《公司的战略目标与预算管理研究-以北京S医院有限公司为例》3700字（论文）

公司的战略目标与预算管理研究—以北京S医院有限公司为例摘要本论文从战略目标的角度出发，研究了北京S医院有限公司的全面预算管理问题。首先，引言全面预算管理，是企业顺应国家政策的改革方向，开展全面预算管理，需将战略目标作为先决条件，因此，有必要把战略目标和全面预算管理结合起来加以研究，既有助于解决目前北京S医院有限公司存在的诸如预算执行未达到设定目标，还可以印证战略目标和全面预算管理的联系性，充实全面预算管理内容。其次，对北京S医院有限公司全面预算管理案例进行了具体流程，案例描述，指出了北京S医院有限公司在实施全面预算管理的过程中，缺乏预算管理全面性的问题、目标制定没有与战略目标相结合等，确立与企业发展方向相一致的战略目标，确保预算工作。关键词：战略目标；全面预算管理；北京S医院有限公司目录TOC\o"1-3"\h\u11153引言 132395第1章北京S医院有限公司预算管理现状 186351.1北京S医院有限公司简介 114691.2北京S医院有限公司预算管理现状 119253第2章北京S医院有限公司全面预算管理问题 2224672.1预算目标制定存在随意性 2181492.2预算内容具有局限性 2307342.3预算与执行未实现全员参与 229201第3章北京S医院有限公司全面预算管理对策 4327663.1预算目标根据实时控制反馈机制来制定 4135773.2预算内容结合具体业务情况进行拓展 4167403.3预算与执行实行全员参与并科学处理考评结果 4527结束语 55708参考文献 6引言当企业从事一切经营活动，需严格控制预算，确保企业战略目标的圆满完成。战略目标为预算之出发点，但是，通过对企业进行调研发现，大多数企业预算时并不针对战略目标，由此带来预算的执行问题、控制和其他问题都可以看出，在全面预算管理中纳入战略目标，是我国企业优化全面预算管理的必然要求、提升企业管理水平迫在眉睫，因此，该研究具有实际的应用价值。第1章北京S医院有限公司预算管理现状1.1北京S医院有限公司简介北京S医院有限公司成立于2022-08-10，法定代表人为周翔，注册资本为1000000万元人民币，统一社会信用代码为91110107MABU4WAE19，企业地址位于北京市石景山区石景山路甲18号院3号楼4层508-31，所属行业为卫生。1.2北京S医院有限公司预算管理现状北京S医院有限公司的预算编制过程，首先是领导层决定本年度预算总体目标，把目标一层层往下分解以后，由各职能部门、科室等来决定部门的设置、科室具体对象，再呈上级，由领导层批准，并着手实施。在全面预算管理工作结束后，北京S医院有限公司按预算各处室，参照收入预算完成率、支出预算完成率指标和其他手段，同时依据职工在预算，预算执行等全面预算管理中、预算控制和其他流程完成效率、品质等要素，结合北京S医院有限公司各项规章制度，财务状况和企业文化，对各科室，部门或者个人作出一定奖惩措施。第2章北京S医院有限公司全面预算管理问题2.1预算目标制定存在随意性在医院门诊、急诊科预约挂号就医的患者均值每天的费用控制在要求范围内，对患者的药物花费和资料花费搞好操纵，对医疗保险花费、应收款应付款和按揭贷款资产开展操纵。从信息上看，北京S医院有限公司制订的成本方向并没有保证细致和量化分析，从方向的制订全过程上看，北京S医院有限公司在设定目标时并没有开展充足调研分析，制订明确的方向指标值数据，而仅仅粗略地建立了通常的增加利润、开支低于收益和操纵花费的方向。2.2预算内容具有局限性北京S医院有限公司业务流程品种繁多，货运量大，所涉及到的财力来往经常，在拟定成本预算时理应包含这种业务流程的收支财力的来往，殊不知北京S医院有限公司的在拟定成本预算时仅仅是对关键职能部门关键业务流程实现了工资和开支的成本预算，某些对收支有影响的非财务指标分析也未在财务报表中反映。现代企业规定要精益化管理，把每一项工作内容切实落实落到小处着手，预算管理的精细化管理程度也反映了公司的精益化管理程度。殊不知北京S医院有限公司的预算管理精细化管理程度也有待提高。北京S医院有限公司拟定成本预算的前提是搜集必须的各类信息内容，包含公司曾经的工作内容、工作规划、会计总体目标，上年及其在过去一段时期的经营方式和影响因素，这种过程由计财处工作人员去进行，公司部门、职能部门诸多，各职能部门、部门送报的信息内容通常不是很详尽完好，计财处工作人员逐一核查工程量清单庞大，且即使看到信息内容不相关的、不稳定等状况也无法再对部门、部门负责人明确提出更严苛的规定，更何况计财处工作人员也有别的会计工作必须进行，因此只有依据送报的信息内容匆匆拟定，造成成本预算拟定不是很认真细致、严谨入微。