《平衡记分卡相关理论综述》3700字

平衡记分卡相关理论综述第一节绩效管理一是绩效和绩效管理的含义。表现具有特殊的意义和价值。一般意义上的绩效是绩效，即:员工的结果;效果是效率，即员工的力量和速度。从本质上讲，它既包括工作人员的个人能力，也包括相应的态度，因此，绩效不仅与行为有关，而且与结果有关，而行为在涵盖自身结果的同时，也是一种辅助工具，它是成功完成工作的身心努力，以及可以与结果分开判断的行为。绩效管理具有一定的连续性，是一个管理过程。绩效管理体系的五个环节是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和访谈、绩效结果的应用。绩效考核是绩效管理的基本职能之一，是绩效管理体系的一部分。绩效管理体系构成如表2-1所示。在绩效考核的实际应用过程中，常常会有一定的偏颇，不能将对员工的绩效管理，仅仅局限于对员工的绩效考核。而应当结合银行的发展战略、银行文化等多方面，合理恰当的制定绩效考核计划、客观看待考评结果、淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工。表2-1绩效管理环节及说明汇总表绩效管理环节说明绩效计划绩效管理过程的起点绩效实施管理者对工作过程进行指导和监督绩效考核绩效管理流程的核心环节，收集绩效数据，评估绩效反馈和沟通管理者与员工进行绩效考核沟通使员工意识到自己的优势，并指出需要改进的缺点和不足协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准绩效结果的应用用于绩效诊断、制定绩效改进计划招聘、晋升、培训和发展等绩效评估结果薪酬的调整与分配其次是绩效考核和管理应遵循的原则。一是公平公正原则。要使绩效考核体系发挥作用，应遵循的基础是公平、公正的原则。二是客观评价原则。绩效评价标准必须有明确、客观的指标，才能保证评价的客观性。三是综合考核原则。绩效考核指标应避免单一性和片面性，应保持多元化、系统化、全面性的评价。四是结果差异原则。银行对员工的绩效考核结果不应相同。考核结果应有一定的差异，以促进员工之间的相互激励，发挥绩效考核的作用。第五，及时反馈的原则。用人单位在对员工进行绩效考核的时候，应当与员工建立良好的互动沟通关系，与此同时也应当将考核的结果，在第一时间向员工反馈，最大限度的促进考核目标的实现。具体绩效管理原则如图2-2所示。绩效管理原则绩效管理原则公平公正原则客观评价原则全面考核原则结果差别原则及时反馈原则图2-2绩效管理原则此外，它是绩效管理的作用。有效的绩效管理可以提高员工、部门和银行的整体绩效。绩效管理通过持续的分析、沟通、指导、优化等措施，促进员工绩效和组织绩效达到预期目标。在一个连续的循环中，引导员工实施有利于组织目标的工作，实现员工目标与组织目标的一致性。一是有利于银行。无论是提升银行综合竞争力，优化银行组织结构，还是充分调动员工积极性，鼓励创新，开展团队合作的组织文化和工作氛围，都在一定程度上发挥着积极作用。二是使管理者受益。对管理者来说，绩效管理并不是单纯的绩效考核，银行的管理者在对单位的情况进行充分了解的基础上，能够充分的参与到绩效管理和后期的应用过程中，能够为银行的更好管理和发展，提供一定的依据。三是使员工受益。在银行实施绩效管理，可以最大程度地为银行员工的绩效提供依据。一方面，员工要正视自身的优势和劣势，根据绩效管理目标不断改进。另一方面，它可以不断为员工提供学习新技能的机会。与此同时，员工还能够参与到绩效管理的过程中，充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用，从而增加了参与的主动性积极性。第二节平衡积分卡绩效考核的特点与意义绩效管理的主要工具有关键绩效指标、目标管理、360考核和平衡计分卡。关键绩效指标法(KPI)是一种有针对性的量化管理指标，即在银行内部工作流程中，对各工作环节中的关键因素进行设定、抽样、分析、测量、将银行的总体目标分解，量化为各工作环节的操作子目标;关键绩效指标法的缺陷主要表现在:一是银行员工只按关键指标工作，只追求当前的绩效结果，而忽视银行的长远目标;二是关键指标的设置方式缺乏科学、专业的工具和手段，导致关键指标存在一定的不合理性;三是忽略了不可量化的指标。关键指标设置的前提是可量化的，导致银行形象、文化价值等长远目标被忽视，不利于银行健康可持续发展。目标管理法(MBO)主张员工参与绩效目标的制定过程，将银行的战略目标融入部门和个人目标，员工和银行管理者共同制定相互预期的绩效目标，在考核期后，各个部门和员工的绩效将根据这一目标进行评估。