物流师学习手册

中国物流与采购联合会

全国物流标准化技术委员会

CHINAFEDERATIONOFLOGISTICSANDPURCHASING

THENATIONALTECHNICALCOMMITTEEOF

STANDARDIZATIONINLOGISTICS

物流师取业资格认证

培训学习手册

（FOXCONN学员专用）

深圳市博维企业管理咨询有限公司

二零零五年十二月•深圳

物流师职业资格认证培训大纲及试卷结构与形式

（中国物流与采购联合会2U06年1月发布）

根据《物流师》国家标准中对“物流师”基本知识及专业知识的要求，确定《现代物流概

论》和《物流管理》2本教材是物流师必备的知识，《物流常用法律法规》作为参考书。

一、培训目的和要求

通过培训，要求学员掌握物流师所必须具备的专业知识，包括专业基本知识和基本技能。

培训合格后，可参加物流师职业资格认证考试。

在培训过程中，教师讲授与学员自学相结合，听课与自学的比例大致是1：2,即听1

学时课，自习2学时，并结合自己工作实践，在理解的基础上进行记忆。

要求每个学员必须认真通读教材。

二、培训内容提要

按下列档次：重点掌握、掌握、理解、一般了解

《现代物流概论》部分

第一章物流基础知识

第一节：物流概论

物流与流通的关系，物流与生产掌握

物流、商流的概念，商物分离原则，物流的分类掌握

企业物流结构、企业物流合理化的作用及途径。重点掌握

第二节：物流科学的形成与发展

物流科学的产生理解

物流科学的发展过程，互秩网时代的物流特点掌握

物流科学的性质。掌握

第三节：我国的物流发展历程与现状一般了解

第二章物流系统及其构成

第一节：物流系统概述

系统与系统工程一般了解

物流系统概念、功能及其物流系统中存在的制约关系掌握

物流系统模式，物流系统设计要素理解

物流系统化的目标重点掌握

第二节：物流系统的构成

运输方式及特点，运输合理化的途径；仓库的功能，仓储合理化重点掌握

装卸搬运的概念、意义及其作业构成掌握

装卸搬运作业合理化的原则；包装合理化重点掌握

包装的概念及箕在物流中作用，流通加工的概念及目的掌握

配送的概念及特点，配送物种类，配送中心的工作流程及其功能重点掌握

物流信息的定义与特点，物流信息系统的概念和特点掌握

物流信息系统的基本功能与结构。理解

第三节：物流系统分析

物流系统分析的概念、作用、特点掌握

物流系统分析方法理解

第三章物流服务与物流质量管理

第一节：物流服务管理

物流服务的内涵，物流服务的特性重点掌握

物流客户服务的基本特点，物流服务对企业竞争力的重要性掌握

物流服务与成本的关系，确定物流服务水准的步骤理解

企业物流服务与产品生命周期的关系，物流增值服务的概念及内容掌握

第二节：物流质量管理

物流质量的内容，企业物流质量改进的概念及方法掌握

企业物流质量管理的基本途径，IS09000族标准与现代物流质量管理理解

第四章物流成本管理

第一节：物流成本管理概述

物流成本概念与含义，物流成本管理的重要性重点掌

握

第二节：物流成本相关理论

物流成本冰山说、“黑大陆”学说、“第三利润源”理解

物流成本交替损益概念及内容掌

握

第三节：物流成本管理与控制

物流成本管理系统的基本内容，物流成本日常控制系统的主要内容重点掌

握

物流成本的综合管理与控制理

解

第四节：物流成本的内容及其核算

流通企业和制造企业的物流构成

握

物流成本的核算目的、核算对象和核算方法分掌握

第五节：物流作业成本分析

物流作业成本法的概念和优点

握

物流作业的定义与分析，作业成本法的实施理解

第五章物流技术及其装备

第一节：物流技术及其装备概述

物流技术及装备在物流系统中的作用，物流技术装备应用配置原则。重点掌握

第二节：装卸搬运技术装备

装卸搬运技术装备的作用、类型和应用特点掌握

起重机械类型及其主要的技术性能参数一般了解

运输机械的类型和使用特点，叉车的特点、类型一般了解

第三节：仓储技术与装备

仓储技术装备分类与特点，货架的作用与种类掌握

堆垛起重机的类型与工作特点理解

自动分拣系统的基本构成及基本技术要求，分拣机的类型理解

自动仓储系统（AS/RS）妁概念与分类，自动仓储系统的优点。掌握

第四节：集装单元化技术及其装备

集装单元化的概念、特点与原则重点掌握

集装箱的概念和分类，托盘的概念、特点和分类。重点掌握

第五节：包装技术与装备

包装的功能与分类，包装技术装备的作用。重点掌握

第六章第三方物流

第一节：第三方物流概述

第三方物流的概念，采用第三方物流服务模式的意义与风险重点掌握

企业物流业务对外委托的形态，第三方物流与传统的物流委托的异同理解

第三方物流兴起的原因，第三方物流的运作模式掌握

第二节：第三方物流的发展现状及趋势

我国第三方物流的发展现状，第三方物流的发展方向理解

第三节：第四方物流概述

第四方物流的定义及特征.第四方物流和第三方物流的区别掌握

第七章物流标准化

第一节：物流标准化的概念

物流标准化的概念，物流标准化系统的特点重点掌握

物流标准的种类，物流标准化的基本原则掌握

第二节：物流标准化的方法

物流标准化的形式，物流标准化的基本思路掌握

物流系统标准化的方法理解

第三节：物流标准化内容理解

第四节：国内外物流标准化淀设一般了解

第八章供应链管理

第一节：供应集的概念

供应链的定义、特征重点掌握

供应钱的结构模型掌握

第二节：供应链管理的概念

供应链管理的概念，供应链管理的基本特征重点掌握

