市场营销学的练习题

市场营销学的练习题

名词解释

1.市场营销26.有关群体49.重点调查

2.需要27.社会阶层50.典型调查

3.欲望28.营销微观环境51.抽样调查

4.需求29.营销中介52.询问法

5.产品30.顾客53.观察法

6.价值31.竞争者54.实验法市场预

7.效用32.环境威胁测

8.满意33.环境机会消费55.定性预测

9.交换者市场56.有关推断法

10.关系营销34.消费需求57.对比类推法

11.交易营销35.营销管理58.经验推断法

12.市场36.购买行为59.专家意见法

13.营销者37.购买动机60.定量预测

14.营销观念38.感受61.时间序列分析

15.生产观念39.知觉预测法

16.产品观念40.学习62.回归分析预测

17.推销观念41.信念法

18.市场营销观念42.态度组织市场63.市场累加法

19.社会营销观念43.生产者市场64.多因素指数法

20.让客价值44.中间商市场65.企业需求

21.顾客满意45.政府市场66.总市场潜量

22.价值让渡系统46.市场营销信息67.销售预测

23.全面质量营销系统68.市场细分

24.市场营销环境47.营销调研69.目标市场

25.营销宏观环境48.全面调查70.无差异目标市

场战略81.直复营销道结构

71.差异目标市场82.连锁店94.复式渠道结构

战略83.营业推广促销

72.集中目标市场84.市场营销计划95.广告

战略85.市场营销操纵96.人员推销

73.市场定位86.需求价格弹性97.营业推广

74.市场营销组合87.成本导向定价98.市场营销计划

75.产品法99.市场营销操纵

76.品牌88.需求导向定价100.国际市场营销

77.产品生命周期法学

78.需求的价格弹89.渐取定价策略101.国际战略联盟

性90.现金折扣

79.懂得价值定价91.分销渠道

法92.零售商业

80.产品分销渠道93.垂直式分销渠

二、简答题

1.简述新旧两类营销观念的区别？

2.结合实际懂得市场营销的含义。

3.阐释市场营销的核心概念与其相互关系。

4.简介市场营销学科的进展史。

5.简要介绍在市场营销学科进展中做出重大奉献的代表人物与其耍紧观

点。

6.阐述市场营销学的研究对象与内容。

7.市场营销学的研究途径是什么？

8.论述研究与学习市场营销学对促进我国经济增长与企业进展的意义。

9.何谓企业营销观？对企业有什麽指导意义？

10.现代营销思想进展经理几个阶段？简介各阶段的内容与特点。

11.阐述现代市场营销观念的要点。

12.分析现代市场营销观念在我国企业的应用情况，提出改进的建议。

13.论述如何借鉴现代营销观念，开创营销管理新局面。如何认识市场营销

环境与其作用。

14.简要分析营销宏观环境与对营销的影响。

15.现代企业应关注什么环境力量？

16.简要分析微观营销环境与对营销的影响。

17.简要分析竞争者。

18.简要分析研究企业内部力量的意义与其内容。

19.阐述环境机会、环境威胁的含义及分析、评价方法.

20.阐述企业应对营销环境的策略.为什麽研究消费需求？

21.简要介绍八种需求形态与营销计策。

22.分析消费需求的特点与对企业营销的指导意义。

23.简要分析消费者购买动机。

24.试论影响消费者购买行为的因素。

25.如何划分消费者购买行为类型。

26.阐述消费者购买决策过程。

27.简要分析组织市场分类。

28.阐述生产者市场中购买行为的特点。

29.试比较生产者与消费者购买动机的区别。

30.论述影响生产者购买行为的因素。

31.论述生产者购买行为角色。

32.分析生产者购买行为过程中的重要阶段。

33.如何懂得政府市场？政府市场的购买方式有几种？简要分析市场营销信

息系统概念与特点。

34.分析市场营销信息系统的内容。

35.论述市场营销调研的意义与内容。

36.简介市场营销调研的程序与方法。

62.举例说明产品延伸策略与品牌扩展策略的区别。

63.品牌化能够使卖主与买主得到什么好处？

64.产品处于成熟期的营销策略。

65.简述影响产品价格的要紧因素

66.简述特许经营的优缺点。

67.在现代市场经济条件下，生产者品牌与中间商品牌之间经常展开猛烈竞

争，这就是所谓的品牌战。在这种对抗中，中间商品牌有什么优势与劣势？

68.海尔集团在中国家电市场上具有举足轻重的地位。就企业特性而言，海

尔在进行渠道设计时应要紧考虑什么因素？如何设计？

69.简述企业多角化增长的涵义、动因与条件。

70.简述企业进行促销组合决策需要考虑的因素

71.简述企业进入国际市场的方式°

72.简述国际市场营销的环境。

73.简述组建国际战略联盟的意义。

三、案例分析

案例1.

