《杭州XM会展公司员工绩效管理问题及优化策略》8800字（论文）

PAGE4杭州XM会展公司员工绩效管理问题及完善对策研究摘要随着我国经济体制改革的不断深化，企业在新的历史条件下，如何把握新的发展机遇，迎接新的挑战。面对日益激烈的市场竞争，以及消费经济时代的到来，企业管理层越来越重视绩效管理，努力提高自身的经营能力，增强自身的竞争力。通过对XM公司的绩效管理现状及存在的问题进行分析，并提出了基于XM公司的绩效管理系统，以客观、公正的方式对XM公司的各个层面进行绩效管理，从而使公司及员工的业绩得到全面、有效的提升。文章从研究背景、研究意义、国内外研究状况、研究思路、研究方法及研究内容等方面入手，结合XM公司的实际情况，对企业绩效管理的内涵与功能进行了深入的探讨，并结合XM企业的实际情况进行了剖析，指出了问题所在，并给出了相应的对策。关键词：绩效管理；企业管理；对策目录摘要TOC\o"1-2"\h\u15221一、绪论 115687（一）研究的背景 118945（二）研究的意义 14214（三）研究的方法 119868（四）研究的内容 28516二、文献综述 23825（一）国内研究综述 211826（二）国外研究综述 428936三、XM公司员工绩效管理现状 531339（一）XM公司简介 53460（二）公司绩效管理现状分析 56048四、XM公司员工绩效管理存在的问题 631620（一）绩效考核计划制定不合理 69185（二）与员工沟通工作不到位 724216（三）绩效考核的主体设置不当 717209（四）绩效考核的结果缺乏反馈 71656五、XM公司员工绩效管理的完善对策 86921（一）让员工参与到绩效管理计划制定中 827995（二）注重沟通交流，激励员工树立正确的绩效管理观 91411（三）科学设置绩效考核主体 94642（四）注重绩效考核结果的沟通反馈 99648六、结论 1021680参考文献： 10PAGE3一、绪论（一）研究的背景业绩管理是指管理员工的行为和工作成果。表现要求进行管理。从组织层面和个体层面来看，绩效管理是一种行之有效的管理方法。绩效管理由计划、改进和考核三个阶段组成。在此过程中，人们设计了大量的实践手段、技术、工具和指导思想，这些都是以某种标准来衡量员工在工作中所承担的责任。通过业绩管理，可以促进企业的业绩不断增长，激发员工对工作的热情，增强团队合作意识，增进沟通与沟通，进而提升员工的绩效，提升团队的潜力。随着我国经济体制改革的不断深化，企业在新的历史条件下，如何把握新的发展机遇，迎接新的挑战。面对日益激烈的市场竞争和消费经济时代的到来，企业管理层越来越重视绩效管理，力求提高管理水平和内部竞争能力。（二）研究的意义关于业绩管理系统的探讨，不论是对企业还是对员工都十分重要，主要有下面两个方面的好处：站在员工的立场去看待这件事，可以明确员工相互之间的职业权限划分，它能够有效的控制员工工作，建立科学的工作标准，提高工作的效率，建立相应的奖励和惩罚机制，从而促进员工的工作热情，增强他们的责任感，增强他们的归属感和幸福感。而站在企业的角度来说，之前所实行的管理人员的体系以及制定可以有效的得到改进和调整，但是要与现代企业进行对比的话，就会发现管理制度仍然有着很大的差距与不足。所以加强对于员工绩效管理的研究，找出问题并针对性的进行完善和解决，使绩效管理体系越来越科学，完善，系统。做企业走可持续发展道路的助推器。（三）研究的方法（1）文献综述法。充分利用CNKI、维普、万方等网上的各种信息资源和书籍，认真研读有关的学术专著，并根据以往的研究结果，关注国内外的国内外最新的研究动向，进一步了解自己要研究的问题，并根据现有的文献，确定本文的研究重点和突破方向。（2）案例分析法：本文以杭州XM集团为个案，从业绩管理的角度，对其存在的问题进行剖析，并提出相应的对策。