供应铸管理的产生和发展，理解

第三节：供应链管理的基本内容

供应链管理的主要领域与主要内容掌握

《物流管理》部分

第一章采购管理

第一节：采购决策

采购的含义，采购职能，采购模式，采购管理目标掌握

采购品种战略决策，供应商战略决策，采购方式及其选择，跨国采购理解

第二节：采购组织管理

采购组织结构类型一般了解

采购进货管理掌握

第三节：采购合同管理

物品采购合同的构成、条款理解

采购合同管理基础工作，合同执行的绩效考评掌握

第二章仓储管理与库存控制

第一节：仓储管理

仓储管理目标，仓储系统的构成理解

仓储空间规划，货位管理；仓储质量管理和绩效评价掌握

第二节：库存控制

库存作用与弊端、库存控制的任务、影响库存水平的因素掌握

合理库存量的确定，库存分类管理重点掌握

定量订货法和定期订货法的计算方法、优缺点、适用范围重点掌握

第三章配送管理

第一节：配送控制

配送需求的概念与含义，配送需求计划概念及其优缺点掌握

配送中心作业环节及其流程的优化管理掌握

配送方案的制订、实施控制重点掌握

第二节：配送中心运营

配送中心的概念、作用、基本类别、基本模式掌握

配送中心的基本运作理解

第三节：配送中心管理

配送中心要素管理、配送中心管理内容重点掌握

配送中心绩效管理理解

第四节：配送中心规划与发展

配送中心规划原则掌握

配送中心的布局规划，配送中心的发展策略理解

第五节：配送技术的现状及发展趋势

配送技术的应用现状，配送技术发展趋势一般了解

第六节：配送模式的发展趋势

共同配送的概念、类型、实施共同配送的决策过程重点掌握

越库配送的概念、运行及应考虑的问题掌握

第四章运输管理

第一节：运输组织与运输方案的制订

综合运输体系的概念，国际多式联运的定义、特征及其优越性重点掌握

国际多式联运的组织形式理解

运输成本的构成，运价的构成，运输定价的原则掌握

运输计划的作用、内容及其编制原则掌握

运输封划的编制程序理解

运输优化方法及计算重点掌握

第二节：运输商务管理

运输市场的涵义与特征，运输需求的含义和特征，运输市场结构掌握

运输市场机制的概念，市场功能，运输市场的宏观调控与监督掌握

运输市场营销理解

运输市场管理的概念、特点和目标掌握

运输法规与合同一般了解

运输保险的概念，运输保险承保的风险类型掌握

运载工具保险，理赔与索赔理解

第五章生产物流

第一节：生产物流系统设计

现代生产物流系统的构成，生产物流系统设计的基本原则重点掌握

生产物流系统设计与优化方法，汽车物流系统设计案例理解

第二节：生产企业物流装备系统

生产物流装备的内容掌握

生产车间连续输送系统理解

第三节：生产企业的物流系统化改造

生产企业的物流系统化改造的原因、目标，企业内部生产物料流转分析掌握

第四节：生产企业现代物流解决方案之MRP—MRPII—ERP

MRP计算方法，MRP处理，MRPII系统的特点掌握

ERP与MRP/MRPII的联系掌握

第五节：生产企业现代物流解决方案之jn'与TOC

生产现场五项活动的内容，精益物流系统，看板管理理解

约束理论的概念、最新生产技术的概念与物流原则掌握

最新生产技术的计划与控制一般了解

第六章国际货运管理

第一节：国际班轮航线管理

国际班轮航线基础知识、轮船期表基本知识掌樨

第二节：国际集装箱运输业务

集装箱货运流程理解

集装箱提单的概念、功能、分类重点掌握

提单的正面内容掌握

提单的背面条款重点掌握

提单业务理解

第三节：国际运输运价管理

国际班轮运价基本知识理解

航次租船费率估算方法掌握

第四节：国际货运主要相关法规

国际货运法规的特点，海上货运合同的种类和形式重点掌握

承运人和托运人的权利和义务掌握

与提单运输相关的法律制度，航次租船合同的法律制度理解

第五节：国际货物运输事故处理

船舶安全生产管理，船舶货运质量管理理解

第七章物流信息系统建设

第一节：物流管理信息系统

物流中心佶息系统类别及特征掌握

业务需求，系统功能组成理解

运输信息化技术，运输管理系统功能框架掌握

构建区域物流信息平台的核心问题掌握

第二节：物流信息系统实施一般了解

三、试题结构和形式

试题结构：按基础知识和专业知识的分数比例

物流师：基础部分（现代物流概论）占总分的25%,

专业部分（物流管理）占总分的75%。

试题形式：本试卷分客观题和主观题两种，分数比例各50%。

客观题有以下几种题型：

选择题（包括单选和多选题）、是非题（亦称判断题）；

主观题主要是简答题、论述题、案例分析题、计算题。

案例编号：BV-LCS-31（物流系统）

物流与分销的距离-渐行渐近？

在上游制造稳定发展后，飞利浦开始把营销的重点转向了渠道，并借此重新整合其供应锥资源。这

表明飞利浦正在从以前的生产制造型企业向市场引导型企业全面转型，渠道扁平化整合的重要一步就是

更换其华南地区的总代理。2005年8月26日，各家IT经销商翘首盼望的结果让人大跌眼镜，最后的中选

者是一家名不见经传的物流公司-深圳市越海全球物流有限公司。一夜之间，随着成为飞利浦显示器在深

圳地区的总代理，越海这个陌生的字眼瞬间便出现在各路财经媒体的报道当中。这也是国内苜个由物流

商向经销商延伸的个案。

越海总裁张泉在形容这件事情时说道："成为飞利浦的总代，并不仅仅出于商业上的考虑，更重要的

是我们把物流与代理的功能集合到一起，更大的优化了整个供应链流程，这样不仅为我们自身，更为客

户节约了许多成本。”