车门卫士：试图在市场中打开缺口

史蒂文•哈里斯刚刚买了他梦寐以求的轿车--辆闪闪发光的红色

Mustang折篷汽车。他希望能保证车身没有凹痕。史蒂文在南加州大学上学，他

特别在意当车放在大学停车场时，车身侧面的罩板上可能留下的凹痕。

史蒂文为了避免车身侧面罩板上出现凹痕想得越来越多。他往常当过修理

工，因此他具备相当好的机械方面的技能。史蒂文记得一位教授曾谈到汽车罩板

(Autoshades)成功的例子。汽车罩板是一种薄纸板做成的罩板，用在汽车挡风

玻璃的后面保持车内的凉爽。这种罩板上面能够ER上文字图案，各个公司能够将

其用作促销工具。史蒂文相信，要是他能设计出一种既能保护车门又具备广告宣

传功效的装置，他同样会成功。

产品

史蒂文考虑开发一种贴在汽车车门外侧的罩板，可用橡胶作材料这种罩板

应该较薄，不太重，抗碰撞，防水，能够卷起来储存。它的表面还应该能进行喷

涂以作广告。几次尝试失败之后，史蒂文找到了合适的材料一一由一家本地企业

生产的泡沫罩板，称作迷你蜂房200(M200)o

在找到表层材料之后，史蒂文开始寻找将罩板贴在车上的方法。他清晰地明

白就像汽车罩板的成功一样，产品使用的方便性对其成功至关重要。史蒂文最终

决定使用磁石，这种材料能轻易地贴在泡沫材料上使产品更易于使用。

史蒂文还用了整整一个下午为这一产品定名。他斟酌了几个，比如Door

Guard,DDert,DertGuard,AbsorbaDoor,与DoorMato。凭直觉，他最终选

择了车门卫士(DoorGuard)这个名称。

史蒂文业己为产品定了名，但他意识到他还是没有一个完整的产品。假如只

是用磁石把罩板贴在车上，又如何防止罩板失窃的发生呢？通过几次失败的防盗

试验，史蒂文最终决定用一根电线连接泡沫罩板。把车门卫士罩板贴在车门上后，

用户将电线的另一端放在车内再锁上车门。要偷设备的人一旦撕下罩板，就会使

产品丧失效用。

史蒂文坚信他已经开发出了一种完美的产品。它能缓冲其他汽车车门的撞

击，能防盗、防水，能方便地储存在汽车后备箱且，或者搁在后座上，而且还能

进行各类印刷宣传。图示1-1展示了一个正在使用中的车门卫士罩板。

接下来，史蒂文又将注意力转到制造生产这一新产品上。他想联系到残疾人

职业中心及慈善机构等组织建立的工厂，以便低价组装产品。他最后找到了一家

企业，这家企业能完成从组装产品到在罩板上进行印刷的所有工序。

史蒂文紧接着又考虑到了价格。一副罩板的总成本为14.74美元，史蒂文加

在成本价上100%的管理费与利润，再稍稍运用一下心理定价，使得产品的零售

价为每副29.95美元(见图示1—1)。至此，他已经设计出了产品，为产品定了

名称，还为产品确定了价格，他开始思忖应该进入什么市场。

图示1T车门卫士成本/价格

每个成本

M2001/2''X4'罩板2.90美元

表面材料3/2平方码1.12

磁铁3'0.90

电线3'0.45

Mise(表面喷涂、包装)0.50

组装1.50

每个总成本7.37美元

每副罩板成本14.74美元

每副零售价※29.95美元

X100%的成本加价

市场

史蒂文清晰，他应该对市场潜力进行调研，但他相信很难对车门卫士的销售

潜力进行合理推断。通过第二手资料来源，他得知在美国共有122,800,000

辆汽车在使用中。其中将近80%的车已有3年的车龄，50%的车至少用了6

年。市场上没有与车门卫士相类似的产品，因此史蒂文不能断定几成车主会购买

这种新产品。汽车罩板大概是唯一较为接近的参照物，但在成本上又迥然不一致。

汽车罩板的成本从1.49美元到6美元不等，而车门卫士的成本接近30美元。许

多公司已不用遮阳板作广告宣传了。同样，也不可能有什么公司来用车门卫士进

行广告宣传。

尽管如此，史蒂文仍坚信车门卫士瞄准了一个广阔的市场。他得知美国去年

的新车销售量为9,853,000辆。新车购买者通常不可能购买厂家安装的车身防

护装置。史蒂文觉得花费15,000美元或者更高价钱买车的人定会愿意支付合理

的价格来保护它。这正说明了汽车罩板成功的原因，汽车罩板仅仅一年的销售额

就突破了20,000,000美元。

假如史蒂文占领了5%的新车市场，他就会卖出将近5()0,0()()付车门卫土。

假如史蒂文将产品卖给飞奔在公路上的122,800,000辆汽车车主中5%的人,

就会有6,100,000副车门卫士的销售量。有了这一令人兴奋的结论，史蒂文开

始着手考虑车门卫士的销售细节问题。

营销方法

史蒂文想到二种不一致的产品销售方法。首先，他想到或者许能够说服全国

性的零售连锁店，如西尔斯与凯马特，销售他的产品，这两家连锁店均有很大的

汽车供应部门。两家目录公司SharperImage与Brookstore也能够作为备选的

分销商。这些目录被分发到买得起车门卫士的人手中。最后，史蒂文想直接卖给

那些能够将车门卫士作为广告宣传品或者附赠品的大公司，如R.J.雷诺兹或

者Anheuser-Busch。史蒂文想从中挑出最佳的分销方法，他不清晰是否还有其

他更好的途径。

尽管作了这么多开发工作，车门卫士仍然只是一个构思。史蒂文还没有如何

具体实施的概念。他明白车门卫士会是一种极好的产品，但他现在意识到要想把

它由构思真正变为产品推向市场是件十分复杂的情况。

问题：

1.车门卫士能满足什么样的顾客需要与需求？

2.在本案例中，史蒂文遵循了哪种营销管理理念？

3.像课文中指出的，假如“市场是产品现有与潜在购买者的集合“，史蒂

文会希望车门卫士满足哪个一市场呢？

4.史蒂文面临什么问题？他是否不记得考虑什么了？

5.你会向史蒂文・哈里斯提出什么样的建议？他如何才能运用营销观

点，在他的营销实施方案中还应加上什么内容？

案例2.

