作完成公司vl系统升级,并推动实施总目标:与战略相适应文化认同度达到70%以上1、至少举行4次企业文化税务主题活动2、修订员工手册让95%员工认知企业文化1、制定企业文化传播策略,渠道评估2、梳理企业文化管理流程与制度建立高效的企业文化传播的方法与流程1、企业核心文化理念仅基2、与行为制度文化逻辑关系不清晰;3、企业表层文化不健全员工企业文化认知与认同管理处于自发状态目前公司没有统一的流程制度与方法来确保文化的传播课堂练习mvm外部客户才才要特别注意部门财务目标与指标的含义。部门财务目标与指标设定主要来自于公司年度目标与指标的度用基本目标与指标2021年第1季度第2季度第3季度第4季度1.提升人力资源效能人员总量人均产值人均利润2.实现人才管理员工敬业度关键人才流失率3.提升人力资源管理水平HR服务比内生人才比后备干部比部门年度经营目标与计划分解可以运用《分解矩阵公司2024年经营目标与指标《目标与指《目标与指帮部门年度经营目标与计划分解可以运用《价值树产品部产品部技术部 新品与老产品改造目标成本降低C301/产品开发项目评价国产化率产品生产经营成本提高国产化率加强供应商管理，降低采购价格质量保证部、直属车间生产部生产部人力资源部技术部生产部生产部生产部生产部技术部内部质量损失成本工时定额准确率定员符合率成本费用 新品与老产品改造目标成本降低C301/产品开发项目评价国产化率产品生产经营成本提高国产化率加强供应商管理，降低采购价格质量保证部、直属车间生产部生产部人力资源部技术部生产部生产部生产部生产部技术部内部质量损失成本工时定额准确率定员符合率成本费用管理费用人工成本总额工艺改善成功项目数量消耗目标降低达成率销售费用设备维修降成本达成率物流规划通过及时性物流改善计划完成率设备可动率财务费用工艺改善成功项目数量降成本目标达成率加强质量管理，降低内部质量损失工时或产量定额全面、合理 定岗定编薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本生产物流规划、改善与实施保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺执行改善上图：战略图BSC的目标与指标分解到部门示例部门或下属单位年度目标与计划也可以直接使人力资源部年平衡计分卡核心衡量指标预算支出主要责任人F1提高人均产值收益人均产值收益每一元薪资成本支出产值收益业务收入与员工人数增长比cl提供卓越人力资源用户体验人力资源综合满意度C2建立最佳雇主形象核心岗位人才平均培训时数核心岗位人才培训成果转化率核心岗位人才需求平均到岗周期15组建HRBP团队HRBP团队建设率人力资源部门任职资格达标率L2协同HR信息规划与实施甚至可以选择另外的工具OGSM来简化部门年度经营目战略目标短期目标策略衡量指标(Measurementl)行动计划预算•打造卓越的销售团队••1年打造一支售团队其中12名销售工程师,23名资经理•选:选准胜任人员•KPI:关键销售岗位任职资格达标率•GS::建立1套销售胜任力模型•GS:建立1套销售胜任力评价体系•2月完成模型设计并过会•4月底前完成90人评价•育:专业化化培养•KPI:月度培养项目完成率•GS:销售人员培训体系建设•3月建立销售培训体系•3月至12月实施培养计划•用:明确职责与流程•GS:完善1本职责手册•GS:完善1本流程手册•5月完成职责与流程培训和学习•留:优化评价与激励•KPI:淘汰率15%、补充率15%•GS:建立1套KPI评估与激励机制•3月完成评估与激励机制设计并过会课堂练习 第一步：研读研究院战略规划等文件，结合脱敏后的年度军工任务要求，开发并研讨研究院层面年度经营目标与计划第二步：结合权属单位、部门的职能分工，运用《年度经营目标与指标分解矩阵》，分解公司年度经营目标与核心衡量指标第三步：结合权属单位与部门战略规划文件、《年度经营目标与指标分解矩阵》，开发权属单位、部门层面年度经营目标与计划第四步：权属单位与部门绩效指标仓库汇总编制（区分年度与任期指标属性）第五步：撰写并研讨年度经营计划监督、监督、评估、审计与修订文件（年度经营计划管理制度）上图：w军工企业运用战略地图演绎年度经营计划的操作步骤.2.开展年度差距分析与市场洞察3.理解并修订公司战略规划（SP）5.链接预算，确定《业绩承诺书》6.战略解码后的执行监督与管理*资本预算又称投资预算。资本预算*业务预算投资预算、财务预算。而业务预算是起点，从销售预算开始到库存、生产、设备维修、采购预算、专项源，最后结合投资预算来汇总财务预算。华为公司将人力资源从财务预*资本预算又称投资预算。资本预算*业务预算预算体系财务预算成本预算费用预算损益预算资产负债预算现金流成本预算费用预算损益预算资产负债预算现金流量预算业务预算销售预算库存预算生产预算人力资源预算设备维修预算专项预算采购预算财务预算）；N行动计划资源需求规划重点投入方向重点投入说明备注123N投资类别资产类别具体项目投入金额投资目的（从差距导入，详细阐述投资需解决的问题是什么？）投资说明1短期投资基于年度经营目标达成，需要的投入。2中长期投资基于中长期发展目标规划，确实需要在当前年度投资布局，才能满足未来的需求。