劳动关系第5版全书课件第4章

第4章

管理方引导案例海底捞的员工管理模式

西南四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、重庆等地及韩国、日本、新加坡、美国等国家有百余家直营连锁餐厅。2018年9月26日海底捞正式登陆资本市场。2019智慧零售潜力TOP100排行榜，海底捞排名第35名。2020年1月9日，胡润研究院发布《2019胡润中国500强民营企业》，海底捞以1570亿元的市值居第34位。

海底捞追求“倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风”，公司始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念。创始人张勇倡导让员工把公司当成自己的家，那么如何才能让员工把海底捞当成家呢？张勇说把员工当成自己的兄弟姐妹，比如在北京，海底捞的员工住的都是正规住宅，里面有空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米。不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。北京的交通太拥堵，服务员工作时间长，还都是大孩子的服务员需要充足的睡眠。所以海底捞给员工的住房都是城里较好的小区，有专人负责保洁，换洗床单被罩。光是住宿费，一个门店每年就要花费50万元。为了提高员工的积极性，公司每个月都会给优秀员工、优秀经理家里的父母寄几百块钱，很多人家里没有多少钱，每个月能收到几百块钱就非常高兴，会劝说自己的孩子在海底捞好好干。此外，在海底捞工作满1年的员工，若1年累引导案例计3次或连续3次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲1次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐1次。所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家的往返火车票。工作1年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。公司还会给优秀员工分配股票，一级以上员工可享受3.5%的股票红利。

为了让员工的服务更加标准化，公司出资在简阳专门建立了寄宿学校，让员工的孩子免费在学校上学。公司还设立了专项基金，每年会拨100万元用于帮助员工及其直系亲属治疗重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但这些举措让员工更加卖力为海底捞付出。

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。在创始人张勇看来，每天能和自己的老乡、朋友一起工作，自然会开心，快乐的情绪会感染身边的每个人。

海底捞的员工管理模式是“教会徒弟，富了师傅”。海底捞如何激励店长师傅倾囊相授，培养出比自己更强的人、开出更赚钱的店，从而形成全国连锁呢？答案在于师徒制。师徒制的本质，是正视人性中的嫉妒，并用机制去克服它，使得师傅从自己的利益出发，乐于传授徒弟。每年，作为师傅的门引导案例店店长将获得两种选项中的较高者作为薪酬（除基本薪金）的一部分。可以看出，如果徒弟徒孙干得好，店长可能会获得比自己店的经营更好的效益，老店在培养新店时自然也会更加卖力。高质量可规模化的服务水平也将在此推动下持续下去。海底捞利用师徒关系的绑定，一方面增强了员工与店长的纽带，另一方面极大节省了培训的开支，帮助新店从老店汲取经验从而复制其增长。

在海底捞有个很特别的员工管理形式叫作“抱团小组”，通常是由一个区域内5~18家存在师徒关系的门店组成，餐厅间互帮互助，老店帮助新店进行拓展与经营，落后门店也能得到指导。强店带弱店，师傅带徒弟，无形间就降低了总部的培训成本，形成了稳定良好的关系。海底捞共有37个抱团小组，覆盖超过300家餐厅。

从对海底捞员工管理模式的分析中，可以看到有效的劳资管理策略是企业成败的关键所在。如何让企业和员工共创双赢的局面，是企业劳资关系和谐与否的关键。然而，并不是每个企业都能创造良好的劳动关系氛围，发展和谐的劳动关系，这取决于管理方的角色定位以及管理模式的选择。了解管理方的定义理解雇主协会的概念、类型与作用阐述管理方的角色理论熟悉管理模式理解管理方的策略与实践掌握劳资合作的方式本章重点

第1节谁是管理方

管理方的概念管理是指一定组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程。雇主与雇主协会雇主是指一个组织中，使用雇员进行有组织、有目的的活动，且向雇员支付工资报酬的法人或自然人。雇主协会又称雇主组织，是雇主依法组成的，旨在代表、维护和增进雇主在劳动关系中的共同利益而与工会抗衡和交涉的团体。雇主协会的类型在地区协会基础上组成的全国性雇主联合会由某一行业企业组成的单一产业的全国协会由同一地区企业组成的地区协会雇主协会的作用

