常见职位胜任能力模型

常见职位胜任能力模型汇总

任务分配能力....................................................1

影响力..........................................................2

积极性.......................................................................3

推断能力.....................................................................3

项目管理能力................................................................4

个人驱动能力................................................................4

关系网建立...................................................................5

专业学习能力................................................................6

团队精神.......................................................6

分析能力.......................................................7

创新能力.....................................................................8

建立信任的能力..................................................8

以客户为本......................................................9

培训进展他人的能力..............................................9

沟通能力.......................................................10

决策力与水准...................................................11

组织内活动能力.................................................11

自信...........................................................12

激励与寡心下向二二二二二二二二二二二二二二二二二二二13

督导能力(DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS).....................14

预期应对能力(INITIATIVE)....................................15

推断能力(JUDGMENT)..........................................16

倾听与反应(LISTENINGANDRESPONDING)........................16

组织内活动能力(ORGANIZATIONALAWARENESS)....................17

主动性(PERSONALDRIVE)......................................18

关系网建立(RELATIONSHIPBUILDING)...........................19

能力库

任务分配能力

任务分配能力：为了对组织与客户更好的服务，指导并操纵他人工作的能力

第一级第二级第三级第四级

•要给予充分的指•能够将个人从常•设立可测量的员•抓住对质量负责

导，提出的需求与规事物中解脱出工绩效优良标准。的员工。

要求明确、具体来，进行更有价值•根据被同意的标•告戒失败的后果

•提出要求时提供的或者长远工作准与目标，检查并或者定期预测的

清晰的目标与参的考虑，有系统明反馈进度。好处，来采取措施

数确地分配常规工•进行一致性的交提高绩效问题。

•能检查员工是否作细节流以提供高质量•采取明确的行动

明白对他们的期•在分配工作与从的绩效、产品与服或者坚定的立场，

望别人那里同意工务纠正绩效问题，保

作时要坚定而自证制定出可行性

信（如：关于不合计划。

理的要求要勇于•在适当时候，有效

说“不”）运用纪律/惩处程

序

影响力

影响力：说服或者影响他人同意某一观点，推动某一议程，或者领导某一具体行为的能力

第一级第二级第三级第四级

•清晰地解释有关•通过指出他们的•运用新的宣传媒■通过第三者或者

事实；呈现合理的担忧与强调共同介吸引听众。专家来施加影响。

准备充分的案例。利益来说服他人。•开发有选择性的结成联盟，建立幕