美国易捕公司：捕鼠大诱饵

“要是有人能比他的邻居做出更好的捕鼠器，人们就会踏破他家的门槛

当美国易捕公司(Trap-EaseAmerica)的总裁玛莎嚎斯思考爱默生(RaiphWaldo

Emerson）说过的这句话时，她在想爱默生是否懂得什么她不懂的情况。她生产

出了更好的捕鼠器一一Trap-Ease,但人们并没有像爱默生说的那么兴奋。

要是你生产出更好的捕鼠器，它能卖得出去吗？

易捕捕鼠器是一种能够轻易捉到老鼠的巧妙装置。先是老鼠闻到捕鼠器中诱

饵的味道，接着它从管子开口的•端爬进去。当老鼠从捕鼠器斜面的底端朝诱饵

爬去时，它就会被关在一个靠钱链开关的门里面。你能够把老鼠杀死，也能够将

老鼠关在里面几个小时直到它闷死为止。

易捕同其他传统的用弹簧顶住的捕鼠器与老鼠药比较起来有很多优点。用户

能安全方便地使用它，而不可能有接装时夹到手指的危险。它对儿童与宠物不可

能有伤害，更不可能有中毒的威胁。而且，使用易捕时，用户不可能接触到从传

统弹簧夹所带来的令人作呕的脏东西。最后一点，用户能够重复使用该捕鼠器，

也能够干脆扔掉它。

以上优点很快为消费者所认同，这使得易捕成为同类产品中的品牌产品。在

每年一届的全国五金展览会上，该产品取得了300种新产品中第一名的好成绩。

《人物》杂志为它写了一篇专门的报道，许多访谈节目与商业出版物也都突出介

绍了它。然而，在这些关注之余，预期的需求并未真正实现。

令人失望的销售业绩

玛莎制订的第一年的销售估计为500万套。但在正式销售的头四个月，公司

只卖出了几十万套。玛莎不清晰是不是大多数新产品在刚开始时都不可能很畅

销，或者者她做错了什么。她发现了很多问题，尽管没有一个是极其严重的。

个问题就是，儿乎没有足够的重复购买行为发生。还有，她发现她去看过的很多

零售商只用样品作桌面摆设而不进行演示。玛莎不明白顾客购买易捕捕鼠器毕竟

是用来应付鼠患呢，还是图个新奇。

玛莎深知从发明者手中购得易捕所有权的投资集团认为，公司得到这一神奇

的捕鼠器是个百年难遇的好机会。她已察觉到了股东的不耐烦。她制订了第一年

人约250,000美元的管理及固定成本预算（这其中不包含营销费用）。为了能使

股东满意，公司务必卖出足够多的产品以收回成本并取得合理的利润。

易捕的营销方案

玛莎的早期调查显示女性不喜欢传统的捕鼠帑，因此她们是易捕的最佳目标

市场。女性消费者需要一种解决鼠患的方法，这种方法没有普通捕鼠器所具有的

不愉快与危险性。为了取得这一目标市场，玛莎决定通过Safeway,凯马特，

Hechingers与CBDrug等全国性连锁杂货店、五金店与连锁药店来销售易捕。

她把捕鼠器直接卖给零售商，避免中途经批发商或者其他转售商的转手。

捕鼠器是两个一包进行销售，建议零售价为2.49美元。尽管这一价格使易

捕在价格上比小型普通的捕鼠器高出5〜10倍，但顾客几乎没有对价格的初始抵

触心理。易捕的制造成本包含运费、包装成本，大约是每个31美分。公司还得

付给发明人每个8.2美分的专利使用费。玛莎把每个捕鼠器以99美分的价格卖

给零售商。玛莎估算扣除销售时批量折扣后，每个易捕还能从零售商手中赚到

75美分的净利润。

为了促销该产品，玛莎估计第一年要花费60,000美元，其中包含参加交易

会与联系零售商的差旅费及10,000美元的广告费。正由于捕鼠器己为公众所周

知，因此她在广告预算中花得很少。然而，她还是在《好当家》（Good

Housekeeping）等家喻户晓的杂志上登出了广告。玛莎是公司里唯一的“销售人

员”，但她打算马上雇用更多的推销员。

营销挑战

在刚开始的几个月里，玛莎意识到推销新产品不是件容易的事。比如，一家

全国性零售商签了一份订单，但要求货物在特定日期的下午1：00到3：00之间

送到。卡车晚到了一会儿，零售商就拒绝接收这批货物。更糟的是，他通知玛莎

说一年之后才可能再有机会与之合作。感到挫败之余，玛莎打算把爱默生的名言

赠送给该零售商.

问题：

1.玛莎与美国易捕公司的投资者认为他们遇到了百年不遇的机会。他们需要

什么样的信息来评价这一机遇？你认为该集团会怎么编写计划书？你会如何编

写？

2.玛莎是否已找出了易捕的最佳目标市场？公司还会瞄准其他什么细分市

场？

3.公司是如何定立易捕的？你认为这种组合有什么问题吗？

4.试描述易捕的现行营销战咯组合，你认为这种组合存在什么问题吗？

5.谁是美国易捕公司的竞争对手？

6.你如何改变易捕的营销战略？你能为这一战略设立什么样的操纵程序？

公司案例3.

