培训管理制度

培训管理制度

目录

第一章三级培训架构及职责说明............................03

第二章三级培训管控要求...................................05

第三章课程及案例开发管理办法............................08

第四章内部讲师管理制度...................................10

第五章培训管理制度相关附件...............................12

第一章三级组织架构及职责说明

一级组织

二级组织

三级组织

1.一级组织（大区人力资源、各职能部门）

（1）大区人力资源职能定位大区总经理为培训一级组织的第一负责人，大区人力资

源是大区培训工

作的主责部门，其中培训及组织发展团队统筹管理大区培训工作，并对大区培训的

三级组织架构进行管控、协调与监督。

大区培训及组织发展作为总部平台的一个组成部分，同样具备“运营与管控”、

“培训资源建设”、“关键人才培养”及“服务与支持”等职责，主抓核心管理人

员及高绩效/高潜力储备人员、关键岗位继任者计划，以及未来力量（校招生）的

培养及输出，加大对各区域、各职能线条培训的推动与监督、服务与支持。

①运营与管控：结合大区培训及组织发展战略发展要求，制定培训管理制度,

对各级培训予以管控。根据业务需求及时调整培训方向，布置培训任务并传达总部指

示，推进业务目标达成。辅助各级梳理培训与人才发展规划，按季度监控季度培训计

划铺排：每月收集各级培训数据，整理汇集，监控抽查培训工作完成情况，并对区域

培训工作进行引导和帮扶。

②培训资源建设：主责在总部培训资源外，推动大区内业务需要相关培训项目,

督促和激励各职能板块、区域开发和维护标准化课程体系，组织完成并定期更新大区

各职能板块学习地图。

实地支持各区域讲师认证及培养工作。

③关键人才培养：主抓核心管理人员及高绩效/高潜力储备人员、关键岗位继任者

计划，以及未来力量（校招生）等培训项目，以关键人才类别划分成立项目组，指定

各区域培发负责人分别牵头其中一个项目组，并担任组长，统整总部要求并结合各区

域执行现状，输出同类别关键人才的标准化培养体系。大区培训及组织发展负责审核

培养体系，并协助支持各区域轮流组织承办，完成相应关键人才的发展工作。

④服务与支持：搭建培训服务与支持实时沟通的平台，对课程与讲师资源进行跨

区域协调和调配，解答与指导各类培训问题，对区域关键培训项目进行实地组织与支

持，重点关注薄弱区域培训工作开展。

（2）大区各职能部门培训要求

大区各职能部门是大区对各区域、片区及项目专业板块培训管理与专业人才培

养的主责部门。

①专业板块培训规划与组织：职能负责人需指定学习委员对职能板块培训工作负

责，对接总部职能平台对各专业板块人才培养的任务及要求，制定职能板块年度培训

计划，要求每年组织大区下属各区域、片区及项目关键人才专业板块集中培训不少于

两次，培训内容为专业板块能力提升、案例分享等，开展培训的同时可开展考核、专

业板块从业资格认证等，培训及认证结果可作为后续考核与晋升的参考依据之一。

②本专业课程开发：各职能部门学习委员需调动讲师资源配合大区培训及组织发

展开发对应的专业课程，以贴合专业板块员工职业发展需要，同时定期（至少每季度）

更新课程及相关案例，与大区发展方向及要求保持一致。

③指导各区域开展业务板块专业类别培训：督办区域/片区/项目完成本专业板块

的日常培训（具体频次由各个职能部门拟定），协同大区培训及组织发展做好专业板

块讲师资源维护，包括区域间调配讲师资源。

2.二级培训（各区域、片区培训及组织发展）

各区域、片区培训及组织发展是区域、片区培训组织实施的主要部门，对各项目

培训进行管理监督。

①培训负责人：区域总经理为培训二级组织的第一责任人，负责区域培训工

作的整体统筹与监督。区域/片区平台人力资源肩负整个区域/片区培训工作的执行

统筹与实施监督。

②培训规划与组织：各区域/片区人力统筹指定专人对区域/片区培训工作负责，

肩负整个区域各个专业板块人员的培训、人才发展及认证考核等责任，区域培训工作

需做到岗位全覆盖、专业全覆盖。需双线承接大区和学院的管控要求，包括向大区提

交汇报区域年度、季度培训规划，每月定期收集项目相关培训数据，同时提交并维护