然而，目标管理方法也有一些局限性。不能在部门和员工之间设定共同的目标，员工考核不能横向比较，不能为人力资源管理提升干部提供考核依据。360度评估方法是一种多维评估方法。360程度评估从多个角度和方向评估员工。考核结果更加客观准确。与单一上级评价的考核方法相比，更有利于人力资源管理。360度评估法是一个明确的评估目标。考官对考官进行评价时，需要事先告知其评价的角度、方向和目的，使评价信息具有实用性;二是考官的个人品格。考官需要坚持公平、公正、客观的原则，使被评价的信息能够真实;三是考官的个人素质，考官本人需要具备一定的综合素质能力，能根据考核目标进行相应的考核评价，评价资料具备。但是，360绩效评估模式，考核中侧重于工作的性质与方式，被考核者工作中情绪与氛围非常容易受到影响。并且该考核方式历时较长，考核方式的选择，还需要大量培训成本的投入。考核指标常常也较为单一，并不能够与银行的发展战略紧密的结合。在这样的背景下，平衡计分卡由管理学家Robert和Dvid提出。平衡计分卡成为银行绩效考核的重要工具，为银行实现战略目标提供帮助。其基本内容有4个维度，分别是客户层面、财务模块、内部业务流程、学习与成长。通过4个维度构建银行经营业绩评价体系，促进战略目标的实现。具体时间历程如下表所示3-1。在平衡记分卡提出后的应用推广期，则分为初期、中期、后期三个时期。在平衡计分卡的推广应用初期，主要是解决对业绩的评价，逐步突破财务考核的局限性。战略地图出现在中期，平衡计分卡的功能从最初的业绩评价工具演变为银行的战略规划工具。后期则是战略地图与平衡记分卡的结合，将战略绩效转化为持续的流程。平衡计分卡应用推广期的三个主要发展阶段如表3-2所示。表3-1平衡计分卡产生时间表时间阶段1988年到1990年理论萌芽期1990年理论研究阶段1990年到1994年雏形的理论研究阶段1995年后应用推广时期表3-2平衡计分卡应用推广期的三大发展阶段阶段内容初期重点解决绩效的评价，突破财务考核的局限性中期出现战略地图，平衡计分卡的功能由原有的绩效评价工具演变成银行战略规划的工具后期战略地图加平衡计分卡，将战略绩效转化为持续的流程平衡计分卡的优点主要有以下几方面。平衡计分卡是一种强有力的管理工具，对企业的管理活动具有一定的指导作用。平衡计分卡以财务、客户、内部流程、员工学习与成长四个维度衡量企业，能够有效支持银行战略的实施。平衡记分卡维度关系图如图3-1所示。银行战略目标银行战略目标内部流程维度什么样的内部流程才能使客户满意？客户维度企业需要提供什么价值给客户？财务维度解决股东对我们的要求是什么？员工的学习与成长维度我们需要学习什么，才能实现长远发展？图3-1平衡记分卡维度关系图在财务层面，企业经营活动的直接结果是帮助股东创造价值。由于不同企业的经营策略存在一定差异，对利润率和经营期限的要求也不同。从长期来看，企业一直追求的最终目标是利润。在客户维度，在当今时代，客户普遍拥有至高无上的地位。如何为客户提供最满意的服务，满足客户需求，提升自身竞争力，已成为企业重视的重要课题，也是企业获得可持续发展的必然条件。顾客是根据企业的产品质量、服务等方面来检验企业，并据此做出消费决策。在内部流程方面，企业内部组织是否合理，其流程是否科学，一直存在争议。对于优势和劣势，企业也应该从这个基础出发制定考核指标。在员工学习与成长的维度，员工的能力与企业的成长水平有着密切的关系。从长远来看，企业需要让员工进行不断的学习和创新，才能获得更高的发展水平。具体平衡记分卡与其他绩效考核工具的比较如表3-1所示。表3-1不同绩效考核工具的比较考核工具优势劣势商业银行绩效考核机会商业银行绩效考核威胁KPI目标明确，利于公司战略的实现指标提取难度大企业内部分工明确忽略人为因素和弹性对员工管理具有针对性员工积极性不易调动交易构建绩效导向的企业文化考核容易机械化有利于组织与个体利益共同体的形成非量化指标难以考核360度考核意见来自多方面受多方面因素影响对企业要求较为成熟一般作为其他考核方式的补充工具，不单独使用有助于个体发展不同来源的评价具有差异性才有意义适合中高层、具有一定规模的企业促进组织间个体的沟通与互动平衡记分卡特别强调公司的战略实施难度较大、工作量较大适合具有KPI基础且管理规范的企业考核系统庞大、短期见效较慢，很多商业银行不愿采取财务指标与非财务指标并重指标体系的构建较为困难长期目标与短期目标并重部分指标的量化工作落实困难在银行绩效考核过程中，银行运用BDC可以有效避免单纯依靠财务指标评价体系造成的片面性，促进银行生产经营过程中各种