越海是飞利浦长期的物流服务合作伙伴，为飞利浦东莞的工厂提供原材料进口运输及成品显示器出

口及国内物流配送等方面的服务，1997年成立的越海，主要业务为香港到内陆的运输，伴随着同年飞利

浦在东莞的显示器生产工厂竣工，越海便承接了飞利浦显示器的原材料进口的报关、运输、厂内周转仓

储等物流业务。之后随着双方合作和了解的深入，越海进一步承接了£利浦显示器成品出口的运输，初

期飞利浦东莞工厂生产的成品几乎100%外销出口。2004年，越海又顺理成章的承接了工厂内销部分的运

输、进出口代理贸易等业务。越海作为物流提供商除了给飞利浦提供在东莞的仓库等一系列物流资源，

甚至为飞利浦提供代垫货款等资金支持。

对于越海物流，在IT产品物流配送利润越来越少的情况下，与老客户发展的新业务，不仅是公司未

来的一个利润增长点，更重要的是，在成为飞利浦显示器的深圳总代理后，越海覆盖了除中间的工厂生

产环节外的整个供应链环节，缓解了飞利浦不少的成本压力，也提高了物流效率，从而提升了自己在客

户供应链中的位置。

从最初的原材料进口配送，到后来的成品运输，进出口代理贸易，再到打通销售通路成为代理商，

伴随着飞利浦在国内的发展，越海的发展似乎顺理成章。但毕竟目前国内从物流商向经销商功能延伸并

无先例可循。在之前没有经验可以借鉴的情况下，越海最终转型成功的把握有多大？

“越海并不是从一家单纯的物流商转型为单纯的分销商，而是在做好物流服务的同时把手沿着供应链伸

的更K一些。”在选择成为飞利浦代理商的过程中，越海已经做了详细的分析，考由于之前已经为飞利浦

显示器在采购、成品配送、进出口代理贸易等关键的供应链环节中提供了物流服务，因此在成为其代理

商之后，即使代理这个环节利润不大，但从整个供应链的K远战略考量，各个环节可以互相补充，因而

从总体来说，坯是完全值得尝试的。

而越海在为飞利浦显示器提供多年的成品配送服务后，对飞利浦的产品特性及渠道中的各个环节也有了

比较深的认识，“至少从目前的情况来看，越海成为飞利浦的代理商后，对飞利浦是有利的，他们并没有

因此而担负很大的风险。”张泉说。

在业界质疑的眼光下，衡量越海此举是否成功的最大决定因素则是销售业绩如何？9月份越海交上了

一份漂亮的成绩单，当月14000多台显示器的销量打破了以往飞利浦显示器在深圳地区的月销售记录。这

个结果再次引起了人们的惊叹，越海做了什么？越海的销售策略很简单一把该给渠道的利涧全部留给渠

道，而自己的利润来自于市场规模的增量和物流系统的整合。例如；在飞利浦的市场政策中，会给其代

理商一部分资金来做品牌宣传、渠道拓展等工作，越海将这笔资金毫无保留的拔给了下线的渠道商，希

望能给他们带来更多的利益，下线集道商自然提高了积极性。“我们在给飞利浦提供物流配送服务的时候,

已经得到了我们应该得到的那部分利润，而成为其代理商，本身就是对公司创新的一次尝试，而给我们

下线渠道商更多的利益，从长远的角度看，对我们没有坏处。”张泉说。

事实上，飞利浦在深圳地区实行的渠道“换血”只是更换了深圳的总代理，对于总代理下面的二级分销

商及零售网点并没有进行任何替换。越海接手深圳总代理后，也没有对原来的渠道进行大的改动，无论

下游的渠道商，还是销售人员，都保持着与原先一样的状态。

为了留住以往物流服务的其它品牌客户，越海避开了为同类型产品提供物流服务，比如不再给其它

品牌的显示器提供物流服务。“现在又有一些品牌让我们参照与飞利浦的合作模式，为他们的产品提供代

理服务，这里面包括了两家非常着名的台湾代工企业，口前此项目正在谈判中。”张泉说。

在物流行业的利润逐渐趋淡的背景下，如果越海转型成功，这无异为国内类似的物流企业找到了一

条新出路。在国际上，欧美的物流企业通常专注于物流服务，不做渠道；而日本台湾等地的物流企业的

广义物流服务就包括了与货主之间的物权转移，台湾的联强国际就是一个以行业通路为核心竞争力的典

范。

案例讨论题：

1.对于飞利浦这样的链主企业，为什么会一反常态选择物流商年为渠道总代理？其风险在哪里？

2.相比起过去单纯的物流配送服务，越海成为总代理后的利润来源在哪里？

3.这种模式具有普遍推广的意义吗？适用于什么类型的产品和哨售方式？

本案例据《环球供应链》2005年11月相关文章改写

案例编号：BV-LCS-32(供应链管理)

戴尔：供应链为什么不会被过剩库存烧伤？

惠普公司的CEO卡莉•费奥瑞纳通常在公众场合把戴尔叫做“那个没有核心技术的公司”。但是即便是

她本人也不能不承认，“那个没有核心技术的公司”创造了供应链的奇迹。这个奇迹导致一旦戴尔2003年

7月进入惠普多年来独霸一方的打印机市场，短时间内后者的市场占有率立刻从59%降到了54%。

在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。在这个被叫做“戴尔模式”的供应链里，

直销和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整起了至关重要的作用。

在这个供应链的模型里，直销意味着一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好