（四）研究的内容本文的研究内容主要可分为六个部分，第一部分为绪论，阐述本文的研究背景意义以及研究方法，第二部分为文献综述，对国内外研究现状进行梳理，第三部分为XM公司的员工的绩效管理现状分析，从绩效考核的计划制定，绩效沟通，考核方法和结果应用来分析，第四部分为员工绩效考核存在的问题分析，第五部分针对问题给出改善建议，第六部分对全文进行一个总结概括二、文献综述（一）国内研究综述王志敏（2018）从概述平衡记分卡与传统业绩评估系统的不同之处，并以华为为案例，对其在企业绩效管理中的应用进行了分析，并根据实际情况，提出了改进的对策。期望在选择使用平衡记分卡的指标时，能够有效有序地进行绩效管理。孙艳兵（2019）从高新技术企业、绩效管理、平衡记分卡等方面的概念和理论出发，分析和讨论了平衡计分卡在高新技术企业中的应用。其次，本文以江苏省南京市国家火炬计划重点高新技术企业NZ公司为案例，分析了平衡记分卡在公司的具体应用，并结合公司的发展战略，制定了一张战略图，并建立了一套以平衡计分卡为基础的综合绩效评估指标，并运用专家顾问评分法来确定各指标的权重，并对系统的实施效果进行了评估。最后，对本文的研究结果进行了总结，指出了本文的不足之处，并对未来的研究方向进行了展望，以期为我国高科技企业的实际应用提供有效的借鉴。赵爱玲（2018）指出，随着我国经济的发展，企业对人力资源的管理日益重视，而绩效管理正是其中的一项重要内容。加强员工的绩效管理，将直接影响到公司的经济发展和人力资源的经营。然而，目前我国企业的绩效管理还面临着许多问题。本文就如何有效地分析了目前我国企业绩效管理存在的问题，并给出了相应的对策。王异异（2020）认为，加强和改进企业绩效管理是企业战略目标、优化企业管理流程、提高企业绩效、提高企业管理水平的关键。影响企业经营业绩的因素很多，有主观认识、能力等因素，也有历史、环境等方面的原因。只有正确认识到绩效管理的重要意义，并根据这些问题提出相应的对策和措施，才能取得较好的绩效管理效果。郑毅（2019）认为，随着市场经济的不断发展，现代企业间的竞争日益加剧，特别是中小企业的出现，对我国经济的发展起到了重要作用。然而，与大型企业相比，我国中小企业的内部管理体制还不够健全，绩效管理工作观念落后，无法有效地进行有效的人力资源分配与管理，从而影响了企业的运营效率。本文通过对中小企业绩效管理问题的剖析，掌握其成因并制定相应的应对措施。罗锦珍（2019）认为，我国中小企业的绩效管理方式与国外相比存在一定的差异，没有将其经营策略与主要的利润因素以及业绩评价相结合，仅以财务指标来进行简单的业绩管理，已不能适应日益激烈的市场竞争。平衡记分卡是一种以信息为基础，将企业经营策略和业绩驱动因素有机地结合起来的企业战略管理体系，从四个方面构建了一套高度相关的评价指标，有助于企业在经营管理方面取得新的突破。尽管平衡记分卡在国外已经取得了很大的成功，但是，由于两国经济和文化的不同，它的应用也有一定的局限性，特别是中小企业，不仅受限于企业自身，也受限于平衡计分卡本身。因此，本文结合我国实际，对如何在我国中小企业中推广使用平衡计分卡，提出了一套切实可行的对策。孙朝辉、罗亮梅（2019）认为，在我国经济飞速发展的今天，企业的绩效管理已成为我国中小企业发展的重中之重，而绩效管理是企业能否长期生存与发展的关键所在。本文着重探讨了我国中小企业绩效管理存在的一些误区，并针对存在的问题提出了解决办法，以期能更好地促进我国中小企业的经营管理。陈红（2019）认为，在新的经济形势下，企业在市场竞争日趋激烈的今天，企业在这种复杂的市场环境中，如何提高自身的竞争力，是每一位企业家都要面对的问题。绩效管理是现代企业的一种重要管理方式，它能有效地激发员工的工作热情，增强公司的竞争能力，增进员工的团结。当前，随着现代企业经营方式的不断完善，企业的业绩管理水平也逐渐提高，但由于受到自身和外部环境的制约，在经营过程中还存在许多问题，制约了公司的正常发展。本文以此为切入点，着重就企业绩效管理进行了论述，并对其存在的问题进行了剖析，并根据现实状况给出了相应的解决办法。（二）国外研究综述从20世纪八十年代开始，“绩效评估”逐步发展为“绩效管理”，并逐步发展成为人力资源管理的重要内容，而绩效管理的手段也迅速发展起来。