《SN家电零售公司培训管理问题及优化建议》9700字（论文）

SN家电零售公司培训管理问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u一、引言 一、引言在公司企业人力资源信息管理工作当中，人员培训是公司人力资源管理的重要组成部分和过程。培训员工不仅是为公司带来一种新的年轻的思维方式，也是有限责任公司培养自身优秀人才最重要和必要的渠道。培训员工的方法可以说对保持公司在整个世界经济中家电零售行业的竞争力起着非常重要的作用，更是企业今后可持续发展十分稳固的根基。然而，许多企业在员工管理培训方面都存在一定缺陷，这不仅会影响企业工作效率，还会加大企业培训成本并阻碍企业发展。本案以绍兴SN公司为例，就优化员工培训的策略展开了深入分析和研究并提出优化建议和对策，提出了绍兴SN公司人力资源开发的优化建议和对策，促进良好培训的发展。随着社会的进步与时代的发展，人类已步入知识经济时代。许多公司发展壮大，人员结构也更加成熟。公司发展得越好，中国的经济和社会发展就越快。随着我国企业市场发展规模的不断增大，企业面临的问题也越来越多，尤其是在员工培训的管理上出现了重大问题。本次对绍兴SN公司员工培训管理存在的问题及对策进行分析的意义是在于帮助绍兴SN公司能够在解决在人员培训中遇到的问题。科学优化人力资源内部配置，修改公司人员结构，提高人才发展水平。该研究从详细分析员工培训理论入手，深入考察了当前员工培训的发展形势，着重指出了员工培训所面临的一些关键性问题和根本原因，是做好企业员工培训工作的基本前提，与现代培训理论紧密结合，提出了优化改进员工培训的应对方案。二、员工培训理论分析（一）培训的定义就培训本身的性质而言，培训其实就是以某种方式给受训者它所带来的学习效果是很好的，因此在培训期间，会有专门人员来为学生的学习制定大纲并指导他们循序渐进，提高学生的学习效率，让学生的学习更有系统性。当然，对培训的解释是不充分的，但另一方面，培训只是给受训者适当的指导和重复的练习，使其在学习中充分发挥自己的能力。员工培训对企业工作开展有着非常重要的意义，其能够充分地调动起员工在培训期间的积极性，通过这种方式，企业能够针对不同员工提供适合自己的工作岗位，在提升员工能力的同时，还是提升企业效益的重要手段，能够给企业今后的发展创造更大的收益。（二）培训的原则(1)实效性原则。在员工培训过程中要从现实角度考虑，尽量结合其自身条件展开培训活动，并可将现实条件作为案例向其说明，以此提升其实际操作能力。(2)企业战略统一性原则。员工的一言一行根本原因也是从企业为立足点的，所以在员工的培训上要有坚定目标。只有这样，才能切实保证整个公司都在追求目标一致，并且在努力的过程中将所有的能量凝集在一起，这样才能在公司的发展进程中取得最佳效果。(3)目的性原则。员工培训前必须明晰制定好专项规划，确定培训目的与方向，同时针对企业中存在不足要有一定的认识，培训时才能更加有针对性，而这些早期培训也将是以后解决这一问题的一个重要前提，所以早期培训就变得非常重要了，要充分利用课程培训。制订相应的方案选择也是判断培训是否能收到最佳效果的依据之一。(4)差异化原则。培训期间，我们要尽可能的针对所有员工的实际需求做出明确反应，不要做概括性的计划规划，因为多数时候，员工的现实处境不同。因此，在培训之前对即将要培训员工的突出特点进行明晰了解是至关重要的，既可作为一种学习方法又可作为一种解题方法。由于这几个方面能够集中体现出职工的思维逻辑能力，从而可以采取合理规范方式为每一个员工开展集中培训。三、绍兴SN公司员工培训概况（一）绍兴SN公司基本情况1.公司简介绍兴SN公司创立于2003年，公司主营家用电器、日用品百货销售、运输配送、维护服务等，经过15年的发展，已成为绍兴家电零售行业的领跑者，是市内最早一家自主开发的O2O线上线下融合的互联网零售企业。绍兴苏宁作为苏宁集团绍兴区域的地区管理中心，门店覆盖越城区、柯桥区、上虞区、嵊州市、新昌县、诸暨市实体店41家。