的沟通和服务支持渠道。另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准

确的知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天

的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近几倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星

期下降大约1%。如果竞争对手的库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着有2%

或3%的差异。

与传统的供应链相比，戴尔的供应链有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售

商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息,由于是在

网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)。另外，因为去填了零售商

所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，乂降低了一部分运营成本。这

样，供应商、戴尔和服务商三名共同形成了一个完整链条。

即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低.因为最明显的例子是,

思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但仍旧被过剩库存“烧伤”过。

更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。维持供

应链的动态供需平衡这一点是几乎被人们忽略掉的。

通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道收集上来的不准确信息完全不

同。这让戴尔马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉

供应商。所有交易数据都在因特网上不断交换，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，

还是每隔两个小时更新一次的补充供货请求的数据。这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。调

整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。

假设说戴尔每天从网络要接受几万个PC定单，那么这些定单将实时在戴尔的系统中分解成无数有关

零件的小定单。这些小定单再通过统计学进行分类，变成对戴尔和它供应商的近5000多种物料需求，这

些需求用A、B、C不同的等级来标识，表示轻重缓急。在需求产生的同时，通过和供应商的信息连接，

对他们的需求通知也随即下发，同时3PL也根据流程的需要，把这些材料从戴尔或者它的供应商的仓库

处送到指定的工位来进行安装。

在这个过程中，戴尔的首要任务是让供应商的库存尽量接近最低库存，但又不至于因缺货而“险象环

生戴尔不可能想要什么就去跟供应商要，戴尔要给供应商一个大概的库存预测。他们的全年销售额计

划(MSP)在定单计划和实际发货计划(BSP)所形成的小循环里不断被修正调整，而市场、物流、管理人员

也要对进入主生产计划(MPP)的数据进行调整，最后才能变成准确的物料计划(MRP)下达出去。

在整个过程中，最重要也是最容易被忽略的是调整——在戴尔给供应商的预测数字里，不重要的产

品是一周一次调整，变化迅速而且重要的零件需求预测则是几小时一次。动态的刷新频率越密集，就会

让供应商仓库里的存量越接近真实。而供应商的稳定性也是一个因素，三年中，戴尔遍及全球的400多

家供应商名单里，最大的供应商只变动了两家或三家。

支撑这个简单的答案的还包括戴尔灵巧的市场技巧：要解决需求突然增长的问题，戴尔会要求长期

合作供应商确认是否可能增加下一次发货的数量。如果不行，就转而与后备供应商商量一所有这一切,

都会在几个小时内完成。一旦用尽了所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员

进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反

向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，促使

需求发生相应变动c

即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销，二是究竟什么样

的产品适合如此操作。

直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则按定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该

