医院成本控制与绩效管理课件

医院成本控制与绩效管理财务处2012年9月12-医院成本控制与绩效管理提纲第一部分医院的成本控制第二部分我院的绩效管理体系第三部分我院自助服务系统介绍12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制成本—成功之本在医院的经营与管理过程中，最核心的、最基本的就是要重视成本及成本的运用。成本管理最低目标是防止浪费，因为浪费不仅增大的成本消耗，更是增加了患者的经济负担，但是大家现在注意到的往往是物耗，然而人力资源和技术设备资源的浪费却往往没有引起足够的重视，一个最基本的惯性表现在不重视时间的管理，譬如人在空闲，设备在空闲。12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制成本控制作业流程图奖金分配绩效考核成本核算成本预算成本性态分析成本分析成本控制12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制《医院财务制度》中关于医院成本管理的若干规定

成本管理的定义：《医院财务制度》第二十六条规定，成本管理是指医院通过成本核算与分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制

成本管理的目的：《医院财务制度》第二十七条规定，成本管理的目的是全面、真实、准确的反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。成本核算的定义：《医院财务制度》第二十八条规定，成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制成本核算的原则：《医院财务制度》第二十八条规定，成本核算应遵循合法性、可靠性、相关性、分期核算、权责发生制、按实际成本计价、收支配比、一致性、重要性等原则。

成本核算对象内容:《医院财务制度》第二十九条规定，根据核算对象的不同，成本核算可分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。

目前国内公立医院依然停留在科室成本核算阶段，医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算的方法仍然在探索中12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制科室成本的归集：《医院财务制度》第三十条规定，成本按照计入方法分为直接成本和间接成本。直接成本是指科室为开展医疗服务活动而发生的能够直接计入活采用一定方法计算后直接计入的各种支出。间接成本是指为开展医疗服务活动而发生的不能直接计入、需要按照一定原则和标准分配计入的各项支出12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制绩效考核中的成本核算：目前对公立医院的绩效考核停留在科室一级，没有办法直接下达到个人，因此，科室是成本核算的最小单位。在医院绩效考核体系中，科室的成本核算范围不同于医院全成本核算的成本核算范围，最大的区别是绩效考核的成本核算是科室的可控成本，不包括核算科室不可控制的管理部门、医辅部门和医技部门的成本分摊。12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制协和医院成本核算管理办法1.成本核算原则（1）以病人为中心，全心全意为病人服务，提高社会效益，讲求经济效益，充分利用医疗资源，合理增加医院收入，降低医院成本，有效减轻病人负担，促进医院快速发展。（2）根据医院每年年初下达的经费预算，核定并下达科室的各项成本控制指标。根据医疗、教学、科研等科主任责任指标按月、季、年进行公开、公平、合理的综合考评，充分调动科主任和职工的积极性。12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制（3）树立科室成本意识，把成本核算由注重收入变为注重利润，便于领导了解科室的收入、费用、利润，为院领导科学决策提供依据，促进分配制度科学、合理。（4）正确处理好核算与服务之间的关系，全方位对科室进行质量监控，把质量监控渗透到成本核算的全过程。成本核算既要符合国家的财会制度，也要考虑医院及科室的实际。12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制（5）以权责发生制原则归集科室的业务收入，支出，核定药品费在业务收入的构成比。通过科室成本核算，探索单病种成本及项目成本，便正确定价和加强医院经营管理。（6）根据医疗市场，用经济杠杆鼓励新技术、新业务的开展。大力扶持新技术、新业务和科研项目，向领先的学科倾斜。12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制2.科室成本核算的作业

（1）以相对独立的专业科室和辅助科室、服务科室为核算单位，对医疗活动中的医疗收入、医疗成本、业务绩效进行记录、计算、考核、分析。（2）各核算科室应指定兼职核算员，协助科主任配合经改办做好成本核算工作。12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制（3）成本核算在院领导的组织下进行工作，由财务处经改办按照医院成本核算管理办法，按月将各科室当期发生的费用进行划分、归集，并计算和分析各核算科室收入、成本、出院病人平均医药费、利润等。具体作业如下：

A、各核算科室开展医疗服务发生的业务收支由财务处经改办准确划分收入和成本，并科学的界定直接收入和间接收入、变动成本，固定成本和分摊成本。12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制

B、

财产、物资管理部门和提供劳务服务的单位应建立健全与成本核算有关的各项原始记录，及时、准确、完整地将有关数据计入服务对象的账户，并于次月五日前报财务处经改办作为成本核算的依据。