在滨海新城自建物流基地，基地面积为300亩，仓储面积18万方，绍兴物流基地是苏宁易购线上小件商品的始发仓，负责整个浙江地区的小件存储与配送，员工人数近500人（自有200人）。2.人力资源概况绍兴SN公司是S集团旗下子公司，公司组织架构由总经理和经营部成员组成，总经理负责公司整体经营管理工作，负责公司各部门的运作，统筹安排各部门负责人的工作。公司现有人力资源部、财务部、电器经营部（含门店）、零售云经营部（含门店）、售后服务部和物流服务部等6个部门。（1）岗位划分按任务性质将绍兴SN公司工作人员划分为管理人员、基层销售人员、服务人员。管理人员30人，占员工总数的15%；基层销售人员140，占职工总数70%；服务人员30人，职工占15%。（2）学历划分拥有本科学位的员工15人，占员工总数的7.5%。专科毕业生人数为25人，占全体人员的12.5%，高中学历160人，占全体工作人员的80%。（3）年龄划分公司现有员工中，50岁以上年龄人数20人，占公司员工总数量的10%。41-50岁60人，占公司员工总数量的30%。31-40岁100人，占公司员工总数量的50%。30岁以下20人，占公司员工总数量的10%。（二）绍兴SN公司员工培训管理现状分析1.培训机构设置绍兴SN公司在人力资源部下增设培训管理部，培训管理部由培训部长、培训专员，公司内部兼职培训人员（1+1+N）共同组成，核心功能为组织实施公司员工进行各项专业化培训，并对培训结果进行综合评估等。详细安排如下：（1）培训管理部主管：负责全面构建完整的培训体系，搜集企业培训需求，明确清晰培训总体预算，编制年度培训计划，安排培训师统筹安排员工参与培训，监督指导培训计划推进落实并举办其他培训课程。（2）培训专员：搜集部门培训需求，整理归纳需求数据分析，帮助培训中心领导对职工进行专业培训。（3）公司内兼职培训人员：各个部门资历深厚的管理人员，负责根据人才培训计划，推进落实企业人员培训工作。2.培训流程（1）培训需求：绍兴SN公司的培训工作主要由培训管理部完成，培训的内容由培训管理部提前确定。这一阶段绍兴SN公司培训有新员工培训、综合培训、职业教育培训等。新入职员工培训处于内容形式，按照年度招聘计划全面实施。公司全体员工均经过了严格培训，根据年度招聘计划进行专业培训。职业技能培训方面，以公司销售人员资源储备为框架基础。培训时几乎没有对员工需求进行考察调研，培训内容有时由部门分管领导明确提出。（2）培训计划制定：当前绍兴SN公司极少有人才培养计划，培训内容一般参考借鉴往年培训主题。培训前有一定的随机概率，培训后总结归纳较少。培训中心只在有足够时间的情况下统一组织实施专业培训，在任务紧急情况下暂时中断培训工作，培训工作的规划能力缺乏紧密性和规范性。（3）培训组织：绍兴SN公司负责运作管理、组织实施、协调其他部门工作人员的教育培训工作。（4）培训师资：有内部培训与外部培训之分。在内部培训中，每个部门的管理层都承担着销售日常事务。就外部培训而言，外部教师或者组织主要应企业人力资源部门要求对企业内或者企业外开展培训。内容一般以技术职业培训为主。（5）效果评估：实习之后，他们多数会马上接受考试或者在交流与了解中接受考试，测试效果也仅仅是流于形式，更认为是评价。采用走过场方式，效果评估作用不强。3.培训的方式：随着公司业务发展，每月新增员工数量迅速增加。所以如何在短期内对新入职管理人员进行有效培训来适应企业的需求是销售管理培训中所面临的主要问题。因此，目前大部分人力、物力都投入到新员工的培养上。培训方式有：1、通过“员工学习平台”自主学习，2、通过精英代表集中授课，3、通过部门负责人带教为主、4、研讨式学习等。四、绍兴SN公司员工培训存在的问题及原因分析（一）绍兴SN公司员工培训存在的问题1.培训组织建设方面（1）机构设置不完整从人才培养理论来看，绍兴SN公司在人力资源方面并没有很好地安排。首先，目前的人力资源部只有一个办公室、企业文化宣传、教育培训中心。其次，人力资源部门人力资源专业型人才匮乏，人员结构配置严重不足。