进入哪些市场的标准。戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及以后的

打印机等。一是因为标准化程度高的行业方便进行网络销售，以PC为例，人们不用现场看也知道标准

PC是什么样的；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业

基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴

尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。

这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在PC核心业务的调整上，

杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结岗上尽量扁

平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理一细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理,

让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。但是，在无法抛弃既有

渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办

法来建立供应链优势几乎是不可能的。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这

样的增值领域以求发展。

戴尔的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域培育成熟后乘机杀入。实践证明，技术型的公司，

尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。这些公司包括了惠普、旧M和

思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要增值服务，囚此这些公司

不得不采用复合型的供应链管理，戴尔完全是依赖定单生产技术上相当成熟的产品，而思科这些技术领

先的公司，曾经被过剩库存‘烧伤’也就不奇怪了。或许在鉴别供应链内哪时属于实际需求方面预期过高，

因此它的供应商也无法做出判断——这就是技术推动者要冒的风险。

案例讨论题：

1.在戴尔模式中，从物流系统的柔性运作角度看，对仓储管理和运输（配送）系统的要求体现在哪些主

要方面？

2.同样是技术上相当成熟的产品，戴尔模式在其他行业如：快速消费品行业或汽车制造业是否适用？

3.对于采用代理商销售方式的企业，戴尔模式在哪些方面可资借鉴？

案例编号：BV-LCS-33（采购首理）

本田美国公司的供应商关系

本田美国公司在俄亥俄州的生产基地，与供应商保持长期关系并支持其发展。本田总成本的8C%都是外部

采购——在全球汽车制造商中比例最高。它还把发展临近工厂的供应源作为一项策略，该策略加强了本田和供

应商的紧密关系，使供应商发展更有可能成功，并保证了即时配送，本田的大部分产品只保持不到3小时的存

货。

1982年，27家美国供应商向石田共出售价值1400万美元的零部件。到1990年，175家美国供应商共向

其出售价值22亿美元的零部件。大多数供应商离装配厂不到150英里。1999年，俄亥俄州建立的本田工厂已

有超过90%的物品在当地采购，虽然有些物料仍需从日本购进。

本田的成功离不开强大的当地供应库。本田有雄厚的实力发展本土供应商，这样的供应商能严格满足公司

的绩效标准。本田的目标是对供应商的采购量至少占供应商总产量的30%,甚至达到100%。公司要与供应商

之间创造•种彼此信赖的氛围。有时，它会得到供应商的•小部分产权，这样供应商会把它看为重要客户。

本田对供应商的尊重使它与供应商之间能保持长久的信用关系。满足本田标准的供应商就是其终身的供应

商c即使供应商有暂时的绩效问题，本田也依然支持供应商。本田大规模的供应商改善和发展活动的一个主要

目标是：创造和保持专一的供应库以满足本田公司的要求。本m提共不同的资源支持和发展使供应库达到一流

水平：

采购部门中40个全职工程师共同帮助改进供应商生产率和质量。质量控制部门有120个工程师处理购进

零部件和供应商的质量问题。本田在部分领域为供应商提供技术支持，如：塑料技术、焊接、冲压和铝模具。

多数公司不愿做出供应商发展和绩效改进的承诺.不参与供应商管理的公司,不愿提供供应商发展的必要

资源。此外，一些供应商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少进行价格谈判，相反，公司只提出

目标成本并与供应商一起努力实现，本田公司对供应商的成本结构必须有一个细致的了解。与一些独立的美国

供应商很难达到详细的成本共享，这也是对于某些产品本田在美国发展自己供应源的原因。

Donnelly公司和本田公司间的关系就是很好的例子。本田1986年就选择Donnelly公司为其美国出产的汽

车生产所有的内部反光镜。那时，Connelly是生产内部反光镜的专家。几年后，由于具有相同的文化和价值观,

双方发展了密切的关系。本田请求Donnelly和它们一块讨论关于外部反光镜的问题，而Donnelly不大了解这

一领域。在本田的帮助下，Donnelly建立了一个新品牌的工厂专门生产本田所需的外部反光镜。Donnelly与

本出第一年的业务额为500万美元，到1997年，已增加到6000万美元。这种发展的努力要求两个公司间有

承诺，而不单是在采购和销售人员之间。

案例讨论题

1.根据本田的生产组织方式，举出你认为最重要的三个采购要求，

2.本田在提高对供应商的吸引力和提高业务价值方面采取了哪些措施？其结果如何？

3.Donnelly公司在本田的供应体系中处于何种地位？应当如何维护和发展采购商-供应商关系？为什么？

本案例据《采购与供应能管理》相关案例改写

案例编号：BV-LCS-34(物流信息管理)

