集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)

PAGEPAGE7集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月

第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。表1部门绩效考核指标设置表考核指标权重内容说明评价标准考核主体工作计划完成情况50%1、各部门每个季度初期制定部门工作计划。2、计划包括公司下达的重点工作，和部门内安排的重点工作。3、工作计划必须超过5项以上。基础分100分：1、计划工作一项未完成扣20分；2、每一项未按节点完成扣1-10分；3、每一项完全达到预期效果不扣分，基本达到预期效果扣1-3分，未达到预期效果扣4-7分，完全未达到预期效果扣8-10分。绩效考核小组日常工作履行情况30%部门职责内的，重复进行、难度较小的日常性工作。1、优：100—902、良：90—803、中：80—704、差：70以下绩效考核小组服务与协作10%各部门互相评分，考核各部门之间的相互协作与服务情况。1、优：100—902、良：90—803、中：80—704、差：70以下各部门互相打分后计算平均值控制项目10%对部门工作中出现的重大失误及贡献做出的处罚与奖励。项目包括生产、经营、技术、管理、质量等和公司总目标相关的各个方面。本项基础分为100分，部门工作出现严重失误或突出贡献，在100分基础上每项加减20～100分。此项最低得分0分，最高得分200分。绩效考核小组第八条中层干部绩效考核中层干部绩效考核内容包括工作业绩、管理能力、责任心、纪律性和开拓创新五个指标，具体考核指标设置详见表2。表2中层领导绩效考核指标设置表考核指标权重内容说明评价标准考核主体工作业绩60%中层领导干部的工作绩效和部门业绩直接挂钩。直接按照部门绩效考核得分计算管理能力10%对部门员工的管理和工作安排能力。1、优，得90—100分；2、良，得80—90分3、中，得70—80分4、差，70分以下绩效考核小组责任心10%对所负责的事务是否有责任感。1、优，得90—100分2、良，得80—90分3、中，得70—80分4、差，70分以下纪律性10%遵守公司各项纪律的情况。1、优，得90—100分2、良，得80—90分3、中，得70—80分4、差，70分以下开拓创新10%在工作各方面寻找新方法、开拓思路的能力。1、优，得90—100分2、良，得80—90分3、中，得70—80分4、差，70分以下第九条一般员工绩效考核一般员工绩效考核内容包括工作饱满度、工作质量、关键工作完成情况、劳动纪律、工作能力五个指标，具体考核指标设置详见表3。

表3一般员工绩效考核指标设置表考核指标权重内容说明评价标准考核主体工作饱满度25%对员工在本季度工作量的考核。1、满负荷工作或超负荷工作，90--100分。2、工作中有空余时间，80—90分。3、工作中空余时间较多，80分以下。直接领导工作质量25%对工作的质量进行全面考核。误差、错误等均属于质量问题。1、质量全优，90--100分。2、有较少质量问题，80—90分。3、质量问题很多，80分以下。直接领导关键工作完成情况15%关键工作是指：本季度，与公司整体工作相关的一项核心工作。如没有，此项分数为0。1、关键工作在质量和时间要求上均达到标准。得90—100分。2、关键工作在质量和时间要求上有未达到标准的地方，但不影响部门或公司整体工作。得70—90分。3、关键工作在质量和时间要求上有未达到标准的地方，影响部门或公司整体工作。得70分以下。直接领导劳动纪律25%对员工出勤状况的考核。此项只针对绩效薪酬运用，出勤情况在基本薪酬和岗位薪酬上的体现见出勤管理办法。基础分100分：1、迟到、早退一次扣2分。2、病假、事假一天扣3分。3、矿工一天扣20分。综合部（人力资源部）工作能力10%对工作中需要的创新、学习、组织、协调等各种能力的综合考核。1、优，得90—100分。2、良，得80—90分。3、中，得70—80分。4、差，70分以下。直接领导第三章绩效考核实施第十条季度绩效考核程序（一）每个季度末前，综合部（人力资源部）将绩效考核表发放到各部门。（二）新季度第一个月7日前，各部门将完成的考核表收齐后，统一交综合部（人力资源部）。（三）新季度第一个月10日前，由综合部（人力资源部）对绩效考核分数统计汇总，交总经理签字审批。（四）新季度第一个月15日前，综合部（人力资源部）按照审批后的绩效考核结果，确定并发放绩效薪酬。（五）考核结束后考核结果作为考核档案资料，由综合部（人力资源部）归入绩效考核档案并负责保存。第十一条年度绩效考核程序（一）每年一月20日前，综合部（人力资源部）计算部门、个人的年度绩效考核结果，并报总经理审批。（二）每年一月30日前，综合部（人力资源部）按照审批后的绩效考核结果计算并发放年终奖励，同时进行个别薪酬调整。第十二条绩效考核反馈与沟通（一）被考核者有权了解自己的考核结果，综合部（人力资源部）在考核结束后一周内，公布考核结果。