N业务类型/部门属性销售收入（万元）人员效率（万元/人）人年均收入（万元）2023年2024年2023年2024年2023年2024年2023年2024年1234项目行次2020年实际2021年预算2020年预算2021年预算20/21年差距1-9月实际10-12月预测全年预估一季度二季度三季度四季度全年合计金额%一、主营业务收入减:主营业务成本主营业务税金及附加二、主营业务利润加:其他业务利润项目行次2020年实际2021年预算2020年预算2021年预算20/21年差距1-9月实际10-12月预测全年预估一季度二季度三季度四季度全年合计金额%一、主营业务收入减:主营业务成本主营业务税金及附加二、主营业务利润加:其他业务利润减:营业费用管理费用财务费用三、营业利润加:投资收益补贴收入营业外收入减:营业外支出四、利润总额减:企业所得税五、净利润加：折旧费用摊销其它六、营运现金流量<流动资产合计>企业名称行次12312月末预估一季度二季度三季度四季度金额No.501单位:人民币千元%其他流动资产长期投资：长期股权投资长期债权投资<长期资产合计>固定资产原价减：累计折旧固定资产净值工程物资在建工程固定资产清理<固定资产合计>无形资产及其他资产：无形资产长期待摊费用其他长期资产递延税款借项<<资产总计>>No.503单位：人民币千元20年/21年差距2021年预算"2020年预算2020年2021年一、经营活动产生的现金流量：销售商品、提供劳务收到的现金收到的租金退回的增值税收到除增值税以外的其他税费返还收到的其他与经营活动有关的现金现金流入小计购买商品、接受劳务支付的现金经营租赁所支付的现金支付给职工以及为职工支付的现金支付的增值税款支付的所得税款支付除增值税、所得税以外其他税支付的其他与经营活动有关的现金现金流出小计经营活动产生的现金流量净额项目实际预算1-9月实际10-12月预测全年预估一季度二季度三季度四季度全年合计金额%现金流量表预算"2021年预算20年/21年差距2020年9月末实际减：固定资产减值准备固定资产资产净额流动资产货币资金短期投资应收票据应收股利应收利息应收帐款其他应收款预付帐款应收补贴款存货待摊费用一年内到期的长期债权投资2020年2021年预算2021年损益预算No.502企业名称单位：人民币千元<无形资产及其他资产合计><无形资产及其他资产合计>预算相对于战略图卡表的输入不是单向被动的，在预算平衡会议中还会根据预算平衡的要求反年度差距分析与环境扫描召开战略研讨会，修订、规划公司战略分解战略，输入《战略图卡表》初稿库存预算库存预算年度预算平衡会汇总编制根据预算滚动修订调整、确定《战略图卡表》设计考核指标，落实修订战略、计划、执行监督修订战略、计划、执行监督与考核流程制度《指标实操性检查》第三步：撰写《指标解释表》《指标解释表》《个人业绩承诺书》第一部分：结果目标承诺（50%）第二部分：团队管理承诺（40%）【说明】识别团队要实现业务目标所需支撑和解决的组织架构、组织运作、团队建设等方面的问题，从组织能力提升、梯队建设和人12第三部分：个人提升承诺（10%）2、个人能力提升维度可以参考领导力，根据能力素质模型中该项领导力要求进行相应提升改善；1实践选择-PBC还是OKR？O度005过高4.06务未达到原销售目标100%过高05OKR的全球最佳实践可分为四种类型,第一种模式在欧美国家盛行,而后面三种则是我们中国企业的独创·KPI+OKR双轨制u·KPI+OKR双轨制u实施KPI+OKR目标与关uKPI比重60%自上而下分解,OKR比重40%自下而上性、资源配置、追踪管理uKPI与OKR考核的得分汇总后决定激励分配·OKR与业绩产出结合考核中融入了KPI等元素,让员工以季度为周期设置自己的OKR年度奖金分配、激励工具直接挂钩用于过程管理并与单独的正激励挂钩,主要用作员工目标自我管理·OKRA推动员工创新u部门总裁及以上职位的u部门内部员工工具选择权利下放给部门老大,一般则区分不同业务属u选择OKRA部门员工PBC2.0与KPI格式存在较大方法与格式的差异·OKR+PEERREVIEWu全员(或可选)皆实施OKR目标与关键成果法uOKR与绩效考核完全分离,仅仅用于员工目标自我管理u绩效考核完全交给PEERREVIEW,OKR与PEERREVIEW无直接对应关系u根据PEERREVIEW得分决定员工激励回报.2.开展年度差距分析与市场洞察3.理解并修订公司战略规划（SP）5.链接预算，确定《业绩承诺书》6.战略解码后的执行监督与管理主要管理工作包括：组织能力审视、报告追踪、会议追踪、闭环追踪、评估审计、计划修订、考注：组织能力审视属于能力建设；报告追踪、会议监控、闭环管理属/与审计2：管控模式与准则2：管控模式与准则价值创造与价值创造与管控准则与权管控准则与权3：管控流程与组织架构3：管控流程与组织架构管控流程供应管控流程主导部门4：人才梯队与企业文化4：人才梯队与企业文化外派总部人力分层文化组织能力审视的在实际操作中按照组织诊断、管控模式与权责划分、管控流程与组织架构、岗112345678报告系统分为日报、周报、月报、季报、半年频度对战监控周期监控周期主要目的主要目的监控指标监控指标报告结构报告结构对比维度对比维度日日生产、批售、零售、库存计划完成率、同比周周报重要问题事项，及时预警行业、重要问题事项竞争对比、重点工作周追踪、