RFID带动供应链革命

无线射频识别技术RFID(Radiofrequencyidentification)的出现，现有商品条形码的地位受到了挑战，

零售业供应链管理面临新的革命。根据科尔尼国际管理咨询公司(A.T.Kearney)的计算，零售商采用RFID

后的利益来源于三个方面：降低库存水平、减少店内和仓库人工成本、提高周转，减少缺货。

尽管RFID可以为零售业带来很多益处，但是由于标签的成本过高，而且缺少整个行业的支持，RFID仍

然发展很慢，未能普遍采用。

2003年7月份，这一状况得到了改变。沃尔玛公司要求它最大的100家供应商在2005年以前要在他们

的商品货箱和托盘中采用RFID标笠。他们计划在所有的商品中加上RFID标签，甚至包括牙签这样的小东西，

以提高物流效率。于是我们将会在不久的将来看到以下的场景：Mike走入沃尔玛超市，在冷柜旁，拿起一罐A

牌冰淇淋，悠然自得地继续前仃，也忽然注意到B牌冰淇淋的包装上标注着“低热量”。十是Mike迅速地在货

架旁的RFID信息读取器上比较了一下两种冰淇淋的热量表，把A牌冰淇淋放回去，把B牌冰淇淋扔到车里。

在这半分钟内，主机通过RFID标签读取到了A牌冰淇淋离开又返回的信息，并将其传回A公司的总部，这值

得市场人员好好研究一番。

Mike推着满满一车东西走出了超市大门，在经过门口的收银系统时，Mike购物车上的会员卡报告了他的

身份，RFID读取器在瞬间识别出所有商品的数量和价格，银行转账系统据此从Mike的账户上划出了相应的金

额。

以前超市是用条形码来加快收费速度的，当消费者在收银台付过账后，商品上的磁条就失去效用了。但是

与磁条不同的是，RFID标签在视线范围之外还能被继续识别。对于商家来说，有关消费习惯的信息是最珍贵

的，所以在商品到达消费者手中之后，商家是否舍得让RFID标签马上失效呢？

使用RFID标签，商家和银行就可以联合起来勾画出Mike逛街的路线图：周六下午2点，Mike在商场购

得xx牌牛仔裤一条；2点15分，他走进书店，门口的RFID读取器识别到他手里拎着的牛仔裤；3点，Mike

离开书店，门口的读取器再次读到裤子的信息,同时识别到一本名为《时代》的杂志;3点30分，Mike进入

便利店，10分钟后，便利店读取器识别出裤子、杂志，以及一袋薯片……

Mick所有的购物金额都由银行卡支付，于是在卡片账号和这些商品之间就建立起对应的关系，能总结出

“Mike喜欢低热量食品”这样的单项结论，或者统计出类似“买尿布的男士也喜欢买薯片'的群体消费结论。

据零售业分析师估计，通过采用RFID,沃尔玛每年可以节省83.5亿美元，其中大部分是因为不需要人工

查看进货的条码而节省的劳动力成本。亳无疑问，RFID有助于解决零售业两个最大的难题：商品断货和损耗

（因盗窃和供应链被搅乱而损失的产品）。

由于RFID标签的存储容量是2的96次方以卜.所以物流行业第一次发现他们可以将世界卜所有的商品

每一个都以惟一的代码表示。以往使用条形码，由于长度的限制，物流行业只能给每一类产品定义一个代码，

就是说，一批牛奶，不管保质期是哪一天，他们在商场的代码都是•样的，商场无法通过代码判断每一件产品

的准确库存周期。RFID彻底抛弃了这种限制，现在所有的产品都可以享受独一无二的ID。这对ERP（企业资