学院在线平台的基础数据。

③区域关键培训项目：各区域重点关注项目第一负责人、储备人员、核心骨干等

关键人才的培训项目组织，需按集团要求培训内容、频次等组织相关培训项目。

④下属项目培训指导监督：区域/片区对项目培训工作进行指导和管控，落实项目

岗前培训、新入职员工带教等规范指引，以及大区要求的其他业务培训项目，进行有

效监控、指导和反馈，保证项目组织的培训质量。

3.三级培训（各项目培训及组织发展）

各项目为培训一线实施单位，由培训二级组织进行监督及指导。

①培训负责人：各项目第一负责人负责项目培训工作的整体统筹及监督。项目

人力资源肩负项目培训工作的执行统筹与实施监督。

②培训计划与组织：培训主要对象为项目营销人员，应根据项目自身产品结构、

推售计划，以业务为导向，员工胜任岗位为目标，进行岗位基础知识和经验分享等培

训项目设计和实施。每月定期向区域/片区提交培训数据。

第二章三级组织管控要求

1.培训项目管控及组织要求

（1）管控要求

各级组织需根据营销学院相关指引要求，组织培训项目，并完成相关数据在学院在

线平台的上传工作。营销学院要求各级开展的培训项目具体要求。（具体详见附件1：营

销中心三级培训管控项目实施计划表）

一级组织主要对二级组织进行管控，相关重要培训项目都要有预算、方案、BIP发

文、效果评估、培训后宣等；需按月收集二级组织的培训关铤数据并在大区范围内

公布，可根据业务需求在区域间调配培训资源。

二级组织主要三级组织进行指导监控，培训项目设置需与所在项目业务需求紧密结

合，需按月收集三级组织的培训项目计划铺排并在区域范围内公布，可安排学员根

据实际情况参加跨项目培训及交流。

（2）组织要求

培训项目组织需根据组织、岗位、个人三个层面进行培训需求分析，制定培训管理

计划、组织实施培训项目。各级培训单位参照营销学院及大区相关项目指引进行组织实

施及效果评估。（具体详见附件2：大区培训操作手册及附件V3）

2.三级培训管控考核

营销总部每季度对区域培训工作进行绩效评定，一级组织应协助总部对区域培训工

作的执行进行督促并加大关注度，贯彻对区域总经理、区域HR负责人及项目负责

人考核指标的要求，按季度汇整相关资料提交至大区。

3.三级管控考核具体指标

（1）区域总经理季度培训考核指标营销学院每季度对区域总经理进行绩效考评（额

外加减分项），正分最高5分

封顶，负分不设下限。设置具体考核指标及评分标准。其中培训参与度、管理经验分

享、跨区域授课支持等加分项由区域HR负责人进行

申报，各区域需如实填报，学院统一汇总整理，审核后季度公布统绩效成绩及排名。

具体指标见下表：

考核指标具体内容

每季度授课课时26小时，绩效+1分；

每季度授课课时V6小时，绩效T分。

参与指定将系列、鹰系列（新员工）、储备核心骨干等关键培训项目的开班、结

培训参与度

业、担任评委等

每季度参与或支持次数23次，绩效+1分；

每季度参与或支持次数V3次，绩效-1分。

每季度领导力授课次数21次，绩效+1分。

每季度领导力授课次数VI次，绩效-1分。

每季度领导力课程至少开发1门（一门课程标准2小时）；

领导力授课

每季度领导力课程开发门数22n,绩效+1分；

及管理经验

分享每季度领导课程开发门数VI门，绩效T分。

“人人为师”管理心得常态化学习分享（在培训、例会、良会中），

每季度管理心得分享23次，绩效+1分;

每季度管理心得分享V3次，绩效T分。

支持集团培训项目、总部培训项目、大区培训项目、跨区域培训授课的，每次绩

效跨区支书手+1分。

所辖区域培训工作评为良好以上（280分，满分100分），绩效+0分（不加

分）；

丽格区■域培训壬件-评为垠7好为满分100分；，绩效分8--------------

督导培训

总部巡检抽查发现培训不足及相关问题的（如：虚报培训数据、销售培训不达标、

、训组织质量出现严重问题），每次绩效予以广5分扣减。---------------------

（2）区域人力责任人季度考核指标

培训负责人为二级培训管控直接负责人，对区域培训工作负责，每季度期初根据

学院工作要求例举培训工作计划项，营销学院及区域营销总每季度期末对工作项进行

评价，培训绩效分数直接应用于个人薪酬绩效。（培训工作计划完成率＜50%,0分;