•运用直接的证明•预期别人如何反信息发送媒介，每后支持，构成影响

诸如关于实质特应，并采取相应的种媒介习惯不一别人行为的有利

征的数据、意见一表现方式。致听众的兴趣。形势。

致范围与利益等•根据相应的需要•使用的宣传方式•精心策划事件以

进行说服。采取实时的风格适于整合关键听间接影响他人（如

•提出有说服力的与语言应对。众的“兴奋点”,计划时间的安排，

论据以支持个人•用案例或者论据并结合其它关键策划关键事件，预

观点，要求对方做制造出一个“双事件与策略以提测有关关键联盟

出承诺或者保证赢”的解决方案实高你的影响力。的提议，影响证言

现双方目标。等）。

积极性

积极性：一种采取行动迎接马上来啼的挑战或者提早思考以习惯未来机遇与挑战的倾向性

第一级第二级第三级第四级

•在阻力与反对面•不需要催促，意识•在他人来没有意•通过预测组织内

前要坚持住。当情到并能根据当前识到机遇或者问外客户与关键性

况进展不顺利时的机遇行事，迅速题所在时，鼓励他市场的趋势，采取

千万不要放弃。要坚定地解决目前们采取行动。措施创立未来

确保任务按照被问题。•提醒别人意识到2-5年的战略定

认可的标准完成。•在被问及或者受问题所在。位。

•表现出高度的毅到指示之前积极•促使别人不坐等•鼓励与奖励为长

力以确保按要求寻求解决办法。指示，积极开始行远利益作出奉献

实现目标。•在情况变得被动动。者。

前行动。•实施那些能够为

长期战略打下坚

实基础的情况与

行为。

推断能力

推断能力：说服或者影响他人同意某一观点，推动某一议程，或者领导某一具体行为的能力

第一级第二级第三级第四级

•考虑到必要的事•认真推断形势，从•考虑多种不一致•客观推断那些对

实、信息、决定公正反两方面客观的被选方案，避免组织有长期影响

司政策与纲领，进衡量每一个备选任何个人偏见，认的因素。考虑到所

行理性的直接推方案。中等风险水真评估风险。有信息，估价风险

断。客观估计形T--•考虑不一致的意与所有未来的有

势。•决定具体的行动见、选择，不带偏关事宜。

•从不一致渠道搜前系统比较多种见。•选择最优长期方

集有关信息以得信息资源，决策时•在多方利益发生案时应参考大量

出合理的结论。考虑到方方面面。冲突时，仍能保持的数据与选择。

•做选择时考虑正客观。•思考战略性的问

反两个方面、风险那提时包含尽可

与影响等因素。能多的视角。

项目管理能力

项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰全面的行动过程与组织工作的能力。

第一级第二级第三级第四级

•计划与操纵个人•管理短期目标，为•开发与执行计划，•开发执行包含影

日常工作，预算准自己及别人开发逐月预测未来的响组织其它部门

时间，高效利用资并执行预测未来中期目标。确保每的行动计划。为可

源与精力。短期的、逐周的计组计划得以完成。能影响组织战略

划。•将商业战略转化的突发事件准备

•确保干划有清晰为可操作的目标。计策。

的目标与里程碑。•在计划阶段确定

•利用程序、系统有并考虑到彼此任

效管理项目。务间的相互依靠。

•确保每个组织成

员实现目标计划

与完成工作。

个人驱动能力

个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。

第一级1第二级第三级第四级

•弄清客户、经理、•设立优秀绩效标•为自己或者别人•面对不确定性，设

同事期望的标准。准，努力实现这些设定界定出清晰、法操纵风险的同

•定期检查个人进意义重大又决非长期成功的目标时，利用重要的组

展，做出必要改变不可能实现的目与推动业务进展织与个人资源实

以确保达到期望标。的目标现显著困难的目

标准。•获得优于已定期•识别部门或者组标。

•在期限之内实现望的结果，承担比织的未来机遇，将•利用组织资源实

公认的目标。往常更复杂更困其转化为新的目现困难的目标，获

难的目标。标与行动。得重要的新业务

•识别高利润产品/主动权。

方案/服务，使其•承担并管理对业

与新的或者现有务有积极或者消

客户的需要结合极影响的风险。

起来，将可能性最

大化。

•调整个人与部U

的目标以习惯其

它组织，实现一个

更为强大、更广泛

的战略。

关系网建立

关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/与/或者完成工作目标方面有用或者可能有用的人

的关系网络的能力。

第一级第二级第三级第四级

•有效参与同事间•建立直接联系之•与其他职能范围•与别的组织内有

非正式交谈，与同外的正式非正式内的重要人物建影响力的个人创

事建立非正式的关系。立有效联系。促进建有效联系。开发

相互往来。•促进本团体之外功能交叉工作的广泛的组织内外

•建立、改善与团队的正式的或者非进展。联系网络。

内其他人的关系。正式的接触联系。•利用其关系网络•与外部同事共同

•与他人维持积极•建立并维持有用将自己的工作与推动能促进双方

有效的关系（比的联系资料库。公司内其它部门业务进展的信息

如：对他人的工作•与团队的外部人正在进行的工作与程序互动。