人力资源管理专业毕业管理人才少，人力部门人员大多岗位工作并非人力资源专业院校毕业。培训教员主要由内部学校教员共同组成。公司人力资源部充分了解管理和理论培训的人很少，导致教学管理方法单一，培训理念落后。另外，培训中心人员及培训人员也兼顾了影响正常教学管理的各个部门。若兼职员工本身的工作出现矛盾或者兼职培训师离岗，则培训就不能正常开展，培训的效果也就不尽人意。（2）培训目标缺乏合理规划绍兴SN公司的培训目标缺乏长远发展规划、培训前的计划和培训后的考核。公司人力资源部门把专业培训看成是阶段而非战略举措。2.培训流程管理方面（1）培训过程管理松散在培训计划的制订中，绍兴SN公司人力资源培把培训作为完成目前的工作与本职工作，各经营部门对于培训工作中培训目标不清晰，把训练作为阶段任务的训练，仅仅是单纯地做好下一个培训计划，这就会牵扯到一些基本操作，以及岗位核心要求。培训计划没有统筹考虑到员工提出的新的技能和综合素质要求，也没有统筹考虑到员工职业生涯发展和公司长远发展。培训计划落实情况受到公司经营指标和参培人员综合影响影响。企业规划设计培训时间往往因某些任务被延后，培训计划落实情况很难得到全面保障。另外，公司的培训计划很少根据新的培训需求进行修改和修正，往往把培训内容抛在培训需求之后。（2）培训效果缺乏保障由于培训效果没有纳入考核机制，培训效果变化不大。目前绍兴SN公司并不把学员培训的变动结果分别纳入绩效考核指标，仅考核培训负责人KPI，员工工资与培训影响之间并不存在直接关系，培训结束时组织者须对培训效果进行监督。比如，运营部门工作绩效的好坏主要决定于工作目标与工作量是否达到。所以，现有的评估方法无法对员工培训知识与技能变化情况进行精确的评价，进而也就无法确保企业的培训绩效。3.培训课程方面（1）培训内容与需求不相符在绍兴SN公司结束培训时，培训的内容还是很基本、很宽泛。没有对学员按能力进行分类，它是通过全员培训的方式来安排培训。员工也受到了同样的培训，但是缺乏销售技能类培训和新员工的带教机制。培训以基础理论，工作流程，基本技能培训为主，而没有重视对销售人员尤其是年轻员工一般所需专业技能与沟通技能培训。员工希望掌握的技能，培训课程缺乏条理，尤其内容缺乏适度条理，缺乏因员工能力不同而有区别，缺乏吸引员工。（2）培训方式单一培训一般是以员工自学平台学习为主，缺乏监控，课堂式较少。缺少实习结合丰富理论及教学方法，课堂教学比较粗疏，令人觉得枯燥乏味，员工迅速丧失了学习兴趣。销售人员要具备切实的能力，培训形式不尽合理影响了员工培训内容管理。（3）培训师资力量薄弱师资力量薄弱，教学方法陈旧，是目前困扰绍兴SN公司员工培养的一大难题。培训管理者大多是各部门兼职的专业技术人员，他们未研究出系统的培训理论，缺乏后续培训理念，教学方法与技巧良莠不齐，培训不专业。另外，兼职培训也让培训人员遇到了工作和教学之间的冲突，很难集中精力搞培训教学研究和学习，业务培训也常常无法如期开展。（二）问题主要原因分析1.组织重视不够（1）培训观念陈旧。员工培训属于人力资本的范畴，只有通过系统的，渐进的策划与投资才能提高人力资本。绍兴SN公司培训起步晚，企业对培训的观念相对滞后，企业尚未形成一个好的培训环境，因此培训内容主要集中于基础内容。（2）培训地位不够高。最近几年，在绍兴SN公司飞速发展的过程中，总经理渐渐意识到了培训对企业发展的重要意义，但是企业现在并不具备注重培训的能力。一方面，企业培训地位未能提升至战略地位，企业培训目标未能结合企业整体发展目标，绍兴SN公司在培训活动中不够严格。根据采访，该公司在教学管理方面的投入不足，管理团队不够健全。培训之余，目前各部门经理注重部门经营管理。此外，培训情况较低，培训计划难以正常保障，经常因工作进展而延误。另一方面，对培训教育的投资不够。由于传统思维的影响，绍兴SN公司没有充分认识到培训教育在企业发展中的重要性。担心培训后的员工会流失，导致人员和资金短缺。综上所述，绍兴SN公司组织的教育理念落后，教育水平低是制约绍兴SN公司教育发展的主要原因。2.