（二）每次考核结束后，直接领导要与员工就绩效改进与能力提升进行沟通，并做到：1、让员工了解自身工作的优、缺点；2、对下一阶段工作的期望达成一致意见；3、讨论制定双方都能接受的绩效改进方案。（三）每次考核结果公布后，对考核结果有异议的部门、员工，可以书面形式提出，综合部（人力资源部）将进行处理。第十三条绩效考核结果应用（一）季度绩效考核结果直接运用于绩效薪酬发放：员工绩效薪酬发放额=岗效薪酬×30%×绩效考核得分/100（二）用于发放年终奖励，奖励具体情况按照公司经营情况制定。（三）用于岗效薪酬的奖惩性调整，从每年2月份执行。（四）作为晋升、调整岗位、潜能开发和教育培训的依据。第四章附则第十四条本办法由综合部（人力资源部）制定并负责修改。第十五条本管理办法由综合部（人力资源部）负责解释。第十六条本管理办法自颁布之日起实行。部门工作计划表部门名称：日期序号项目名称工作内容工作节点预期工作结果描述备注注：1、本表一式三份，部门、公司领导、综合部各一份；2、每季度第一个月10日前，将下季度工作计划交综合部备案。制表：部门领导：总经理或副总经理：部门绩效考核表被考核部门指标名称项目名称完成情况概述得分计划工作完成情况（50%）计划工作1计划工作2。。。。。指标名称评价标准得分日常工作完成情况（30%）1、优：100—90分2、良：90—80分3、中：80—70分4、差：70分以下控制项目（10%）本项基础分为100分，部门工作出现严重失误或突出贡献，在100分基础上每项加减20～100分。此项最低得分0分，最高得分200分。考核人签字：日期：

中层干部绩效考核表被考核人：所在部门：考核指标内容说明评价标准得分工作业绩中层领导干部的工作绩效和部门业绩直接挂钩。直接按照部门绩效考核得分计算管理能力对部门员工的管理和工作安排能力。1、优，得90—100分；2、良，得80—90分3、中，得70—80分4、差，70分以下责任心对所负责的事务是否有责任感。1、优，得90—100分2、良，得80—90分3、中，得70—80分4、差，70分以下纪律性遵守公司各项纪律的情况。1、优，得90—100分2、良，得80—90分3、中，得70—80分4、差，70分以下开拓创新在工作各方面寻找新方法、开拓思路的能力。1、优，得90—100分2、良，得80—90分3、中，得70—80分4、差，70分以下考核主体签字：日期：

一般员工绩效考核表被考核人：所在部门：考核指标内容说明评价标准得分工作饱满度对员工在本季度工作量的考核。1、满负荷工作或超负荷工作，90--100分。2、工作中有空余时间，80—90分。3、工作中空余时间较多，80分以下。工作质量对工作的质量进行全面考核。误差、错误等均属于质量问题。1、质量全优，90--100分。2、有较少质量问题，80—90分。3、质量问题很多，80分以下。关键工作完成情况关键工作是指：本季度，与公司整体工作相关的一项核心工作。如没有，此项分数为0。1、关键工作在质量和时间要求上均达到标准。得90—100分。2、关键工作在质量和时间要求上有未达到标准的地方，但不影响部门或公司整体工作。得70—90分。3、关键工作在质量和时间要求上有未达到标准的地方，影响部门或公司整体工作。得70分以下。劳动纪律对员工出勤状况的考核。此项只针对绩效薪酬运用，出勤情况在基本薪酬和岗位薪酬上的体现见出勤管理办法。基础分100分：1、迟到、早退一次扣2分。2、病假、事假一天扣3分。3、矿工一天扣20分。工作能力对工作中需要的创新、学习、组织、协调等各种能力的综合考核1、优，得90—100分2、良，得80—90分3、中，得70—80分4、差，70分以下考核主体签字：日期：

部门服务与协作评价表填表部门部门名称服务与协作评价标准得分打分说明优100—90分良90—80分中80—70分差70分以下注：1、每个部门给其他部门打分，自己不给自己部门打分。2、打分时，在对应的等级上画勾，并对应标准在得分栏写下分数。3、在打分说明中填写打分的理由。部门领导签字：日期：集团公司绩效考核管理办法及实施细则子公司绩效考核管理办法1总则1.1目的为完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。1.2定义本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。1.3原则1.3.1按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。1.3.2考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。1.3.3子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。1.4适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。