表示出兴趣）。员维持联系。进行整合。•与外部有经验与

专业技术的人建

立联系。

.与其它组织共享

经验与专业技术。

专业学习能力

专业学习能力：进展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。

第一级第二级第三级第四级

•在专业方面展示•与他人分享经验，•利用本专业范围•在公司工作范围

基本的知识。使这并在公司众多的外知识来提升业外寻找机会以提

些知识有效地用建议中，使自己的务。高自己新知识的

于实践。提议与众不一致，•利用本专业内能水平，并通过在专

•与专业知识保持能够被执行。促进其它领域工业杂志上出版自

同步进展。•熟悉专业领域的作或者项目的专己的文章来展现

•运用专业知识与最新进展情况并业知识提高其他自己这方面的能

经验解决问题，帮思考如何运用；部门的效率力。

助他人。•用技术/专业经验•寻找能利用专业•充当起最新技术

证实项目是否可知识促进别人项的倡导者与传教

实现；目进展的机会。士的角色；

•运用技术与专业■•抓住机会熟悉外

能力促进项目与部公司的技术/进

局面的拓宽。展；

团队精神

团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或者与别人竞争的一种能力。

第一级第二级第三级第四级

•信息共享：使员工•评价他人意见与•公开夸奖工作有•能关于团队的冲

及时熟悉公司的经验的价值。征求奉献与有出色业突与问题，采取有

成绩，分享所有有他们的意见、创意绩的员工。鼓励并益的解决方法。

关信息。与经验，通过这些授权给他们，促进•必要时，重新分配

•大方地传播别人来作出决定/计良好的品行与合工作、职责与上下

需要的信息，让同划。要求公司的员作关系。把团队的级关系；

事跟上自己的行工都参与到这一冲突公开化。•当冲突因工作问

动；工作中。•熟悉激励不一致题引起时，搜集所

•书面文件要准确，•确保每一个成员员工的方式，有针有有关信息，采取

易于别人阅读与的参与通过深思，对地选择最有效适当的培训，或者

懂得：假如拒绝，说明理的赞誉方式：惩处。

由；•只要发现有冲突，■

就亲自过问帮助

解决问题，并弄清

问题的实质。

分析能力

分析能力：搜集有关信息，识别不一致信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。

第一级第二级第三级第四级

•发现根本联系：迅•发现多元联系：透•分析多维度问题：•分析不明确的问

速意识到现状与过问题的表面现分析产生问题的题：分析复杂的涉

过去形势间的相象，发现问题的根多方面原因。必要及多方面关系的

似之处。找出直接源。发现问题的进时搜集一定时期问题。必要时采取

的因果关系，得出展趋势。的信息，综合分非正常途径搜集

可能的解决方案.•分析问题各部分析.必要信息.

•能够做出简单的间的联系，拟定可■•将多样的信息数

分析推断能的解决方案。据综合在一起以

•关于有多个因素便有一个解决问

决定的问题能给题的框架。

与正确的答案

创新能力

创新能力：制造或者引进新观念、方式，提高工作绩效的能力

第一级第二级第三级第四级

.借用其它领域的•打破腐朽：建设性•培养创新性：承认•制造利于培养创

方法：创立或者引地促进不断进步，并鼓励别人的创新的环境：承认并

进新的观念或者而不受当前的问新性。同意他人实奖励那些有制造

程序：参照系统以题的影响。验，尝试新事物。性的人；与他人开

外的观点与方式。•能清晰地看到企帮助引进新的观诚布公地讨论问

•在工作中能偶尔业中的效率的环念、方式与程序。题。

有创新节，并能将它完善•能激励他人，引导•制造学习型组织

他人创新的企业文化，塑造

新型的团队管理

理念

建立信任的能力

建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。

第一级第二级第三级第四级

•实现承诺：追随公•表里如一：少说多•在多元的环境中•培养别人的道德

司的标准、政策与做；行为与信仰保展示你的品德修行为：为他人充当

与自己工作有关持一致。对别人尊养：报忧也报喜。起道德行为的楷

的目标。只有能够重、公平、守信用。危机时刻保持远模；

实现时才能做出•处事客观，没有以见。反对走捷径行•将员工的福利与

允诺。公报私现象，能正为。组织的成功放在

确对待他人对自个人利益之上。找

己的批判寻解决问题的体

•有亲与力制方案，而不是指

责个人。

以客户为本

以客户为木：帮助服务他人，不管内部还是外部客户，并满足其需要。

第一级第二级第三级第四级

•承担个人责任：追•解决潜在需求：熟•增加附加值：做出•做客户的同伴：主

随客户的需要与悉客户业务。熟悉坚实的努力为客动参与客户决策

咨询，有责任矫正客户现实的与潜户提供附加价值，过程。

客户服务的问题。在的需要，提供与以某种的方式改•为了客户的最佳

迅速解决问题。要之相应的产品与善客户服务。利益，调整组织行

表现的有责任感。服务。•以长远的眼光解为。为客户提供专

决客户问题。业的建议。

•关于客户需求有■

预见性，能提早与

至客户满意度、客

户需求的变化.