JC潘尼：把事作对

儿年来，许多消费者都不去JC潘足百货商店购物，由于他们认为那里的

商品既难看又廉价。幸好，零售行业中观念的转变很完全、很迅速。现在，那些

顾客乂重新回到了潘尼。到底是什么让他们回心转意的呢？是合理价位的高质量

产品。1994年JC潘尼的估计销售额为204亿美元，创下了公司有史以来净收入

第一次达到10亿美元的纪录。由此我们不难看出。JC潘尼在美国变化无常的百

货业中确实采取了正确的行动。

潘尼的历史

公司是在1902年由詹妮・凯什•潘尼创办的。潘尼靠着价格方面的信誉成

为美国小镇上要紧的成衣经销商。在20世纪50年代与60年代期间，潘尼在大

型的郊区购物中心开设了商店并拓宽了产品种类，经营起了郊区人需要的耐用

品O

这一战略一直到20世纪70年代都很成功。但是，在80年代早期，潘尼的

销售额开始下滑，其利润也开始减少。然而更糟的是，公司调查显示女性消费者

在商业区购物而且她们买服装而不可能买油漆。潘尼不得不重新审查它的商拈组

合。

完全转变

1983年威廉姆・R•霍韦尔(WilliamR.Howell)成为潘尼董事会主席，

他意识到公司成功的关键应该是零售的专业化。霍韦尔设计了一个多年的重新定

位战略。首先，潘尼放弃了过去要紧经营的机械、油漆、五金、草坪与花园修剪

用具及汽车零部件。接着，公司实施了耗资15亿美元的仓储现代化方案。总之,

潘尼放弃了每年能够有15亿美元销售额的产品及服务。

新的JC潘尼集中经销服饰与“软”家具。潘尼的核心顾客是低收入与中等

收入的家庭，这些家庭同高收入城市家庭接触到的媒体是一致的。这些核心顾客

很想过得现实一些，但他们还是梦想着生活能赶上流行趋势。

经历了这么多变化，潘尼由综合性商店转变为经销高质量时尚商品的连锁

店。这些转变带来的结果是，1989年潘尼的净收入猛增到创记录的8.22亿美

元，销售额也高达161亿美元。

不久之后，谜底被公诸于众了。潘尼在向经销时尚商品转型时，已经扩展了

一系列高价位的产品。在1990年经济萧条期间，消费者花钱较为慎重，这使潘

尼的收入大减。潘尼在1990年的利润锐减至5.77亿美元，减少了42%。在1991

年又降至5.28亿美元。

潘尼的管理者认为该把重点重新放在中档价位商品了。因此，他们降低价格

并更加强调产品质量。潘尼旗下增添的质量监察队每年深入潘尼的供应商实施超

过60,000次的服装质量监察，他们每次都按严格的质量标准进行检查。

接下来，潘尼在1,100家分店安装了现场播放系统，使顾客能够通过录像

带来观察商品并通过电脑进行订购。这套系统使得在商店中作出购买决定的时间

大大缩短，同时还能够提高购买者的购物能力，从而形成服务特定市场的商品组

合。潘尼还调整了170家分店的商品组合，以便更好地为西班牙裔与非洲裔美国

人服务。同时潘尼还设立了一周7天24小时免费的顾客服务电话。

在实施了以上措施之后，潘尼的管理者认为他们务必采取更多的措施，以使

潘尼不一致于那些使用价值定价战略的零售商。潘尼需要竞争优势。

进展竞争优势

竞争优势形成于潘尼所拥有的私人品牌。潘尼把包含WorthingtonHunt

Club,St.John,sBay,JacculineFerrar与Stafford在内的品牌定位为能与

LizClaiborne与盖普店内同等品牌进行竞争的全国性品牌，要求每个品牌的设

计师与管理者能设计出特殊的品牌形象。特别成功的是Worthington与Stafford

的职业装产品系列与潘尼的亚利桑那牛仔系列。通过8年的经营，Stafford已

成为全国第一的男装套装品牌。

潘尼现在已经拥有了竞争优势，这就是以合理的价格能够购买到全国顶尖品

质的品牌。为了促销推广这些品牌，潘尼在1995年发起了一场全国性“价值权

利”活动。在这次活动中，100多种潘尼的畅销私人品牌产品被加上了飘带或者

标签。在这些标签上写着：假如你在其他地方发现了类似产品并认为那些产品有

更高的价值，请退回商品，我们会如数退还货款。往常的活动在展示著名品牌如

耐克与多克斯的同时也展示潘尼的品牌。品牌之间的近距离观察比较使顾客相

信，潘尼的产品的确是纯丝或者纯棉制品。潘尼还通过在店内展示会上把潘尼的

品牌同其他店外品牌摆在一起的方法，来进一步证实支持那些广告宣传。顾客会

发现潘尼店内品牌与店外的其他品牌看上去在品质上都很相似，但潘尼的品牌却

在售价上低于别人20%左右。

JC潘尼世界范围的采购总裁托马斯・D.哈切恩斯，对他们的战略是这样解

释的：”当今的消费者不仅仅强调低价位。她更多考虑的是质量与时尚，她司时

要求价格能便宜些。那才是价值的均衡点

下一步该干些什么呢？

潘尼仍能找到很多有待提高的地方。自从它不再经销五金家电类产品后，它

旗下1,700多家分店每家分店平均店内每平方英尺只有149美元的销售额。〔注:

店内每平方英尺的销售额，是一种计量零售商店生产效率的传统方法。）这一记

录属于同行'也中最低的行列。

其中一个解决方法就是进入国际市场。潘尼在国际化扩展方面己经领先于许

多竞争对手，它从1991年就已经开始走向国际。潘尼进入了葡萄牙，日木与墨

西哥等国的市场。尽管潘尼在墨西哥做出了最大的努力，进展37个美国国内规

模的分店。但连锁店的扩张仍受到了近来墨西哥政治经济混乱的影响，也受到墨

西哥比索大幅贬值的影响。

问题在于，JC潘尼能否在开发海外市场方面，像它在美国领导零售业大转

变那样再次处于领先地位。它是否能在继续提高美国国内的'业绩的同时做好这一

工作呢？

问题

1.在形成潘尼的营销战咯过程中，其微观环境中什么因素很重要？

2.宏观环境中什么力量促使潘尼形成不断变化的营销战略？

3.在JC潘尼进入国外市场时，它应该考虑什么宏微环境因素？

4.为了使JC潘尼提高其在美国分店的销售额，你能提出什么建议？

公司案例4.