源规划）和SCM（供应链管理）系统来说是一种革命性的突破，过去的物料编号无法实现对单一部件的跟踪，

而今天，物料的精确化管理却将触角伸到了每一个环节的每一个部件，无论是质量控制、自动化管理、产品的

生命周期管理都将面对过去无法想象的便利。例如，对产品次品率的分析可以将次品来源定位在某一点，而仓

库中的某一个产品也不会因为同一类产品的数量过多而被单独过久放置。

在供应链管理上，无论哪个环节应用RFID都可以提供更高的技术支持，获得更佳的管理效果。要想提高

物流供应链管理的效益，就必须使供应铳上的成员及时获得其他成员和各业务环节上的运行信息，而信息的共

享不足就会发生供应链的断裂和效率低下。先进的射频技术信息可以加强这些环节的自动化程度。这样便可提

高业务运行的自动化程度，大幅降低差错率，提高供应链的透明度和管理效率。

RFID在物流行业的具体应用价值，主要体现在以下几个环节：

一、零售环节。RFID可以改进零售商的库存管理，实现适时补货，有效跟踪运输与库存，提高效率，减

少出错。同时，智能标签能对某些时效性强的商品的有效期限进行监控：商店还能实现自动扫描和计费，从而

取代人工收款。

二、存储环节。在仓库里，射频技术最广泛的使用是存取货物与库存盘点，它能用来实现自动化的存货和

取货等操作。在整个仓库管理中，将供应链计划系统制定的收货计划、取货计划、装运计划等与射频识别技术

相结合，能够高效地完成各种业务噪作，如指定堆放区域、，架取货与补货等。RFID技术的另一个好处在于

在库存盘点时不需要人工的检查或扫瞄条码，更加快速准确，并且减少了损耗。

三、运输环节。在途运输的货物和车辆贴上RFID标签，运输线的一些检查点上安装上RFID接收转发装

置，接收装置收到RFID标签信息后，连同接收地的位置信息上传至通信卫星，再由卫星传送给运输调度中心，

送入数据库中。

四、配送/分销环节。在配送环节，采用射频技术能大大加快配送的速度和提高拣选与分发过程的效率与

准确率，并能减少人工、降低配送成本。如果到达中央配送中心的所有商品都贴有RFID标签，在进入中央配

送中心时，托盘通过一个阅读器，读取托盘上所有货箱上的标签内容。系统将这些信息与发货记录进行核对，

以检测出可能的错误，然后将RFID标签更新为最新的商品存放地点和状态。

五、生产环节。在生产制造坏节应用RFID技术，口J以完成自动化生产线运作，实现在整个生产线上对原

材料、零部件、半成品和产成品的识别与跟踪，减少人工识别成本和出错率，提高效率和效益。特别是在采用

JIT（Just-in-Time）准时制生产方式的流水线上，原材料与零部件必须准时送达到工位上。采用了RFID技术

之后，就能通过识别电子标签来快速从品类繁多的库存中准确地找出工位所需的原材料和零部件。RFID技术

还能帮助管理人员及时根据生产进度发出补货信息，实现流水线均衡、稳步生产，同时也加强了对质量的控制

与追踪。

案例讨论题：

1.RFID作为一项成熟的技术，主要解决的是信息系统中的哪些瓶颈问题？

2.当前推广使用RFID的主要障碍是什么？能够简单地用于生产环节吗，

3.如果在零售业全面实施RFID,会否对消费者的个人隐私权构成法律问题？

案例编号：BV-LCS-35(运输管理)