培训工作计划完成率＞50%,同步结合以下要求进行定性评价：优秀90-100分；良好

80-89分；中等60-79分；一股V60分。）

各区域每月通过学院在线平台填写培训关键数据、汇总统计表、登记培训项目组织

记录、提交VIP讲师授课及支持培训记录；每季度需填写季度培训项目计划实施表、

VIP讲师汇总数据，提交要求开发的课程及案例包（含区域总开发的领导力课程）。（具

体详见附件3：2018年各区域培训【月度】及【季度】需提交文件）

具体指标见下表：

考核指标（参考）具体内容

每季度按时提交季度培训计划，详述培训工作铺排，延迟提交绩效-5

分，（提交日期为每季度首月4号，遇节假日顺延至节后第一个工作

日）不提交绩效-io分。

培训规划并组织安排

每月按时提交月度培训数据，包括培训开展情况、V1P讲师授课情况、

区域工作

区域总培训工作加减分项等，延迟提交绩效-5分，不提交绩效TO分。

（10分）

（提交日期为每月4号，遇节假日则顺延至节后第一个工作日）

季度培训计划完成率＜80%的，绩效-5分；

季度培训计划完成率＜50%的，绩效-10分。

每月组织各级员工（含新入职员工、核心管理人员、新晋升管理人员

等）在线学习，并完成学习获得积分。

有效组织在线学习

（20分）由营销学院或大区组织的在线学习，所辖参与人数少于80%,绩效TO

分；每季度所辖员工平均学习积分排名后三的，绩效-10分。

充分协调区域VIP讲师主动协调安排VIP讲师授课，区域VIP讲师授课课时需26小时。不

授课（10分）满足授课课时的，扣减5分。未有任何授课的，扣减10分。

有效整理并开发课程与每季度课程案例开发门数V3门但至少1门的，绩效-5分；

案例（10分）每季度未提交或开发课程门数为0,则绩效T0分。

新员工集训项目、”项目第一负责人（操盘手）”集训项目、“储备干

有效组织总部要求的关

部及核心骨干”集训项目及其他总部发文规定要求组织的集训项目，每

键培训项目（30分）

季度组织次数VI次，绩效TO分。

营销学院不定期抽查项目培训，检查培训质量，比如未按总部组织相关

其它工作项目&培训抽

培训，虚报培训数据，销售口径及说辞不达标等，每发现一个问题，绩

检分（20分）

效TO分（详见抽检评分表）。

（3）营销项目第一责任人考核指标

营销项目第一负责人为三部级培训管控直接负责人，对项目培训工作负责，每月

度期初根据工作要求拟定培训计划项，参与并督导项目的培训与分享，重视培训结果

应用及人才、资源的输出。区域人力每年末对工作项进行总评估，培训绩效分数直接

应用于个人薪酬绩效。

考核指标（参考）具体内容

每月按时拟定月度培训计划，根据营销节点设计培训工作铺排，由项目

人力进行提交。

制定培训规划（提交日期为每月4号，遇节假日则顺延至节后第一个工作日）

项目培训月度完成率优秀项目进行大区的嘉奖提报。培训计划拟定可参

考集团标准组《案场管理六大工具制度手册》。

负责人积极参与项目的督导与培训：

督导参与培训分享1、每月至少分享组织1次房地产市场最新动态、竞品楼盘概况；

2、每月至少组织2次以上项目销售能力提升分享。

逢培训必考核，根据培训考核结果（60%）及当月销售PK业绩排名

注重培训考核

（40%）决定次月培训回炉名单。（为人员优化调整提供数据参考〉

每半年进行一次大规模人才盘点，建立人才梯队，根据编制情况至少向

区域提报1名以上优秀人员。

人才及课程资源输出

每季度提交2门以上培训新开发课程。

（提交日期为每季度末月30号，遇节假日顺延至节后第一个工作日）

4.培训项目巡检督察

为达成培训成效，保证各级组织培训质量，一级组织将主要采用培训月报的关键数

据统计分析进行培训组织管控，监控并核查关键数据，对各级组织单位进行不定期巡检。

根据巡检结果，进行针对性指导及帮扶。

第三章课程及案例开发管理办法

1.课程及案例分类

大区课程围绕核心管理人员及高绩效/高潜力储备人员等关键人才项目，以通

用基础类、营销专业类、通用管理类三大类，进行课程梳理分类。其中:

（1）通用基础类课程：分为企业文化、房地产知识、规章制度三个板块。

（2）营销专业类课程及案例：根据岗位级别划分为初级、中级、高级三个等级（授

课为主）及相对应的n阶回炉培训（以案例、共创讨论为主），其中每个等级再根据专业

板块进行划分。初级课程针对对象为专员、高专，内容为入门了解、基础及操作等；中

级课程针对对象为主任、主管，内容为基础运营、管控等；高级课程针对对象为经理、

总监，内容为战略、定位等。

（3）通用管理类课程及案例：分为初级、中级、高级三类。初级管理类课程，内容为职

业素养、办公技能、初级领导力课程等；中级及高级管理类课程，内容划分为商业

视角、全局视觉、研判力、规划力、行动力、团建力、影响力。

2.岗位序列分类

根据营销中心岗位序列，分为前策产品类、营销策划类（含创作）、销售事务类、人

力资源类、标准化类。

3.课程及案例开发

（1）开发主体：各职能部门主责开发营销专业课程；大区和区域主责开发实操经验

课程及标杆案例。

（2）开发标准：标准课程的课时不低于1小时/门，通用管理类课程的标准课时不

低于2小时/门。

（3）开发指标：各级培训单位均有课程开发的义务，鼓励全员开发课程、分享优秀

经脸。大区每季度公布课程清单，收集整理各区域开发的课程案例，对优秀开发组织

区域及优秀课程案例予以表彰。

各区域每季度开发课程及案例量不少于3门，每年至少开发12门课程案例，并

上传学院在线，其中至少5门课程需为总监级以上管理人员开发。课程开发指标未

能达成的，集团将按考核指标干以绩效扣罚。

4.岗位培训地图应用

大区根据营销中心岗位序列地图，结合内部课程和案例资源，搭建各岗位序列

的培训地图，构建一种计划性、连续性的学习课程体系，更清晰展现各岗位培训课程全

貌，使员工能清晰看到自身职业生涯规划与培训之间的紧密关系，便于考核培训效果。

（具体详见附件4：大区课程体系架构VI）

第四章内部讲师管理制度

1.内部讲师基本要求

大区内部讲师需满足以下基本要求，需为已过试用期的正式员工，在一级/二

级培训组织中正式授课两次以上，至少自行开发一门匹配自身专业的课程。

（1）内部讲师分类及认证标准

①VIP讲师：VIP讲师为区域第一负责人，VIP讲师无须参与讲师认证，由大区人

力资源统一管理及考核。

②大区星级讲师：星级讲师由大区人力资源统一组织培训及认证，每年组织「2

期。经认证及综合审核通过后，依据其授课的综合能力和经验，分为三星级讲师、二

星级讲师和一星级讲师，各职能部门及各区域/片区协助管理。

③项目储备讲师：各区域（含各片区）可参考大区内部讲师管理办法，组织项目内

的讲师认证，建设项目储备讲师池。要求所有管理人员自动进入储备讲师池，每季度

必须授课一次。

（2）内部讲师授课要求

①讲师职责：包括课程开发、现场讲授、答疑解惑、经验分享。

②讲师授课要求：VIP讲师强制性授课要求：必须参与大区人力资源集中培训及人才

发展项目、金鹰队培训项目、销售精英俱乐部培训项目（由大区人力资源进行邀约）。

讲师类型授课要求

VTP讲师季度累计授课课时26小时，平均授课有用度295分

大区三星级讲师年度累计授课课时216小时，平均授课有用度295分

星级二星级讲师年度累计授课课时210小时，平均授课有用度290分

讲师

一星级讲师年度累计授课课时26小时，平均授课有用度290分

项目储备讲师各区域（含各片区）可根据实际情况自行管理

2.内部讲师管控要求

（1）组织管理

大区培发团队、各区域培发团队职责包括不限于所属讲师课程邀约，讲师资源协调

安排。还涵盖讲师的日常管理工作，包括讲师信息更新维护、协助跨区域讲师邀请、讲

师指导、讲师活动组织等，定期对讲师授课数据进行整理并提交大区人力资源。

①大区培发团队：负责大区职能部门及跨区域讲师邀约、课程邀请及安排。

②各区域培发团队：负责本区域及跨项目讲师邀约，课程邀请及安排。

(2)讲师盘点

①VIP讲师盘点：大区每季度对VIP讲师授课情况进行盘点，并将授课情况及排

名公布。根据授课要求及实际授课完成情况，对VIP讲师进行荣誉表彰或改进点名(根

据授课课时完成比例及有用度评估核定)。

②大区星级讲师盘点：每半年对大区星级讲师进行盘点，并组织讲师认证。

③讲师资源配置要求：各区域讲师资源需满足以下指标：

❖

企业文化课程讲师：区域须搭建企业文化课程讲师团队，保证有不少于4名讲师

支持区域内各类文化课程授课。

“专业课程讲师：区域各专业板块均需保证不少于4名讲师支夺授课。

“管理类课程讲师：区域须搭建管理类课程讲师团队，保证有不少于4名讲师支持

区域内各类管理课程授