ACT1:摸清电器操纵装置市场行情

家电操纵技术公司（ACT）是设计、生产并销售触摸式数字操纵板专口行

业中的一家企业。这些操纵板要紧是同像微波炉、电灶与洗衣机这样的家用电器

配套的。ACT是由华莱士・C.莱肖恩创立的，他目前仍是ACT的董事长兼总裁。

ACT是努力寻求明确界定市场规模的公司。

一方面，公司是与这样成熟的家电行业紧密联系在一起的企业，该行业从

1986年到1990年期间每年的增长率只有5%。此外，美国家用电器制造商协会

估算出,每个美国家庭所拥有家电数目从1960年的工3件上升到1970年的4.1

件，乂升到1985年的5.4件，1987年的6.1件。行业分析家小清晰这样的扩

展水平是否还会进一步增长。

另一方面，根据莱肖恩的调查预测，到90年代初期电器数字操纵板的销售

量将以22%的惊人速度逐年增加。而美国制造的电器中只有20%配备了数字式

操纵器。然而，一位行业分析家发现，随着微波炉与录像机的成功进展，消费者

越来越觉得使用触摸数字式操纵器十分舒服。莱肖恩相信，随着消费者对产砧熟

悉程度的提高，制造商一定会将数字式操纵板用到其他仍由调节操纵器与按钮统

治的电器上。比如，用数字操纵器后，一台普通的电灶能够提供同微波炉一样有

较大选择范围的特种烹调程序。

创立ACT后，莱肖恩同一家大型的微波炉生产商签订了一项重要合同。这笔

业务提供了ACT继续经营下去的资金基础。尽管这样，莱肖恩仍然清醒地意识到

他需要制定一套营销战略以占领电器操纵装置市场。尽管目前只有为数不多的儿

家数字式操纵器供应商与五家大型的生产商，莱肖恩还是很难找到关于电器操纵

器行业，特别是数字操纵器的便利可得的营销调查。

他找到的是一张发表在《家电制造商》杂志上的图表。这张图表是由家电制

造商协会绘制的，目的是为了显示作为周期经济模式的一部分，电器的装运量已

经开始出现下滑趋势。继1982年直落至24,000,000组（微波炉除外）之后，

该行业又经历了1988年重大的逆转，直升到超过38,000,000组的水平，接着

是又一次的下滑。

莱肖恩同ACT的营销主管格列高利•珀尔讨论这个问题时，两人都认为进一

步做深入的营销调研十分必要。珀尔列出了营销调研各个过程的提纲（参看表4

-1）,并阐明他关于关键性研究问题的办法，这其中包含调研的目标，电话问询

的具体问题与采访主题（见表4—2）。最后，他还草拟了一份初步构思出来的调

查表问卷（见表4—3）。

莱肖恩对这位营销主管的工作十分满意。“很好，”他对珀尔说，“让我们看

看你的成果。然后，我们就能决定从这儿该向哪儿走了。”

问题：

1.根据案例中所给出的信息与表4-2及表4-3,你认为莱肖恩想从营

销调研中得到什么？作为他进行中的营销信息系统的一部分，他想要掌握什么额

外的趋势与信息？

2.ACT能够使用什么营销情报来源，来收集关于本行业与竞争对手的信

息？

3.根据课文中讨论的营销调研程序，你认为ACT的营销调研目标是什么？

该公司正在处理什么问题？试评价ACT的营销调研过程（表4—1）。

4.ACT可能会运月什么二手信息来源？

5.关于公司的调查方法、接触方式与取样计划，ACT做出了什么决策？

6.评价一下ACT公司提出的问卷（见表4-3）o它能够应付在表4-2

中出现的问题吗？你会建议作什么改动？

表4-IACT营销调研程序的步骤

1.确定并说明问题。

2.明确调研的目标。

3.确定能用来达成调研目标所需的信息。

4.确定调研的计划方案。

5.选定调研的取样（如采访谁）。

6.明确个人问题的内容。

7.设计一份问卷。

8.对问卷进行测试。

9.根据测试结果对问卷进行调整。

10.实施问询采访。

11.记录每次问询/采访的结果。

12.写出一份报告。

表4-2ACT的营销调研

1.调查目标

A.对进入电子操纵装置市场的最佳战略能取得深入熟悉。

1.电器种类2.特征3.成本问题4.具体销售技巧

B.明确ACT如何才能为原装生产商提供最佳服务。

1.研究与开发2.合作3.产品开发周期

2.要处理的具体问题

A.设备生产商与零售商在制造与销售家电时会面临什么问题？ACT如何帮

助他们解决这些问题？

B.在购买电器过程中谁是决策者？谁的权力/力量介于零售商与设备生产

商之间？

C.从ACT公司、制造商及零售商的角度来看，还有什么不明确的问题？

D.根据电器的不一致种类，制造商会以如何的速度使用电子操纵器以配合

自己的产品？

E.相关于电动机械的操纵器来说，关于电子操纵器的价格制造商是否很敏

感？

F.制造商关于供应商的实力与弱点有何感想？

G.推动电子操纵器使用的因素中除了价格之外还有什么特点与问题？

H.制造商如何利用电子操纵器来增加中档电器的价值？

1.供应商如何才能更好地成为制造商的合作伙伴？

2.供应商如何做才能有助于加快制造商的产品开发进程？

3.应该采访什么人？

A.制造商

1.起作用的领域

a.采购b.营销c.工程技术

2.具沐公司

a.惠而浦b.Frigidairec.通用电器d.Maytege.Reytheon

B.零售商

1.起作用的领域

a.购买者b.商店层次的管理阶层c.低层销售人员

2.具体公司

a.西尔斯b.MontgoffieryWordc.HighIandd.沃马特

C.其他

1.家电制造商协会

2.《机械杂志》编辑

3.《机械制造商杂志》编辑

表4-31-ACT的营销调研问卷

简介

ACT正在实施一项针对决策者与电子机械操纵器领域行业专家的调查活动。

我们十分感谢您能够填写这份问卷。假如向上报告时，您的答复会以不记名的形

式上交。您的答复将用于帮助ACT确定方案以更好地为机械工业提供服务。

问题：

1.A.在下列199,年与1996年的机械类别由，请用百分比来表示你在电子

操纵器的使用水平方面的意见。

B.关于1991〜1996年间机械类电子操纵器的平均成本，你有何意见？

使用电子操纵器的百分比操纵器平均单位

成本

类别1991199619911996

洗碗机

干燥机，电

干燥机，煤

微波炉

灶，电气

灶，煤气

电冰箱

室内空调

洗衣机

2.下列各类电器中，供应商为电子操纵器定何种价格才能让制造商觉得使

用电子操纵器与使用电动机械操纵器并无区别？请将功能与特点方面的差别考

虑在内。

Oi每件电器的价格

洗碗机

干燥机，电动

干堞机，煤气

微波炉

电气灶

煤气灶

电冰箱

屋内空调

洗衣机

3.假如电子操纵器更多地用于机械方面，它需要具备什么特点、功能与性

质？

4.能源部马上出台的条例对家电业将有什么影响？

5.为了更好地供货，电子操纵器公司能做些什么？

案例5.