在此期间，业界将注意力集中在绩效管理和企业战略的整合上，运用多种评价手段，将结果导向和行为导向评价的优势结合起来，注重工作行为和实现目标。关键性能指标（KPI）就是这方面的一个突出的例子。KPI是一种对生产过程中的关键因素进行精炼和总结，它是一种通过设定、取样、计算和分析的方法来实现对生产过程的评价。KPI是一种以战略为基础的绩效管理方式，它的设计和应用都是为了达到公司的战略目标而设计和应用，从而帮助公司快速达到公司的目标，进一步使公司的战略成为公司的一种内在的流程和行为，从而使公司的核心能力得到持续的提高。KPI是一种具有战略意义的绩效管理手段，在各种企业中仍然得到了广泛的运用。20世纪90年代以后，全球经济和社会环境发生了巨大的变化，一方面，企业必须建立起长远的竞争优势，以适应新的环境挑战。另一方面，传统的财务费用核算模型对公司长远发展是不利的，二者的冲突导致了一种新型的组合：BSC——均衡计分卡。罗伯特卡普兰和戴维诺顿首先在《平衡记分卡——优秀业绩评估系统》中首次提出了这项新的业绩评估工具，并得到了进一步的发展和改进。平衡记分卡从顾客层面、内部流程层面、学习和成长层面上推导出的非财务指标，可以很好的体现无形资产的价值，能够有效地反映无形资产的价值，让组织能够对公司的经营策略和对公司内部业务流程、客户价值主张产生影响，进而实现财务目标。此外，平衡计分卡也是90年代以来的一系列管理理念的结晶：注重顾客，注重通过革新或改善几个重要的过程，为顾客带来价值；强调团队合作与知识分享，强调知识管理与学习组织的重要性；建立并执行平衡记分卡，是为了让企业获得持久的竞争优势。自从《财富》杂志发布的全球1000家企业中，70%的企业采用了平衡记分卡；《哈佛商业评论》甚至把平衡记分卡列为75年来最有影响的管理工具。三、XM公司员工绩效管理现状（一）XM公司简介XM公司成立于2020年11月20日，公司注册地址：浙江省杭州市滨江区长河街道江虹路。业务包括：公司的控股业务；其它文化、美术代理、会展、会展、广告设计、代理、广告制作、日用品生产、鞋帽批发、成衣、服装批发、市场策划；电脑和办公设备的维护；日常生活用品的销售；商品批发。XM公司对外投资5家公司。（二）公司绩效管理现状分析1.绩效考核计划制定XM公司目前尚未建立起一套完整的绩效管理体系，而对员工的绩效管理仅仅是一种传统的业绩评估。目前XM公司绩效管理的四个阶段仅包括绩效评估，缺乏绩效计划、绩效实施与管理、绩效回馈等。人力资源部拟出一份工作业绩评估方案，上报上级批准。2绩效沟通方面XM公司在绩效沟通方面基本上处于空白状态，公司在制定绩管理的制定中只有极少说员工参与到了部门的计划制定，而这些参与的人员也都是公司的高层管理人员，中层和基层人员只能被动的接受相关绩效规定，甚至有基层人员表示自己对公司的考核指标一无所知。3.绩效考核方法公司业绩评估委员会是公司业绩评估的总负责人。公司评价委员会由公司总经理、经营管理部、人力资源部、财务管理部、办公室、生产控制中心生产经理、绩效评价工作负责人组成。企业评价委员会：作为薪酬评估委员会的附属单位，其具体人员由薪酬评估委员会决定。主要负责公司业绩和年度业绩评估计划，制定、审核部门业绩指标。公司业绩评估团队：公司的人力资源部门是公司业绩委员会的常任执行单位，其职责包括：编制、修改公司业绩管理、制订并实施公司内部的业绩管理。事业部评价执行小组：负责人由集团/事业部行政部门的相关人员组成，主要负责组织人员下属员工绩效管理任务的实施和指导。子组/业务单位，审查绩效结果并接受评估上诉。评估师：作为评估师的直接或间接管理者，主要负责评估师绩效目标的设定、流程反馈与辅导、绩效评估、绩效面试等，并对绩效管理提出优化建议。评价：参与和协同绩效管理任务，在过程中积极与评价者互动和沟通，确保绩效目标的实现，提出绩效评价模型的优化建议。4.绩效考核结果应用公司引入了一种基于标杆的关键绩效评价方法。在考核员工的绩效过程中，不单单制定项目和员工的指标，还需要财务、客户和市场多方面的材料佐证，使得考核方式更全面、更客观。