1.5考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。绩效考核以自然年度为一个考核周期。2绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标、监控指标组成。2.1核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。2.1.1业务指标（权重80%）业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。（1）利润完成率（权重40%）（2）销售收入增长率（权重20%）（3）总资产收益率增长率（权重10%）（4）应收账款综合考核（权重5%）（5）存货周转率（权重5%）（6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。2.1.2管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。（1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。（2）具有职能管理的部门对子公司综合管理评价（权重10%）2.2监控指标监控指标是战略风险控制指标，由各相关职能部门分别监控下属单位、公司的重大经营风险事项，如安全、质量、财务纪律等方面，监控指标采用扣分制，各项监控指标累计扣分不超过30分。监控指标可根据当年重点工作的需要设定指标的数量和内容。主要有：（1）产品质量指标（2）设备事故指标（3）安全事故指标（4）违反有关财务纪律、纪检纪律及因违反公司有关规定造成重大损失或负面影响的事项。由发展规划部组织各职能部门对监控指标进行考核。3考核计分办法考核记分原则上采用百分制，对于工作特别出色的单位，可以给予超优（出色）的认可，绩效分数可达120分。具体计分办法，按附件《下属单位、公司绩效考核计分办法》执行。年度绩效考核综合得分＝业务指标得分+管理能力评价指标得分-监控指标扣分业务指标得分根据指标实际完成情况，由设定的计分办法计算得出。管理能力评价指标得分根据指标实际完成情况，由设定的得分标准予以计分。监控指标得分根据指标实际完成情况，按照扣分标准予以扣分。4考核与奖惩考核结果与子公司业绩奖金实际发放总额，经营管理者年薪挂钩，具体执行《公司工资总额管理办法》《下属单位、公司经营管理者年薪制办法》。5绩效考核组织和考核程序5.1发展规划部为绩效考核牵头和归口部门。绩效考核结果，由董事长、总经理、副总经理办公会讨论审定。5.2公司根据企业发展目标，确定各子公司的年度指标，沟通后，签订绩效目标责任书，绩效目标责任书一年一签，按年度进行考核。5.3业务指标为年度考核指标，发展规划部依据经审核确认的财务报表及其报表附件说明，在相关职能部门的协助下，对业务指标的完成情况进行考核记分。5.4管理能力评价指标，职能管理部门对各子公司的综合管理评价的考核为季度考核，公司领导对子公司管理评价的考核为半年考核。由发展规划部组织对子公司的综合管理评价进行考核打分，年度总评。5.5监控指标，由发展规划部组织各职能部门对影响公司经营成果的各风险事项进行监控，当监控指标出现问题时，由相关职能部门根据监控指标考核内容及计分办法拟定扣分建议，提请由董事长、总经理、副总经理办公会讨论审定，最终确定扣分总额，年度总评。5.6子公司绩效考核按上述程序由发展规划部汇总后，形成子公司绩效考核结果，提交由董事长、总经理、副总经理办公会讨论审定，兑现奖惩。6附则6.1本办法由发展规划部负责解释。6.2本办法自下文之日起实行。附件：子公司绩效考核计分办法1核心指标考核计分办法核心指标由业务指标和管理能力评价指标组成。1.1业务指标（权重80%）1.1.1利润完成率*（权重40%）利润完成率=（考核年度净利润/目标考核净利润－1）×100%净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。本指标120分封顶，利润完成率采取线性评价方法。本期实际完成考核利润达到本年度目标利润，为100分。每增加2个百分点，加1分，每减少2个百分点，减1分。仅完成本年度净利润目标的60%及以下，本项指标为0分。对净利润在300万元以内的子公司，可以采取净利润完成额考核方法代替利润完成率考核。净利润完成额＝本期实际完成考核净利润－本期目标考核净利润本指标120分封顶，净利润完成额采取阶梯评价方法。净利润完成额为净利润目标值±10万时，得100分。比照目标值，每增加20万元，加1分，每减少20万元，扣1分。（1）利润完成率指标中的利润是将以前考核的年度内部利润总额改为年度净利润（2）计算净利润时增加土地使用权摊销、房屋建筑物折旧。自公司投入的研发费用加计扣除后缴纳企业所得税。1.1.2销售收入增长率（权重20%）销售收入增长率＝（本期实际完成销售收入/上期实际完成销售收入－1）X100%本指标120分封顶，采取线性评价方法，本年销售收入等于去年销售收入，得80分。增加1个百分点，加1分，减少1个百分点，减1分。