Shiseido:重新思考未来

许多成功的日本公司突然间开始关注于寻求新型营销战略，以便习喷不

断变化的顾客行为。在以消费者忠诚出名的市场中，日本的管理人员己很快地熟

悉到顾客有他们自己的办法，同时没有必要遵循预先已知的法则。

Shiseido（读作She—she-doe）是日本最大的化妆品公司。这家公司是从

像志田纪子（NorikoShida）这样的顾客身上熟悉到以上事实的。志田纪子是在

东京时髦的购物区一家高档商店购物的学生，她只有21岁。当她认真观察一支

Shiseido的唇膏时，她对价格极为不屑。她嗤之以鼻道：“我在这儿找到合适的

颜色，然后再到折价商店去买同样的产品这就是完全不一致的日本。

特殊的营销安排

多年以来，零售商同意只出售Shiseido的产品，交换条件是Shiseido购回

其未售出的商品。正是凭借着这一协议，Shiseido集制造商与批发商于一身，

并进展了一个由25,000家日本零售商构成的零售网络，这些商店几乎是日本全

国的化妆品店与药店的一半。这一系统使Shiseido能够操纵销售情况并形成一

个高价位的形象。截止到1990年，Shiseido运用这一分销渠道与高价位已取得

了超过5,000亿日元（合48亿美元）的年销售额。

反垄断法的强行限制

根据日本的反垄断法，化妆品制造商关于成本高于12美元的产品，他们自

己不能定零售价。这一规定使80%在日本销售的化妆品受到了影响。但是，

Shiseido靠着它与其零售商之间的密切美系，使大多数零售商都能按制造商的

建议零售价出售Shiseido的产品。自从1995年日本公平贸易委员会宣布

Shiseido操纵零售价违法，并勒令其同意零售商对其产品进行打折销售之后，

这种慎重的关系发生了巨变。不久之后，一家名为Jusc。的大型超市连锁店，对

4家制造商的800种化妆品实行15%的降价。这样一来,Jusco向日本唯一的化

妆品销售系统即化妆品须与个人咨询捆绑销售的方式发起了挑战。Jusco在出售

Shiseido的产品时并无美容咨询人员，它相信以较低价位出售比提供昂贵的个

人咨询更重要。这一出对台戏还需要几年的时间才能全部上演。

政府关于化妆品行业违背反垄断法行为的强硬立场，从某些方面来讲是消费

者对高价埋怨的结果。美国在要求日本开放市场，将所有化妆品的销售也纳入反

垄断法范围这两方面给日本施加的压力也起到了不小的作用。然而，大规模的化

妆品打折并非不可避免。面对残酷的市场竞争，商场中的现实使得许多零售商务

必保持高价以保证其利润。

Shiseido的营销计策

Shiseido对以上变化所作出।的反应是降低产品成本，并将重心移至低价位

的化妆品上。在一家新建成的只用原先1/3人手的自动化工厂里，机器人完成

了几乎所有的制造工序。同时，公司也在海外寻求更多进展。目前，Shiseido

已在30个国家开设/21家子公司与6家工厂，井想进一步在国际市场实现销售

额增长50%,达到1,000亿日元的目标。Shiseido如要想实现这一目标，务必

在美国市场上有上乘的表现。1994年，公司转变了其在美国的营销战略，将注

意力集中于护肤产品，并注重使用醒目的新型印刷品广告。公司还整修翻新在美

国820家百货商店里的销售柜台，举行更多引人注目的展示，以期树立新的形象。

争取美国的消费者

美国本土的化妆品公司正摒弃在耀人的场合使用性感模特的做法，转而使用

听起来较科学的声明，促销性赠券与对竞争对手的直接攻击的做法。这一行业的

业内人士认为，以上营销方式的转变能够反映出消费者在实际认识与价值方面的

不断觉悟。

尽管从表面看来，东京的志田纪子与美国的消费者并没有什么不一致，但日

本的化妆品制造商能否在美国化妆品市场上，重演日本公司在美国汽车与家用电

器市场上的辉煌还是个问题。•些分析家认为，日本人是高科技的代表而非追求

时髦的代表。他们还认为，日本的管理人员都蔑视产品形象驱动型销售，由于他

们坚信自己的产品要比对手的产品好得多。（日本的化妆品公司要用他们销售额

的将近4%来进行研制与开发，这笔花销是他们美国同行所用费用的两倍。）

有一项试验，它用美国顾客对Shiseido的持久型唇膏的反响来测试日木公

司的策略在美国化妆品市场上的效果。广告宣传着重强调该产品对嘴唇的特殊保

护功能而不是它丰富的色彩。Shiseido唇膏产品系列第一年的销售目标是8,

000,000美元。

但是，一些观察家认为化妆品市场是一个产品形象驱动型的市场，商家很难

说服顾客并让他们明了产品的差异。他们想明白美国或者日本的公司能否靠科学

的主张与赠券来实现成功的目标。他们真能将无法预料潮流的美容产品转变为自

然高科技的必备产品吗？Shiseido的管理人员在试图熟悉顾客的同时，也在努

力解决这些问题。

问题：

1.消费者的文化、社会、个性与心理特征是如何影响其对化妆品的购买

行为的？这些因素又会如何影响化妆品公司的管理人员对消费者的看法？这些

因素是如何变化的？

2.谁会参与到消费者购买化妆品的决策过程中？每个参与者各扮演什

么角色？

3.购买化妆品时会涉及什么购买决策行为？

4.试描述化妆品的购买决策过程。

5.在Shiseido寻求其在美国市场上销售额的增长这个问题上，你能提出

什么建议？

案例6.