除了制定关键的项目指标，还需要对员工的日常业务指标进行制定，双管齐下，使得这些指标构成了应用绩效结果的基础。绩效奖金：部门负责人参照《年度个人事业承诺书》中相关规定计算；提成类员工参照所属组织相关激励制度执行；非提成类员工个人年度绩效考核结果作为其奖金计算的依据。调岗调薪：对业绩达到B+或以上的员工，将视具体情况给予加薪或晋升机会。一年中，连续两次业绩为C或1次为D，任免相关岗位员工降级、降薪，公司有权调整岗位直至解除合同。四、XM公司员工绩效管理存在的问题（一）绩效考核计划制定不合理如果没有制定出合理的业绩评价，必然会影响到对公司战略实施的支撑。任何一家公司的绩效管理都必须基于对公司战略实施的支持，把公司的战略目标分解为各个部门、每个人的特定的任务，并据此制定相应的业绩评价指标，以此来监控和推动公司的战略目标。据XM公司员工反映，很多人对绩效评估方案的制订并不满意，有的觉得在制订过程中没有与员工进行足够的交流；有的则觉得绩效指标的设计过于复杂，因为指标太多，难以区分轻重缓急，而评价结果常常会掩盖最后的业绩真相；有的学者认为，缺乏对个体行为的评价，而对其绩效的评价，则是对其绩效的直接反映。所以，一个完整的评价指标不仅仅是对工作成绩的评价，更是对工作表现的评价。另外，公司战略目标、绩效管理公司绩效目标、部门绩效目标与个体绩效目标是相互分离的，并未形成层层分解、层层支撑的关系。（二）与员工沟通工作不到位管理层与基层员工缺乏必要的有效沟通，与员工之间也没有建立起完善的沟通渠道，导致了上传下达的过程中存在偏差，以及不同部门之间的信息缺乏统一性。公司的绩效反馈环未能充分的发挥各部门之间的协同作用，导致员工的工作情绪始终处于被动接受的状态。此类现象的产生原因主要有以下几点，首先，公司没有意识到绩效管理的重要性，也没有在实际的情况中改善、促进考核管理的理论，难以保障管理制度的实践系统性和有效性。第二，企业的绩效管理的重心主要集中于监督员工的工作，未能实现对员工的有效激励，有时还会产生消极影响，为能充分发挥企业管理中的促进作用。此外，在企业管理中，领导层的绩效管理意识薄弱，未能以企业发展战略作为管理目标，缺乏完善的动态控制系统，使得绩效管理变成了人力资源的一种附加管理手段，导致了管理的局限性。（三）绩效考核的主体设置不当XM公司的高级管理人员基本上把HR作为人事工作来处理，而绩效评估又是其中一项，那么就必须由人事部门来完成。所以，公司的高层们在年初、年终会议、季度总结的时候，都会安排一些工作方案和总结，同时也会反复强调要加强绩效评估，对表现不佳的员工进行降薪降级，对表现突出的员工进行培训和晋升，但是除此之外，高层们也很少去公司内部进行深入的跟踪和调查，而是将所有的工作都交给了人力资源部，就像是年终总结一样，在年终总结的时候，看一看公司的整体表现，看一看公司的整体表现和员工的考评。当然，这并不意味着XM公司的高管们需要亲自制定考核方案，亲自去做，因为这是人力资源部门的职责，而业绩考核则是公司内部的一项工作，从公司的高管到公司的普通员工，都是其中的一环。同时人力资源部也要进行业绩考评，不过因为人力资源的业绩反映在各个部门的业绩上，因此，如何制定考核指标和指标也是一个值得关注的问题。（四）绩效考核的结果缺乏反馈绩效评估以“发现问题、解决问题、提升业绩”为目标。当前，XM公司的业绩评估未能实现目标，其主要原因在于缺乏有效的沟通。在执行职能部门的业绩评估时，大部分的员工并不参加，只有极少数的员工说自己参加了部门的业绩评估，而且都是公司的高层和中层管理者。在XM公司各部门的业绩评价中，中层经理们先制订好部门业绩目标，再经过上级领导的审批，然后再执行，而大多数经理根本就没有机会发表自己的看法，有些人甚至不知道具体的情况，导致业绩考评成为一种形式。由于与员工之间缺乏有效的交流，导致员工参与程度低，所制订的考核指标缺乏可靠的基础，偏离了岗位职责，评估指标模糊，业绩评估不切合实际，评估结果难以令人信服等，可见有效沟通及部门之间对绩效研究信息有力反馈在企业绩效考核中的关键作用。