C、人员工资成本为当月科室人员工资应发数和医院补提的住房公积金合计数，变动成本部分按实际发生数计算，共用房屋面积按床位分摊计算。

12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制D、财务处经改办应每月向各核算科室主任报告该科室成本核算的情况，若发现当期成本过高时应及时与该科室共同研究控制成本的具体措施。E、对医疗非核算的科室实行成本控制，经改办根据核定的消耗率每月进行考核，并与奖金核算挂钩。12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制3.科室成本核算的内容(1)科室收入：指科室劳务性收入、材料收入。科室收入=直接收入+间接收入折算额+转入收入－转出收入A、直接收入包括：床位费、诊察费、治疗费、材料费、护理费、手术费、人工治疗器官收入及其他直接收入。直接收入全额计入科室收入。C、间接收入指本科开单，由他科为其进行的各项检查、治疗而形成的收入。间接收入按一定比例计入科室收入。C、本科开单本科检查而形成的收入为本科直接收入，不另折算间接收入。D、转入收入含门诊手术收入、执行科室错误由双方签字调整的业务收入等。E、药品收入不计为科室收入12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制(2)放射、检验、超声、核医学、病理、心电图等医技检查科室的收入为其科室门诊、住院的业务收入。(3)病人欠费根据欠费产生的原因，分清责任后按比例扣减相应科室的收入和奖金12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制(4)科室成本：指科室当期从事医疗活动中直接消耗的人、财、物以及其他应承担的分摊费用，包括固定成本、变动成本12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制固定成本包括：A、人员支出：含基本工资、各种津贴、社会保险缴费和临时工工资。公派出国人员、援外人员的基本工资不计入科室成本。B、房屋折旧：含医疗、科研、教学工作用房等。C、仪器设备折旧：含医疗仪器设备及其保修费、电子设备、电动设备、各种渠道捐赠的设备、各种贷款购置的仪器设备、合作项目合同期满的仪器设备及其他设备等。D、家具折旧：含各种柜类、桌类、凳类、床类、车类、器具类及其他。

12-医院成本控制与绩效管理医院的成本控制变动成本包括：A、未计入固定成本之内的人员支出部分：夜班费、加班费、误餐费、医疗保险费、社会保障费、工会经费、卫生津贴、节假日补贴、劳保福利等。B、公用支出：办公费、印刷费、邮电费、邮寄费、电话通讯费、差旅费、复印费、报刊杂志费、咨询诉讼费、洗涤费、动物饲养及交通工具(用车)等其他公用支出C、领用的被服、床单等。12-医院成本控制与绩效管理医院成本控制与绩效管理D、领用的消毒药品、试剂(含自购试剂)

E、水、电、汽及供暖供冷费、消毒费F、材料费：含各种卫生材料费、玻璃及搪瓷制品费、乳胶制品费、小型手术器械费、感光材料费、各种低值易耗品及其他医用材料费等(包括医院规定当年摊入成本的小型器械、家具等)

G、维修费：含房屋维修、水电维修、仪器设备维修及其他维修等(医院确定的维修改造项目和屋面维修费除外)12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系我院目前实施的是以成本核算为基础的综合目标管理，并围绕医院年度综合目标建立了以下四项绩效分配体系：1、《奖金分配管理办法》2、《科主任综合目标管理考核办法》3、《年终效益奖考核管理办法》4、《核心人力资源奖励管理办法》12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系《奖金分配管理办法》对科室月度成本控制工作和工作数量、服务质量进行评价《科主任综合目标管理考核办法》对科主任每月的目标完成情况进行考核《年终效益奖考核管理办法》对科室年度成本控制工作、医疗工作、科研工作、教学工作等进行综合考核《核心人力资源奖励管理办法》每年对副高职称以上独立带组的教授，按照门诊工作和住院工作分别进行考核12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系《协和医院奖金分配管理办法》1、按照国务院发布的《关于公立医院改革试点的指导意见》和卫生部“八不准”，制定奖金分配管理办法。2、将医院整体战略目标分解落实到奖金分配管理办法中。12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系3、具体管理办法（1）临床科室劳务费由三部分组成：收支结余奖励，工作效率奖励，超额工作量奖励。同时，由相关职能部门对临床科室的医疗工作质量进行考核，对不合格科室在奖金总额中给予质控扣款惩罚。收支结余奖励与工作效率奖励比例基本接近1：1。超工作量奖励为床位利用奖励。为了遏制目前药品收入占比不断上升的不良趋势，对药品收入占比超过标准部分给予扣款惩罚。12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系（2）收支结余奖励指标考核科室的创收能力与成本控制能力。收支结余为科室考核收入与考核成本的差额。科室考核收入包括直接收入与间接收入，直接收入全部列为考核收入，间接收入按比例折算为考核收入。核算成本包括固定成本，材料消耗，医疗支出，水电与电话费等。