培训进展他人的能力

培训进展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导与其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。

第一级第二级第三级第四级

•提供直接指导：给•提供随时的辅导：•制造进展机会：安•保护组织学习：识

予具体的指导、建识别组员的长项排并开发恰当的别根本性的培训

议与工作不范。与进展需要，提供任务、止规的培与进展需要。为组

•提供必要的工具及时的反馈与强训，促进个人的学织成员、同事与客

支持他人的进展。化。挫折之后，重习与进展。户制造一个不断

•提供其他与培训新确认并鼓励他•在工作中有意识学习的环境。

有关的信息，帮助人。的帮助他人，为他

他人进展人制造学习机会，

并随时对他人进

行鼓励，激励它保

持良好的学习期

望

沟通能力

沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，懂得其感受、需要与观点，并能做适当反应的能力。

第一级第二级第三级第四级

•谈话中，不善于•能以开放、真诚•能用清晰的理由•保持沟通清

抓住谈话的中心的方式接收与传与事实支持自己晰、简洁、客观，

议题；递信息；的观点；且切中要害；

•表达自己的思•明白交流的重•身体力行，通过•针对不一致

想、观点不够简点，并能通过书面自己的行为与言听众，调整适当

洁、清晰；或者口头的形式谈的一致来沟通的语言与表达方

•以自我为中心，表达要紧观点；有关信息：式以取得一致性

谈话中，缺乏对他•尊重他人，能倾•善于倾听，适当结论；

人应有的尊重。听别人的意见、观提问以获得对信•能进展并保

点。息的准确懂得，持广泛的人际网

并适时地给予反络。

馈：

决策力与水准

决策能力与水准：根据对形势分析，作出恰当、合理.、及时与实际的推断并采取行动

第一级第二级第三级第四级

•做出常规决定：利•面对有竞争性的•做出有冒险性的•做出有长期影响

用较为充足的信方案做出抉择：及决定：当决策会带的决策：在复杂，

息，作出常规决策时不拖延地做出来一定的风险时，模糊风险很高的形

•较少作出决策，决决定。及时做出抉择。要势下，亳不犹豫地

策犹豫，或者忽略•在本工作领域内，衡量潜在的收益。做出决策。

决策的影响信息；能客观分析形势，•能分析较广泛领•需要对多种领域

•作决策时表现出并作出初步推断；域内的复杂情况，内的各类信息进行

很大的随意性。•能够根据有关程对决策可能产生深度分析，在缺乏

序在上级及有关的影响有清晰的指导原则与经验的

资源的指导下，对认识：基础上，及时进行

日常的，通常性的•能根据已有数据、推断，并在重大领

问题作出决定，并知识与经验，作出域内进行战略性决

采取行动。对公司有着一定策；

程度影响的决策，•在必要时，作出

并付诸实施。不易被轻易懂得的

艰难决策，并付诸

实施：

•承担估计到的风

险与一切后果责

任.