而在各个部门之间，由于缺少了部门间的交流，所以并没有及时的将业绩评价报告给各个部门，导致了绩效评估在企业中的应用并不理想。事实上，在设计过程中进行有效的交流，能够更好地理解员工的需求与思想，降低评价的主观与偏颇；在考核实施过程中，进行有效的交流，不仅能为考核工作打下良好的基础，而且能够在考评中对员工进行访谈，了解其工作表现及工作难点，使其评价结果更加客观、公平；在评估完成后，及时进行有效的交流，能让员工更好地认识到自己在组织中的自我评估，从而充分发挥自己的作用，发现自己的缺点，改善工作，提升自己的价值。绩效考评是企业人力资源管理的一种工具，而非最终目的，其目的并非以业绩为终点，而是以新的业绩管理为起点，以提升员工的工作业绩，促进公司的健康、快速发展。五、XM公司员工绩效管理的完善对策（一）让员工参与到绩效管理计划制定中XM公司需要提高管理素质和能力的同时也要加强现代意识考核，真正在各级管理者中起主导作用。让公司的员工深刻领会到，绩效考核成功与否，这与公司的员工在工作中的作用密切相关。因此，XM公司应从整体战略的观点，建立全员绩效评估制度，并强化员工对绩效评估的意识，让员工参与到公司的经营活动中去，并能更好地进行自我管理与控制，以满足员工的需求，提升员工的工作热情。（二）注重沟通交流，激励员工树立正确的绩效管理观在企业的绩效管理中，要加强与员工的交流，培养员工的绩效管理意识，其中也是有各种因素在影响，这就导致了正常工作的开展会遇到一些阻碍，也会对绩效管理工作的推行产生负面的影响。要想得到员工的支持，真正的发挥出绩效考核体系其应有的效用，那么必须要先让大家了解绩效管理的理念是什么，了解推行它的重要意义。具体措施的话可以开展一些宣传活动或者动员大会，向大家解读一下具体的工作流程，意义的内容，树立正确的认识。在员工入职初期把绩效理念的学习作为新人入职培训的其中一项重要内容。当有正确的观念形成之后，竞争也会变得十分的和谐，同时所有人都会更注意团队合作。（三）科学设置绩效考核主体对于XM公司的情况，人力资源部当然是不可取代的，但是也不能把一切都推到人力资源部身上。各部门、各层次的员工都有自己的职责，下面是如何实现的：(1)公司总经理应当支持、推动绩效考核的深入推进，而实际上，没有总经理的支持，企业的绩效考核或绩效管理工作就无法取得成功；(2)公司人力资源主管负责制定具体的实施计划，提出相关建议，并负责组织实施。公司人力资源部门是全公司的内部绩效评估专家，其职能主要是咨询、指导，而不是强制执行；(3)主管，例如销售、生产等部门的主管，应当实施计划，指导员工的工作表现，并及时向他们汇报工作表现。但必须指出，业绩评估的实际实施主体其实是各部门的管理者，而只有当他们的下属和雇员取得了优异的业绩，他们的业绩才会被反映出来。总之，XM公司的员工应该了解和认可绩效评估，认识到自己在绩效评估中的作用和位置，这是绩效考评的基础，没有了这些人的支持和参与，XM公司的绩效考评也就成了一个空架子。（四）注重绩效考核结果的沟通反馈绩效交流的缺失会阻碍绩效评估体系的有效执行，绩效评估也不能顺畅地进行，绩效交流能及时排除障碍，提高绩效。例如XM公司，考核者在制订业绩计划时，应与受试者进行交流与磋商，并始终与受试者保持联络，并对测试的最后结果进行反馈，并指出存在的问题，并提出改进建议。工作交流有正式和非正式两种形式。正规的工作方式是预先计划和安排工作，例如由雇员定期提交书面报告，以及由部门主管主持的会议。而非正式的交流方式则更加多样，比如闲聊、跨部门交流等。不同的交流方式在实际运用中要运用自如。而要想取得好的业绩评价，就要做到观察与讨论并重。一种是通过个人观察、报告、会议等“走动管理”的单向方式获得的反馈；另一方面，也可以让考核者与被考核者进行双向对话和交流。能实现有效的业绩回馈，不仅能让管理层更好地了解公司的运作状况，而且也能通过对员工的工作表现的肯定，从而提升他们对公司的归属感和满意度。六、结论文章从绩效管理的基本原理出发，着重阐述了绩效管理是一个不断交流的系统化过程，结合XM公司实际情况，针对