1.1.3总资产收益率增长率（权重10%）总资产收益率增长率采取本期总资产收益率和上期总资产收益率比较的考核方法。总资产收益率增长率＝本期总资产收益率－上期总资产收益率总资产收益率=考核年度净利润/平均总资产平均总资产＝（期初总资产+期末总资产）/2（1）总资产指资产负债表的“资产总计”金额。包括流动资产、长期投资、固定资产、无形资产及递延资产等。（2）资产总计中固定资产、无形资产为子公司实际占用的土地、房屋建筑物、机器设备（含租赁设备），其中土地、房屋建筑物包含按比例分摊的公共部分。（3）2024年为该考核办法实施的第一年，因此在核定2013年总资产时，根据2013年新增固定资产年末净值调增2013年年初总资产计算上期总资产收益率。以后年度考核本期总资产收益率时，根据本期新增固定资产年末净值调减年末总资产；核定年初总资产时，根据上期新增固定资产年末净值调增年初总资产。（4）总资产数据每年由发展规划部牵头核定。本指标120分封顶，采取阶梯评价方法，总资产收益率增长率±0.125%以内，100分，每增加0.25%，加1分，每减少0.25%，扣1分，增减不足0.25%，忽略不计。1.1.4应收账款综合考核（权重5%）应收账款综合考核包括“销售回款率”（季度评价）与“应收账款余额占当年销售总收入比”（年度评价）。应收账款综合考核执行《应收账款回收管理办法》。1.1.5存货周转率（权重5%）存货周转率＝本期主营业务成本/本期平均存货本期平均存货=（期初存货+期末存货）/2本指标120分封顶，采取线性评价方法，实际完成存货周转率考核值达到本年度目标值，得100分，增加0.1，加2分，每减少0.1，减2分。1.1.6新产品新市场销售收入（加分项5分）新产品是指公司立项的研究开发项目，经成果转化考核年度形成销售收入200万元以上的产品。新市场是指公司确认的战略市场。子公司应设立新产品、新市场开发项目。考核期开始，由发展规划部与各子公司确立开发项目和销售收入目标值。新产品、新市场销售收入指标按完成比例及完成情况计分，新产品销售收入完成率100%，加5分，本指标5分封顶。1.2管理能力评价指标（权重20%）1.2.1公司领导评分（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）总经理评价（权重3%）主管副总经理评价（权重2%）其他副总经理评价得分均值（权重1%）1.2.2公司领导对各子公司管理评价的考核标准等级绩效得分行为特征A(出色)110－120严格执行各项管理制度要求；部门内部规章制度非常完善，并有创新；重点工作推进高效、得力；部门工作绩效始终超越常规标准要求，得到来自客户或内部协作方的高度评价，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务质量明显超出规定的标准。B(优良)95－100正确执行各项管理制度要求；部门内部管理规范；重点工作推进比较得力，偶尔超过进度；部门工作绩效经常超出常规标准要求，客户或内部协作方评价较好，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准。C(常态)85－90管理制度执行情况总体良好；部门内部管理比较规范；基本按进度完成重点工作；部门工作绩效经常维持或偶尔超出常规标准要求，没有客户（或协作方）的不满意，并通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。D(需改进)70－75管理制度执行情况存在不足；部门内部管理制度存在缺失或疏漏；重点工作推进存在延迟或疏漏；部门工作绩效偶尔未达到常规标准要求，存在客户（或协作方）的投诉，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。E(不良)50管理制度执行情况存在严重不足；部门内部管理存在较大问题；重点工作推进进度明显低于计划；部门工作绩效显著低于正常工作标准的要求，经常有客户或内部协作方的投诉发生，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。1.2.3具有职能管理的部门对各子公司综合管理评价评分（权重10%）1.2.4职能管理部门对各子公司进行综合管理评价的考核标准等级绩效得分行为特征A(出色)110－120严格执行各项管理制度要求；重点工作推进得力，产品交货准确及时，客户满意度高，并超额完成工作进度；积极与公司职能部门配合，重视部门内部职能管理；在管理体制和机制上有创新，管理效果突出B(优良)95－100正确执行管理制度要求；产品交货及时，客户满意，按进度完成重点工作；重视与公司职能部门的对接；部门内部管理规范C(常态)85－90管理制度执行情况总体良好；产品交货基本及时，客户基本满意，能够基本按进度完成重点工作；与公司职能部门配合比较顺畅；部门内部管理比较规范D(需改进)70－75管理制度执行情况存在不足；产品交货存在不足，客户满意度不高，重点工作推进存在