组织内活动能力

组织内活动能力：一种能熟悉与掌握自己组织内部或者其它组织内的权力关系，并能鉴别出决

策者及影响者。

第一级第二级第三级第四级

•熟悉人员的角色/•利用自己组织内•计划行为与计划•策划行为与战略

职责，来推动与完有影响力的人（对时，表达对不一致时，具体表达对长

成某任务。决策者有重大影文化（如种族、民期决策有重大影

•有效利用关键的响的人物）来实现族、地域等）的认响的潜臧的文化

制度、政策与程目标，完成任务。识。与政治压力。

序，来运作情况。•利用其它组织内•表达对各职能部•计划行为与计划

•通过对正式组织有影响力的人（对门（如工程部、财时，表达对不一致

结构的认识来运决策者有重大影务部等）文化的认潜在文化（如种

作情况。响的人物）来实现识。族、民族、地域等）

目标，完成任务。•具体表达对业务的认识。

•利用客户组织内一线的文化认识。•对潜在的文化与

有影响力的人（对政治因素/事件有

决策者有重大影识别，以免遭遇困

响的人物）来实现惑。

目标，完成任务。■

自信

自信：一种对自己的观点、决定与完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。

第一级第二级第三级第四级

•自信地展示自我.•没有明确的指示•承担有挑战，有风•建设性地挑战决

•证明对自己特殊也能独立工作。险的工作，由于有策、战略。

能力充满信心。•突破明确指挥的挑战而兴奋，不断•提出独立的观点，

•坚定而有建设性传统与标准。寻找与追求新的对别人认为重要

地提出观点与办•必要时，即使别人责任。的问题提出异议。

法。反对，也能独立行•同意困难的工作•受到批判或者被

动并对后果承担分配，情况出现问激怒时，保持客气

责任。题时仍保持积极与建设性态度。

的心态。■

•积极对待困难任

务/形势。

展望力

展望力：懂得、实施目标，以激发他人工作动力的能力。

第一级第二级第三级第四级

•懂得并遵守公司•根据公司远景与•创新：根据公司远•实现远景：参与公

实行的法规、价值价值观来协调团景与价值观来改司的运做与明确

与他人关于未来队，以达到团队的变现有行为。未来的展望以创

的展望。相应规范目标。建一个令人瞩目

自身行为。•开展能强化公司的未来。

•调整个人行为与核心价值观的活•根据公司远景进

公司核心价值观动；展出部门的远景

保持一致：•在组织核心价值以激励大家：

•遵循公司法规；的范围内进展团•让组员参与设定

•确保个人工作行队目标：其远景与行动计

为与公司远景保•设立团队与个人戈

持一致。目标时，确保他们•在实现组织文化、

支持公司的远景价值观方面起主

目标与使命。导的影响作用。

■

激励与关心下属

激励与关心下属：通过给与下属正向激励，进展与提高下属的能力

第一级第二级第三级第四级

•与下属沟通不•能与下属就其工•为下属的工作及•为下属制造合适

足，对下属的指作表现进行沟通，时地提供正确的的进展空间；

导、建议较少。并给予反馈与适反馈与指导；••充当下属的职

•对下属的需求熟当地引导；•对下属的能力与业生涯进展的“导

悉不够，很少为下•当下属遇到问题技能水平有准确师”，真正以进展下

属提供进展的指时，能提供帮助，的推断，根据下属为己任。

导。解决速题；属的小一致特

•熟悉下属的进展点，为其制定进

需求，并为其选择展计划；

合适的培训课程。•为下属提供为了

自我学习而需要

的机会、工具、

辅导与各类资

源。

督导能力(DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS)

为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级

做出指导：要给予充分的指导。提出的需求与要求明确、具体。

行为示范：

1.给出非常具体的指导方向。

2.清晰解释支持目标的原理/理论。

3.提出要求时提供清晰的目标与参数。

4.检查员工是否明白对他们的期望。

二级

有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或者长远工作的考

虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作与从别人那里同意工作时要坚定而自信

(如：关于不合理的要求要勇于说“不

行为示范：

1.为使个体能够从事其他工作，进行任务或者责任分配。

2.给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。

3.为避免个人或者工作小组的超负荷劳动，能够拒绝额外的任务分配。

4.分配工作时，给予充分的自主。

三级

建立明确的绩效标准：依靠清晰的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行•致性

比较。

行为示范：

1.设立可测量的员工绩效优良标准。

2.根据被同意的标准与目标，检查并反馈进度。

3.进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品与服务。

四级

采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。

行为示范：

1.抓住对质量负责的员工。

2.告戒失败的后果或者定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

3.采取明确的行动或者坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

4.在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。

预期应对能力(INITIATIVE)

一种采取行动迎接马上来临的挑战或者提早思考以习惯未来机遇与挑战的倾向性。

一级

表现出坚持性：在阻力与反对面前要坚持住。当情况进展不顺利时千万不要放弃。要确保任

务按照被认可的标准完成。

行为示范：

1.采取重复的行动以实现目标；当情况进展困难时千万不要轻易放弃。

2.表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。

3.受阻时要克服阻碍。

二级

积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解

决目前问题。

行为示范：

1.在情况变得被动前行动。

2.在被问及或者受到指示之前积极寻求解决办法。

3.迅速采取行动解决当前问题。

引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或者问题所在时，鼓励他们采取行动。

行为示范：

1.通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。

2.提醒别人意识到问题所在。

3.促使别人不坐等指示，积极开始行动。

推动长期行为：预见到一年或者更长时间，采取行动制造机会。建立明确的长期目标、发动

他人实干。

行为示范：

1.通过预测组织内外客户与关键性市场的趋势，采取措施创立未来2—5年的战略定位。

2.鼓励与奖励为长远利益作出奉献者。

3.实施那些能够为长期战略打下坚实基础的情况与行为。

推断能力（JUDGMENT）

一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或者决策的能力。

做出直接推断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策与纲领，进行理性的直接推断。客

观估计形势。

行为示范：

1.从不一致渠道搜集有关信息以得出合理的结论。

2.做选择时考虑正反两个方面、风险与影响等因素。

3.保持客观。

做出中等复杂