培训需求调查不充分需求分析作为研究人才的起点，对教育质量需求分析的好坏直接影响着教育是否有效。绍兴SN公司人力资源部门很少真正到员工中调查员工需要什么培训，，不清楚员工真正需要什么培训。培训内容基本按照往年培训确定。问卷调查显示员工培训需求旺盛，企业未向员工提出培训建议。销售人员的培训内容局限于基础培训较多，专业能力和管理能力较弱，销售能力较弱。这说明培训的内容与工作要求不一致，培训与工作关系不密切。3.培训效果缺乏有效考核目前，绍兴SN公司培训仅处于实施阶段。目前尚不清楚一家公司如何衡量教育的影响，如何评估教育的影响，如何衡量教育的回报和怎样完成这类任务。另一方面由于其为民营公司，缺乏专业管理团队，企业在培训与考核方面理论了解不深，受管理者水平限制，企业未建立适当的考核标准。另一方面，管理人员在培训结束时就考虑培训和进行培训，不愿意花时间和精力进行考核。五、绍兴SN公司销售员工培训的改进对策（一）加强培训组织建设1.完善机构设置根据现代人力资源管理理论的分析，绍兴SN公司的人员结构仍然存在不足，因此提出对绍兴SN公司的人员结构和人员进行重组。撤销原来综合办公室，人员按照六大模块进行调整。优化人力资源的内容涉及组织管理，招聘与基础人事，培训中心，企业文化，工资管理，劳动关系等方面。培训中心设专职岗位承担公司培训与开发工作。2.明确培训目标鉴于当前绍兴SN公司培训目标不够清晰、培训缺乏客观指导等问题，我们应该将绍兴SN公司培训的长远发展与近期层面相结合来设定培训目标。（1）长期目标：从长远来看，绍兴SN公司应该把公司的培训机构打造成学习型组织。绍兴SN公司要使职工认识到市场的激烈竞争，使职工懂得职工培训对企业和个人的生存都是十分必要的。绍兴SN公司应重视将公司战略目标和员工个人职业发展相结合，打造公司和员工共成长，共成长的企业文化。重视培养职工参加培训、主动自我学习的能力，把学习看成是一个漫长而持久的过程。（2）短期目标，短期目标是使绍兴SN公司培训规范化、合理化，使员工更好地理解公司文化和发展过程，更好地理解公司发展目标，更好地理解相关规章制度，管理工作技能，让个人发展目标符合企业发展战略，增强企业认同感及责任感。（二）规范培训流程1.做好需求分析（销售技能提升类）组织需求分析应当包括下列内容:（1）整理客观分析：员工对培训的要求，其终极目的就是为了业务发展和利益。所以，培训需求一定要符合实际，与企业发展战略，培训政策以及培训目标相联系，这样才能发挥最大效益，有利于企业发展目标的达成。绍兴SN公司以产品更新为核心，以扩展区域市场为重点，以提升品牌知名度，扩大在家电零售行业市场份额为发展宗旨。（2）人力资源部门对培训需求进行策划时必须要考虑到如下几个方面：思考与公司战略发展目标相适应的培训内容，为了达到培训的目的，需求分析应考虑到员工的年龄和性格特点，结合绍兴SN公司员工队伍偏年轻化的特点。在销售环节，必须搞好市场分析与研究，展示和宣传产品，响应市场需求，创造品牌文化，塑造品牌影响力，提供售后支持。只有充分考虑到销售服务的需求，销售培训才能使公司赢得竞争。2.加强过程管理在教育培训工作中，培训工作的顺利开展至关重要，应注重监督和考核公司培训计划完成情况、员工参加培训情况、员工培训的出勤率、员工培训过程是否认真参与、培训任务的完成情况。关于具体的过程管理，应建立一个到场系统，使培训有素的员工能够更好地控制他们的参与。对于没有参加培训的员工，应及时补充完善所缺培训。只有建立科学合理的控制和管理制度，协调培训单位，培训人员与培训人员之间的责任，协调过程管理可以避免教育资源的浪费，保证培训达到令人满意的结果。培训的完成并不意味着培训的实际结束。首先，对学员在培训期间的教育信息进行记录和分类，及时收回培训效果评估表，对课程实施情况进行总结，分析学员的参与程度和课堂表现，为教育影响评估做好准备。3.落实培训评估由于绍兴SN公司培训效果评价体系还不够健全，所以在培训效果评价时采用了柯氏评估法分四个层次进行，借鉴国外评价模型，确保培训效果的真实影响。（1）反映层的评估。