Apex肥皂产品公司的运输问题

Apex肥皂产品公司(ApexSoapProducts,ASP)成立于1987年，主要产品是可生物降解的环保安全型

洗涤产品。由ASP的创始人约翰•阿帕克斯(JohnApes)建立的。阿帕克斯是一个化学家和发明家，ASP的

口常管理由艾伦•弗拉什(AllenFlash)负责。在20世纪90年代早期，弗拉什把精力集中在ASP洗涤产品的

市场发展上，到了1997年ASP已经占据了同类洗涤剂市场相当大的份额。最近，弗拉什发现，他需要将更多

的时间花在了ASP的运作管理上。

当弗拉什评估1998年的运营结果时，他不得不考虑客观的利润空间下降的趋势。1996年以来，销售量

增加了10%,但是利润却下降了5个百分点。一部分的利润下降归囚于ASP为了适应可生物降解洗涤剂市场

激烈竞争导致的价格战而对其主要客户实行降价策略。但是，更要严重的是为了保证不致因客户服务水平降低

而流失客户，ASP的配送成本增加了17%,其中主要是运输成本的增加。

最近，弗拉什读到了一篇报告，是一个自有运输行'也组织编制的1997年自有车队的基准性研究。这篇文

章吸引了弗拉什，因为ASP拥有一支很大的自有运输车队，包括5。辆牵引车、180辆拖车和80名司机，ASP

产品的80%以上由这个自有的车队运输。

该行业组织的研究报告说：1296年运作一个货运半挂车的平均成本为1.30美元/每英里。弗拉什计算了

ASP车队成本为每英里1.65美元，超出基准水平的27%。研究报告表明，每辆牵引乍的平均行驶里程为100

000英里，每个司机的平均行驶里程大概为87000英里，而拖车/牵引车的比率为2.5/1。相比之下，ASP统

计的数据为每辆牵引车行驶85000英里，每个司机行驶62500英里，而拖车/牵引车的比率是3.5/1。该报告

还指出，外包整车运输的成本为每英里1.10美元。

匹兹堡的PPG公司是许多从自有车队转向外包运输的公司之一。这种转变两年来为公司每年节约50万美

元。PPG将自己由200辆牵引车、430辆拖车利5个维修车间组成的车队卖给了威斯康星州的Schneider

National公司，并由其通过外包合约来承担了PPG30%的运输业务。

在最近的一个物流管理讨论会上，PPG运输中心的经理詹姆斯•卡尔(JamesCarr)向弗拉什列举了PPG

选择外包的原因：

•降低普通运输费用。卡尔说：“在解除管制后，运输费用明显降低，在对费用进行衡量之后，我们发

现自有车队的成本根本不具有竞争力。”

•缓解了资金需求。PPG可以不必将资金用于维持一个庞大的运输车队。

•避免了司机联合工会和严格的工作规章对车队的生产率和灵活性的消极影响。

•责任承担，PPG车队运输了大量的危险原料，这使得公司不得不考虑责任问题。

•管理负担，拥有一个大的自有车队是•个管理负担。“我们较小的管理团队对处理车队所有的事务感

到头疼。”卡尔说。

一回到办公室，弗拉什就让ASP车队的经理艾瑞卡•格瑞迟特(EricaGratchet)准备一个撤销车队、改

为外包运输的可行性分析报告。对「分析撤销车队可行性的要求使得格瑞迟特完全没有准备。车队从公司成立

之日起就是ASP不可分割的一部分。1987年，ASP购买了一辆卡车来给它的第一个客户，也是现在最大的客

户运输最初的肥皂订单。车队已经成为ASP的服务品质的象征，其车辆维护总是在最好的状态，并且拖车本

身就是一个48英尺长的移动广告牌，为公司赢得了很好的声誉。洛瑞迟特不能理解为什么弗拉什会想到要撤

销车队、改为外包运输。

可行性研究要在两个月内完成，幸运的是，格瑞迟特发现作为她的下属的你正在进修物流规划和物流系统

分析方面的专业课程，因此，他要求你考虑在这个研究中需要的数据和她要做的各项工作。尤其重要的是她应

该采用什么样的方法对车队进行评价。

另外，研究小组必须要考虑和提出解决方案的问题是：如果采用了外包运输的决策，现有的车队将如何处

置,这部分物流资产占到了ASP整个物流资产规模的60%。

案例讨论题

1、应该考察哪些方面来解释ASP车队每英里成本较高的问题？

2、应该考察哪些因素来分析自有车队的效率问题？

3、车队应该被“外包”吗？为什么？如果外包，你准备向公司决策层提出什么样的对现有车队的处置方案？

4、怎样把外部运输成本和自有车队成本进行对比？

本案例根据JOHNCOYLE等着《运输管理》（TRANSPOTATION,5thEDITION,S-WCOLLEGE

PUBLISHING,2000）相关案例改写。

案例编号：BV-LCS-36（库存控制）

虚拟服装工厂的供应链库存管理

中国本土休闲服饰企业美特斯•邦威1995年的时候只有一千多万元的销售规模，2001年的销售额接近八

个亿，2002年已经十万个亿，2003年将近二十亿元°你可■以看到这叱数字在曲线图上的表现形式近平为百线，

但很少有人相信这是一家没有工厂的中国服装企业创造的。“你完全可以用一个最简单的词来解释它：彳昔鸡生

蛋，现在浙江的许多大企业已经开始学习虚拟经营了"，其董事长周成建这样解释自己的成功。

1995年周成建在温州开第一家专卖店的时候，就打出了“我做衣，你出价”这样的招牌，而且还花了四万元

买了红地毯铺满「温州的五马路。今天，周成建坐在位于上海商业中心区豪华办公大凰的办公室里坦陈，当时

他并不懂什么供应链，只是凭经商的感觉罢了。

周成建在总结美特斯•邦威不足十年间销售额增长了300倍的经验时曾表示：“作为个体工商户，在积累的

资本非常有限的情况下，如果不采用虚拟运营、做供应链文章这种方式，有可能就走不到今天这样的规模。这

么多工厂都要自己去建的话，起码需要好几年的时间，更何况还有近千家专卖店呢？而且即便不算时间，每家

生产企业至少要几千万元的投资，我们旗卜.有100多家生产企业，这算卜来也是一个天文数字。”而解决这些

问题的关键是美特斯•邦威运用供应链管理的思想，完成了从统计条码到代理商、门店的销售系统的数字化，

进而利用信息管理将销售和生产实现联动这一跳跃过程。

1998年，在国内的休闲服饰有场上，GIORDANO、BALENO.JEANSWEST等一线品牌占据了主要的

市场份额，大家都在拼命地发展加盟连锁销售门