ACTII:操纵工业市场

假如你还记得第四个案例的话，就会明白家电操纵技术公司（ACT）是一家

为微波炉与洗衣机等家电设计、生产并推销触摸数字型操纵器的公司。这种操纵

器能使用户不用原先传统的按钮与调节操纵器就能操纵机器的运转。

格列高利是这家公司的营销部主管。关于这项技术是如何转变消费者操纵许

多家电产品的问题，他是这样解释的：“我的办法是，不久之后的某一天拥有中

档价位洗衣机的消费者，也能够只需轻触一下数字式袖珍键盘就能告诉机器，机

内装的是哪种衣服。然后，所有的情况就归洗衣机了。比如，用户一旦告知洗衣

机，机桶内装的是精细织品，洗衣机就会自动地确定机桶的大小，加入适当温度

的水并在合适的时候加入适量的洗涤剂。这么一来，既节约消费者的时间，消除

了他们的担忧，又降低了能耗成本。”

界定市场

尽管家电市场被认为已经饱与，但对触摸灵敏式电子操纵器的生产商来说仍

有商机。这是由于只有20%的家电配有这种操纵器，而其中的大多数是high-

end机械装置。ACT的目标就是生产出足够便宜的数字式操纵器，以使制造商能

把中档电器交给他们去配操纵器。

该产品目前只有五家用户：通用电气、惠而浦，Frigidaire,Maytag与

RaythconoACT十分熟悉这几家用户。另外，公司还坚信由于最终消费者关于微

波炉上的数字式操纵器十分熟悉，他们会很乐意将这种触摸灵敏型的操纵器用到

其他家用电器上。

ACT有两大类竞争对手：电动机械操纵器制造商与电机器械制造商。电动机

械操纵器制造商正准备转而引进新技术生产新型产品。但是这个过程对他们来说

将会十分艰难，由于这么做就意味着他们所生产的产品已经被淘汰出局。ACT估

算美国与欧洲的操纵器市场一年将会有20亿美元的市场容量，美国与欧洲这两

个地区的市场容量几乎相等。电子操纵器占有市场份额的将近50%。

逐步具备竞争力

ACT目前正通过各类方式来说服制造商在他们的产品上配备电子操纵器。首

先，该公司通过在美国国内生产产品来操纵成本。尽管在国外制造能够节约劳动

力成本，直接劳动力只是产品成本中的一小部分。出国生产还需要加上航运成本

与费用与额外的管理人员成本，这使产品的成本会有更大幅度的提高。而且，在

美国国内生产产品，能够使研究开发部门、工程技术部门与生产部门的人员在一

起工作。这样一来，问题会更容易解决。

第二，ACT的战略核心是，开发出标准化的操纵器以便制造商能够将其用在

产品流水线上。尽管触摸式键盘会有些不一致，产品也有不一致的特点。但是，

其操纵部分、微处理元件与电路板基本相同。这样就使ACT公司能生产更多同种

型号的操纵器，从而降低了成本。ACT的做法让顾客省了钱，也使得公司在价格

上比标准电动机械操纵器制造商更有优势与竞争力。

第三，ACT希望能在产品开发过程的一开始，就与电器生产商共同协作以缩

短产品开发前期时间，免得跟不上趟。这一提议可避免不必要的延误，得到了日

本与韩国厂商的采纳。格列高利•珀尔解释说：“假如西尔斯决定推出一款新型

干燥机，它会将这种新产品的开发示意交给最初日勺设备生产商所属的营销人员。

这些营销人员会设计出关于产品特点的构思，再将这些构思交给工程技术人员以

便他们进行初步设计。再由他们将新型干燥机的工程设计交到采购部门。采购部

门再将产品的工程设计交给供应商，这其中也包含操纵器供应商。这些供应商又

会向最初的设备生产商提出供货价格。接下来，供货商与设备生产商会围绕价格

与产品特性进行一番谈判。这些都发生了的时候，离西尔斯决定开发新型干燥机

已经有很长的时间了。ACT认为这个过程太复杂，也太慢。有个好办法，这就是

当西尔斯把构思传达到整个组织的每个环节时，沟通方面可能会一团糟。然而，

要是连带着按价格与功能目标来进行工程设计•，整个过程会更快同时不可能有太

多的变故。

进一步熟悉市场

珀尔通过同制造商、零售商与家电行业的其他人士进行电话交流，从而形成

对行业现状的深入熟悉。他用一张含有主观题的问卷（见公司案例4）作为采访

的草稿，并认真记下了每次采访中得到的信息。他准备了一套图表来归纳这些结

论。他解释说：“首先，我们对来自制造商一方的67个人进行了采访。他们其中

有工程师、营销人员与采购代理商。我们还同来自零售业的20名调查对象，比

如购买者，与有专业知识的另外15个人进行了交谈。我们最想明确的，就是调

查对象对1991年使用电子操纵器的电器种类最理想的估算，这一估算是用百分

比的形式表现出来的。我们对他们就1996年所作的预测十分感兴趣。这张表总

结了他们的评估（见表6—1）,我还总结了调查友象的关键性陈述（见表6—2）。

最后，我还作出了可能有帮助的两张关于市场份额与价格总的表格（表6—3与

表6—4）。”