参与谈判解决纠纷提供帮助和建议代表和维护第2节管理方的角色理论

新古典经济理论

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新古典经济学家认为，管理方作为企业所有者的代理人，通过提高企业的劳动生产率和竞争力，实现企业利润与所有者财富最大化。要达到这一目标，管理者必须投入劳动力、资金、设备、原材料等生产要素并进行优化组合，使单位产品的成本最小化，从而在市场竞争中赢得成本优势。从劳动关系的角度看，管理者以苛刻的就业条件招聘工人，并努力提高他们的劳动生产率。评价：

没有指出使企业效率最大化的内部工作模式；将生产效率等同于盈利，从而忽视了劳动关系中的“政治”方面；管理思想太简单；没有意识到管理者理性的局限性；没有解释管理者自身价值观在决策过程的作用。权变管理理论：权变管理理论认为，职权的集中程度由不确定性的大小以及环境的变化程度决定。评价：该理论主要关注管理过程的技术方面，强调在设计最有效的企业组织形式过程中各种权变因素的重要性，但没有指出雇主的政策如何导致劳资冲突公开化。劳动过程理论：劳动过程理论则关注组织的政治运作。该理论假定企业的利润通过以最小成本榨取工人的最大产出获得。工人的反抗引发管理控制问题。评价：降低生产所需技能受到普遍质疑；只考虑管理方对工人的直接控制，而忽视管理方对工人的间接控制。利益相关者理论：该理论把企业组织看作是利益相关者的结合体，各利益相关者为企业提供资源并获取相应回报。管理方应该提高企业的盈利能力、生产更优质的产品、提供更合理的报酬和更好的工作条件，保证各利益相关者向企业持续提供所需的各种资源，维持企业的生存与发展。评价：管理方保持中立不符合现实决策过程理论：决策过程理论对管理方是理性人的假定提出质疑评价：从管理者自身素质、组织内部的权力关系、决策的重要性等几方面看。战略选择理论1984年，麻省理工学院教授托马斯•A•科可恩（ThomasA.Kochan）首次将战略选择引入劳动关系，科可恩教授指出，在任何时刻，管理人员的决策受到以下限制：⑴企业过去做出的决策，企业现有的权力分配，以及企业、工会与政府之间的力量对比；⑵主要决策者的价值观、信仰与世界观，以及企业理念和企业文化。评价：科可恩教授提出战略选择模型的主要目的在于解释20世纪80年代以来被普遍采用的高绩效范式。对我们来说，考虑雇主的价值观、信仰与世界观在多大程度上独立于各环境变量，更具有现实意义。第3节管理模式和实践

企业管理模式：从职权结构和管理理念两个维度对管理模式进行分类：独裁∕剥削管理模式特征：强制性、专断性、独裁性、有限的忠诚性。对待工会的措施：独裁∕剥削模式具有强烈的反工会思想。管理方总是不遗余力地将工会排除在本企业组织外，通过规避甚至违反法律来阻止工会的建立。技术变革

灵活的就业安排

在集体谈判中采取强硬的立场和破坏罢工

停工和迁厂集权∕宽容管理模式

特征：专业化建立职位阶梯员工有忠诚感对待工会的措施：集权∕宽容模式承认工人参加工会组织的合法权利。对管理方来说，一方面，工会作为工人利益的代言人，通过集体谈判维护雇员利益；另一方面，工会的存在使劳资双方的沟通更顺畅，企业内部申诉体制的建立可以防止直线管理人员滥用职权。自主∕合作管理模式

特征：自主∕合作模式又称人力资源管理模式，它起源于福利资本主义与家长制管理（paternalisticmanagement），包括雇员年金计划、公司住房计划、公司工会（companyunion）、公司组织的娱乐活动、建议机制、利润分享计划、以及其他提高员工忠诚度与献身精神、防止企业工会化的策略。自主型组织设计、员工参与计划、