2.3预算与执行未实现全员参与组织体系的确立是因为确立全面预算管理流程中各种职责的职责分派，确立各行为主体的职责责任，有助于责任到人，便于管理和究责。而合理的组织体系的确立可以将各行为主体分派在最有助于其发挥特长的职位长，责任明晰，有助于互相的交流合作，加强数据的交流防止信息的不对称造成的不良影响，进而提高全面预算管理工作中的高效率。从某些实行全面预算管理实行顺利的例子看来，完善的组织体系中第一步应建立全面预算管理委员会，委员会承担综合，做为组织体系的一层，随后第二层中并排设定监管监管、工作中监管和考核监管，三层则是某些实行估算的职能部门和组织做为实行监管。北京S医院有限公司的现况是没建立成本管理委员会，估算组织体系分成管理决策、工作中监管和实行监管，总体看来，北京S医院有限公司组织架构不完善，缺乏监管和考核监管，一部分看来，组织架构内部结构职责分派不科学，北京S医院有限公司管理决策监管主要是副院长和监事会主席担任，全部估算有关管理决策由这些人承担，而因为没强制的监管、操纵规定，监管、操纵、考核工作中通常形式化，造成预算执行实际效果不太理想化。成本管理的工作中监管由计财处工作人员构成，财会人员新增加预算管理的日常工作以后，却没立即的被授予对应的成本管理的权力，而公司没建立专业的成本管理公司办公室或者专业的成本管理职能部门去专业承担估算工作中的进行，进而导致成本管理的工作中无法立即地和别的部门、职能部门交流，交流信息不畅，造成预算管理与实行的效率不高。第3章北京S医院有限公司全面预算管理对策3.1预算目标根据实时控制反馈机制来制定全面预算管理是一个稳定平衡的全过程。它不但必须在设定目标时紧随企业战略目标理论，与企业运营主题活动相结合，还必须在预算执行全过程中随时搞好监督控制，关心与费用预算有关工程的实际运行状况，进而及时处理实际与费用预算间的背离状况，剖析背离造成的缘故，并快速进行如容许误差、报告体现、处理运营问题、调节费用预算的应对措施，进而确保费用预算方向的实现。3.2预算内容结合具体业务情况进行拓展业财融合的思维转变了会计人员的工作方式，促使由原来的过后操纵转为事先方案、事中监管和过后操纵，业财融合的工作方式下，会计人员必须深入了解公司的业务流程，进而开展会计工作，而费用预算工作上实质上也是一个会计工作，可是比会计工作大量了许多非财务信息的获得，因此，可以参考业财融合的思维，在费用预算工作上融合业务流程做到事中监督控制的目地。以预算支出为例子，过去是在开支手段结束后依据费用报销的开支数据信息开展会计解决，仅有行事后的解决，而业财融合思维下，将审批开支移位，在开支开支做出前即申请办理环节便依据费用预算设置可费用报销额度，仅有在费用报销额度内的开支即可费用报销，禁止超出预算开支，这种环节的解决需依靠信息管理系统，运用XBRL开展业务流程与会计两者之间的交流信息，进而迅速开展可费用报销额度计算，提高效率。3.3预算与执行实行全员参与并科学处理考评结果将评定结果与奖罚制度挂勾，各单位、部门按费用预算完成率开展排列，针对完成率较高的前几位部门、单位，在我院奖励通报、给与物质鼓励，并邀约首位的单位或部门共享本单位当初所做的与费用预算有关的运行及其成功案例，针对没完成费用预算方向的单位、部门，规定部门、单位自纠自查，将缺点汇报。费用预算评定组织对本年度预算评定結果开展剖析，产生年度预算评定汇报提交给全面预算管理委员会，由全面预算管理委员审批随后举办年度预算汇总大会。结束语公司做为全面预算管理执行处在启动时期的企业，又正逢市政府企业会计制度实行对企业成本管理明确提出了新规定，因此在实际完成费用预算工作中及其运用费用预算推动管理能力提升层面仍存在不足，实际在工作上诸多不适合主要表现得非常显著，因此文中融合有关文章的剖析及其实际调研，制订出了一个战略目标理论下的全面预算管理管理体系。参考文献[1]韩宝玉,康萍,宋奕.H北京S医院有限公司基于战略目标的预算管理闭环系统实践及启示[J].中小企业管理与科技,2021(27):4.[2]谢建强.以战略目标为导向的全面预算管理体系建设探究———以制造企业为例[J].今商圈,2021(9):4.[3]张华.高端装备制造企业以战略目标为导向的全面预算管理体系建设[J].创新世界周刊,2020(1):1.[4]张华.高端装备制造企业以战略目标为导向的全面预算管理体系建设[J].国企管理,2020.[5]何燕斐.战略目标理论导向下医院全面预算管理模式的若干思考[J].2022(14).[6]袁伟.基于战略地图的HD医院全面预算管理体系构建[J].2020.[7]李江红.企业战略预算管理应用的