这些表包含能够帮助ACT形成其营销战略的许多十分有价值的信息。

问题

1.总结以纳出ACT现行的营销战咯。ACT需要做出什么样的决策？

2.家电行业需求的真实情况如何？什么因素促成了这种需求？

3.在家电行业，购买决策程序的真实情况如何？

4.在生产商做出关于电器操纵器的决策时，谁处于购买中心的位置？

5.ACT在考虑进展其关于购买中心的战略时应该考虑什么环境与组织

机构因素？

6.为了帮助ACT形成它自己的营销战略，你有何建议？

表6-1对1991与1996年电子操纵器市场渗透比率的估测

1991(%)1996(%)5年的变化倍数

洗碗机5102倍

电动干燥机5153倍

煤气干燥机5153倍

微波炉90901倍

电气灶20502.5倍

煤气灶15402.7倍

电冰箱25〜502.5〜25倍

室内空调10252.5倍

洗衣机5153倍

资料来源：电器操纵技术公司

表6-2ACT市场调查结果一调查对象的精选评语，按职能领域分类

I.制造商：工程师

•供应商应该更好地介绍其电子系统。

•我认为电子操纵器的成本与电动机械操纵器的成本相近。假如从整

个操纵系统的角度来考虑，电子操纵器的成本会更低一些。

•供应商进展过程有一个重要的趋势，那就是同制造商走得更近一

些。

•电子操纵器的问题不在于技术，而在于供应商，由于技术是可靠的。

II.制造商：营销部门

•对任何电子产品项目来说，2至3年的研制开发期太长了。

•为什么电子操纵器用在白色商品（加热器、洗衣机、干燥机等）上

就不如用在微波炉上那么可靠呢？

•制造商认为电子操纵器的成木与所得利涧不在同一档次.因此在成

本与利润之间应该是对等关系。

・假如电子操纵器的成本与电动机械操纵器相同，前者会迅速将后者

淘汰。

III.制造商：采购部门

•电子产品务必提供某种特性促使顾客愿意付更高的价钱。

•消费者需要用产品的可靠度来说服。

•供应商应该具有主动性与创新性。

IV.商业团体，包含出版商与编辑

•电子操纵器是未来的趋势。

•现在阻碍电子操纵器的要紧问题是成本。

•现在的一个大问题是能源使用的功效。

V.零售商

•价格是关键问题。

•消费者被电子产品的复杂性吓坏了。电子产品要想获得更多认可，

就务必更简洁些。

•假如可能的话，电子操纵器只有一人按钮就够了。只要放好机器，

按下按钮，让它干吧。

资料来源：电器操纵技术公司

表6-3要紧电器的市场份额（％）—1990年※

依莱克斯通用电气MaytagRaytheon惠而浦其他

洗碗机193511N/A341

电动干燥机819154522

煤气干燥机913153554

冷藏箱32N/A226364

电气灶20342120N/A5

电冰箱193679272

洗衣机915174523

资料来源：《家电》杂志

※注：N/A表示noaccount,即没有记录

表6-4家电行业：要紧品牌的价位

价位水平生产商

依莱克斯通用电气MaytagRaytheon惠而普

高档价位FrigidaireMonarchJenn-AirAmanaKitcheraid

MaytagBauknecht

中档价位Frigidaire通用电气MaytagCaloricSpeed肯莫尔

西屋电器MagicChefQueen惠而普

低档价位西屋电器RCAAdmiralNorgeCaloricRoper

KeiviratorHotpoirtSigraturcEstate

Gibson

资料来源：美林公司

案例7.

贵格燕麦：重创竞争对手

看到两个身材魁梧的橄榄球运动员用大瓶的嘉得乐(Gatorade)饮料痛击

毫无戒备的教练时，球迷们总是躲在一边。现在，这种形式的痛击大多出现在一

场重要赛事获得胜利后的一刻。尽管在运动饮品市场上有40种全国性与地方性

的品牌正在进行着猛烈的竞争，嘉得乐已取得了一个主导地位，这一品牌名称儿

乎已经成为这类饮品的代名词。

事实上，嘉得乐是贵格燕麦(QuakerOats)公司最重要的产品。1994年一

年，嘉得乐制造了12亿美元的销售额，这一成绩是贵格公司总销售额的15%,

同时嘉得乐还取得了营业收益17%的好成绩。分析家估算嘉得乐占据了81%的

运动饮品市场，同时还在以两位数的速度不断增长。许多公司因此正在不断进入

该市场也就不足为奇了。同样不令人感到惊讶的是，嘉得乐已发出明确的信号，

它会奋力确保其市场份额。

嘉得乐的历史

嘉得乐饮品是由在佛罗里达大学橄榄球运动员中间，研究热量消耗的研究人

员于20世纪60年代开发出来的。研究人员开发了一种饮品，该饮品能够防止在

高温天气中进行体力活动造成水份与矿物质的流失导致严重的脱水或者极度口

渴。在1966年赛季中，佛罗里达Gators队在进行外围赛时运动员饮用了该饮品,

他们立即成为众所周知的“下半场队工由于这支队伍总是在下半场时淘汰对手。

当他们打败佐治亚Tech队从而赢得金榜杯时，佐治亚Tech队的主教练说：“我

们没有嘉得乐，这就是差别所在」《体育画报》报道了这番话。嘉得乐已经踏上

了它开创并主导一个新型产品种类的征途。这种新产品种类就是等渗饮品

(isotonicbeverage)或者者叫运动饮品。

Stokely-VanCanp在1967年取得了嘉得乐这一产品。该公司把嘉得乐作

为一种运动饮品兼健康食品来促销，由于嘉得乐能够补充因伤风、流感、腹泻与

呕吐而流失的电解质。20世纪70年代，由于越来越多理性的公众看到嘉得乐这

一产品的过人之处，从而使嘉得乐得以快速增长,Slokely公司还在公共机构这

一领域为嘉得乐争取到了优势地位。

贵格公司在1983年收购了Stokely—VanCamp公司。它看准了通过加强销

售与促销力量来扩大嘉得乐的销售额的时机，投入了双倍的营销支出。1983年

到1990年之间，嘉得乐的销售额以每年28%的速度不断增长。

产品与市场

贵格购得嘉得乐这一产品之后发现Stokely公司已瞄准了竞技运动员这一

市场，同时也包含参加竞技性体育活动的男性与青少年消费者。然而，贵格发现

Stokely公司并未将该