12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系（3）工作效率奖励考核科室的工作量，科室完成基本工作即可获得基础效率奖励。医院根据上年收支病人情况制定科室定编人数，并根据每月的工作完成情况按照定编人数划拨工作效率奖励。工作系数反映科室劳动强度，主要由三个指标构成：病人平均住院日（占30％），出院人次（占30％），床位利用率（占40％）12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系（4）超工作量奖励鼓励科室增加床位利用率，对于当月科室实占床日超过定编开放床日95％的部分，按照25元/床日的标准奖励科室。12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系5）平均住院日奖惩对科室平均住院日指标进行考核，通过对科室下达平均住院日的及格线、达标线和超标线指标，对平均住院日未达到及格线的科室给予人均50元惩罚，对平均住院日达到及格线未达到达标线的科室给予人均200元奖励，对平均住院日达到达标线，未达到超标线的科室给予人均300元奖励，对平均住院日超过超标线的科室给予人均400元奖励。12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系（6）为督促科室提高医疗质量，每月由各职能部门对科室医疗工作进行评分，对评分不及格的科室给予质控扣款惩罚。12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系4、计算细则（1）科室奖金总额科室基本总额＝收支结余奖励+工作效率奖励+超工作量奖励+平均住院日奖惩-质控扣款-药品超标扣款①收支结余奖励：收支结余奖励=（核算收入-核算成本）×收支结余提成比例12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系②工作效率奖励=基础工作奖励×科室定编人数×工作系数基础工作奖励根据当年年初人员经费预算标准制定科室定编人数为根据上年度科室收治病人情况核定工作系数=病人平均住院日指标完成率×30％+出院人次指标完成率×30％+床位利用率指标完成率×40％12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系③超工作量奖励=（科室实占床日－科室开放床日×95%）×25元/床日④平均住院日奖惩=平均住院日奖惩标准×科室人数⑤药占比超标扣款=（科室实际药品收入占比－科室目标药品收入占比）×科室奖金总额12-医院成本控制与绩效管理我院的绩效管理体系5、科室内部分配的指导意见在保证医疗质量的前提下，要以服务效益优先，按工作量多少进行考核分配，各科室建立健全各项工作质量检查制度，以及各种服务资料。把绩效分配尽量量化到个人，不能细化到个人的也要以各医疗责任组作为考核对象，绩效分配在各医疗责任组中按不同岗位的分配系数进行分配。12-医院成本控制与绩效管理自助费用清单打印系统自助预交住院费系统我院自助服务系统自助费用查询、自助门诊业务、自助银行、公用电话12-医院成本控制与绩效管理医院自助服务系统管理组织架构全面负责组织协调具体实施技术支持12-医院成本控制与绩效管理项目背景2009年3月《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中提出“公立医院优化服务流程”。2010年2月，卫生部在《关于改进公立医院服务管理方便群众看病就医的若干意见》中明确提出逐步实现患者“先诊疗后结算”。医院现有门诊建于1994年，设计门诊量4000人次，实际日均门诊量8000人次，挂号、收费窗口少，门诊“三长一短”现象严重。12-医院成本控制与绩效管理项目实施前的准备为贯彻卫生部要求，切实解决群众“看病难”问题，在现有医疗资源有限的前提下，以“先诊疗后结算”自助服务系统为突破口，优化传统门诊流程中的部分环节，尽量减少患者及家属排队挂号、缴费等待的过程。经过反复调研、论证，引入工商银行金融结算服务，寻找到适合医院的“先诊疗后结算”模式。12-医院成本控制与绩效管理门诊流程主要节点

挂号、候诊、划价缴费、候检、取药

先诊疗后结算12-医院成本控制与绩效管理双磁条联名卡医院自有就诊卡银行实名信息实名信息难获取银行卡具备就诊卡功能，无需退卡办卡、存款、退款、退卡反复排队银行账户管理资金医院非金融机构，沉淀资金财务管理难度大凭密码交易，风险小现金交易，无密码操作，盗用风险大银联卡（含信用卡）额度内全自助必须先存款，各病种存款标准无法预测卡类型病人信息便利性准确性安全性自主性先诊疗后结算实现方式比较协和模式常规模式12-医院成本控制与绩效管理医院“先诊疗后结算”就诊流程自助挂号科室就诊自助冻结资金（银行卡预授权）

检查、化验、取药、治疗费用发生地系统自动扣费就诊结束患者自助选择缴费项目患者无需再去窗口结算12-医院成本控制与绩效管理成功引入协和健康卡联名卡最大的特点在于双磁条，即将银行信息与医院诊疗信息各自作为独立磁条管理，符合卫生部居民健康卡的要求，下一步会将双磁条升级为双芯片。标注医疗卡号正面隐形磁条作为医院就诊卡磁条信息联名卡反面磁条存储银行信息12-医院成本控制与绩效管理设备展示现金型设备非现金型设备12-医院成本控制与绩效管理操作界面展示点击按钮12-医院成本控制与绩效管理操作界面展示预授权金额与实时结算金额单独反映，操作界面清晰。12-医院成本控制与绩效管理操作界面展示预授权与实时结算一次性输入密码，无需分次输入，方便操作。12-医院成本控制与绩效管理缴费单据展示自助缴费单据防伪设计预授权缴费方式提示12-医院成本控制与绩效管理财务对账界面展示实时结算与先诊疗后结算分开汇总12-医院成本控制与绩效管理项目实现的四大功能患者持银行卡在医院自助设备上冻结资金（银行卡预授权），诊疗结束后一次性结算，实现“先诊疗后结算”。患者持身份证实现自助办理医院就诊卡。患者持就诊卡可自助挂号。患者持就诊卡和银行卡在自助设备上可自助缴费。12-医院成本控制与绩效管理

实现了“先诊疗后结算”。由持联名卡的患者在自助设备上选择缴费时，用预授权方式先冻结持卡人的资金，在患者实际检查、治疗、取药时，由医院HIS系统将需确认下账的交易信息通过专用网络传递至银行进行结算下账。

自助设备办卡、挂号、缴费同步上线。

原有缴费模式保留。考虑到来院就诊农村患者较多，保留原有缴费模式。将缴费模式的选择权留给患者。项目特点12-医院成本控制与绩效管理2012年初，成功全面开展了“先诊疗后结算”，优化了门诊患者就医流程，缩短了患者财务结算排队等候时间。设备使用量逐月增加，自助设备日均交易量2000笔，占医院门诊总结算业务量的20%至30%，相当于增加了门诊3至4个收费、挂号窗口。项目实施效果12-医院成本控制与绩效管理自助服务对住院流程的优化

——住院自助服务区12-医院成本控制与绩效管理医院编制床位4600张，日均在院病人5000人，日均出院400至500人次，且医院床位规模呈不断扩张趋势。

财务处住院结账室窗口少，仅14个（含4个入院登记及医保咨询窗口），且没有增加服务窗口的空间。财务结算窗口压力大，患者排队等候时间长。为贯彻卫生部深化医改、便民惠民要求，借鉴银行服务自助化理念，优化患者住院流程。

项目背景12-医院成本控制与绩效管理项目实施前的准备2011年8月，成功上线自助出院费用结算清单打印设备。2011年11月，成功上线自助预交住院费设备。（国内率先引入）各类自助设备分散，患者使用不便，不易管理，拟进行资源整合。12-医院成本控制与绩效管理住院流程主要节点

入院、治疗、预缴费、费用查询、出院结算自助服务区12-医院成本控制与绩效管理自助预交住院费区自助出院费用结算清单打印区自助费用查询区门诊自助办卡挂号缴费区自助银行区公用电话区自助服务区包括12-医院成本控制与绩效管理自助预交住院费区自助出院费用结算清单打印区自助费用查询区门诊自助办卡挂号缴费区自助银行区公用电话区自助服务区包括12-医院成本控制与绩效管理服务区的设立相当于医院增设：4个缴费窗口、3个出院费用打印窗口、3个住院费用查询窗口、1个门诊挂号缴费窗口自助服务区全景自助银行区费用查询区门诊挂号缴费区自助预交住院费区自助费用清单打印区公用电话区12-医院成本控制与绩效管理自助服务区之预交住院费系统12-医院成本控制与绩效管理操作界面展示：自助服务区之预交住院费系统提示刷就诊卡12-医院成本控制与绩效管理缴费单据展示：自助服务区之预交住院费系统自助缴费单据防伪设计12-医院成本控制与绩效管理财务对账界面展示：自助服务区之预交住院费系统按设备终端编号汇总12-医院成本控制与绩效管理项目特点：操作简便。仅需持有银联卡与医院就诊卡，就可以在自助设备上完成住院患者预交住院费。安全高效。程序开发与银行合作，一对一设计。专款专用，银行卡资金仅限转入医院住院号内使用，实时到账，避免了资金风险。设计独特。设备采用刷卡设计，操作更加人性化，避免了以往插卡交易带来的丢卡及吞卡现象发生。优化了财务后台对账流程。通过将医院HIS系统与银行刷卡系统的对接，实现了系统的后台自动对账，财务人员不再依靠手工清点POS底单来核对账务，大大缩短了对账时间。自助服务区之预交住院费系统12-医院成本控制与绩效管理自助服务区之预交住院费系统项目实施效果：自助设备完成一次缴费耗时仅需要20秒左右，耗时在普通缴费时间的1/20。设备分布广，保证了使用银行卡缴费的患者基本不需排队，明显缓解缴费窗口压力。使用银行卡缴住院费的住院患者占患者总数的75%，自助设备上线后，分流了90%的刷卡缴费病人，日均交易金额达500万元。实现24小时无人值守自助缴费。12-医院成本控制与绩效管理自助服务区之费用清单打印系统12-医院成本控制与绩效管理操作界面展示：自助服务区之费用