这一层次主要从参与培训的员工的认可度的角度来评估培训的影响。培训结束后，将通过问卷调查的方式进行。问题以开放性问题为主，如教育整体评价，教学内容、教学方法满意度、教育实施效果观。评估表可以间接反映教育质量和存在的问题。通过找出问题并加以改进，企业能够推动培训组织不断向前发展，从而保证培训质量。（2）学习层的评估。培训的效果主要体现在对职工知识与技能的考核上。学习评估可在培训过程中及培训结束时完成。在培训中，可以对学员进行课堂提问、让学员进行角色扮演等方式对学员对培训内容进行评估；培训完成之后可配合要求受训者递交学习总结，对学员进行考试等方式，以了解受训者培训中之收获及培训之进步。（3）行为层的评估。培训效果评价是从培训影响员工行为变化这一视角出发的。一般培训6个月后，用观察表测量，并请部门负责人填观察表比较员工培训前、后工作表现差异，填入培训结束时职工的真实情况，调查受训者综合转化和应用培训知识的能力，并将其作为衡量培训效果的指标。（4）结果层的评估。以教育对企业经济效益产生何种影响为视角，对其影响进行评估。主要根据业务往来、收入、参与率等因素来评估员工在培训后是否得到了提升和晋升。具体方法：一是培训结束后，先向学员发放培训效果评价表，学员根据评价表进行自我评价。培训中心会搜集调查结果来检验员工培训是否有效。二是部门经理须于受训一星期内用书面形式考核受训人员，明确正式员工和工资。三是培训中心将为部门经理制定培训效果评估表，根据员工的工作表现填写，以检查员工培训后的进度。（三）完善培训课程体系教育体系设计必须结合企业实际、战略目标、企业文化、岗位要求、人力资源开发规划等因素。由于第四章中绍兴SN公司的培训课程设计没有意义，因此从培训内容的准备、培训方法和教师培训三个方面对绍兴SN公司的培训课程体系进行了完善。1.编制有效的培训内容（1）培训内容应注重理论实践结合对于绍兴SN公司员工来说，参加培训和学习的目的是非常强烈的，学习就是为了学以致用，也就是说需要胜任某项工作或新的工作，所以培训课程的内容设置要理论联系实际。鉴于绍兴SN公司的教学内容重理论教学，缺少职业培训，轻实践教学，培训后的知识转化能力欠缺，要转变培训观念，充实培训内容，强化实践能力培养，将评价的标准从单纯的训后测试，改为员工教学实践能力的考核，保证培训效果。（2）培训内容分层一是为新入职员工提供培训。对新入职人员的培训，主要目的在于使其对企业有所认识。主要指整个企业状况，包括公司的历史，经营目标，组织文化等、员工构成等，管理的各项政策，体制、以及人力资源状况等，日常的工作流程、人员配置等，主要产品及生产流程、技术准备和技术产品营销的基本知识等。二是对培养专业销售人员。销售人员分为三个级别:白兔、银钻和铂金级别。各层次培训内容不一。白兔销售以销售为主，了解产品的专业知识，销售技巧，客户引导以及其他基本知识。银钻销售通常领导一个团队，不仅负责销售，还负责领导和设计。银钻销售要掌握销售技巧，团队管理技巧，学会管理销售渠道，领导员工，处理一些管理事务。铂金销售负责门店销售工作，主要工作是负责门店经营管理，特别是人力资源管理，其次是设计、销售规划、销售网络规划、销售策略规划等。因此，不仅要了解市场营销的基础知识，还要学习管理和设计，这样才能学会怎样配合运营及财务部门，市场部门管理。三是对内部教师培训。找好销售人员并培训其做内部培训师。销售人员内部培训。内部教师的须学内容:通过讲座管理场景、学习技巧、培训技巧和内部课程。2.丰富培训方式第一，适用于专业理论知识培训教学方法。这种方法的内容很多，成本低。这是一个很大范围的培训锻炼，但单向的方式很无聊，很容易使学生疲劳。第二，是外部约束培训，包括通过外部培训、培训和益智游戏进行更严格的培训、个性培训和管理培训。将学员置于各种困难情境中，讨论解决、克服、解决困难问题，改善并提升学员心理素质，使学员学会与团队的隐性理解，学会加强沟通的新方法。第三，经验丰富的老年员工可以引导新员工快速地引导新员工快速地获得所需的知识和技能，帮助新员工快速地回避知识和技能，而对回避新员工的探索拉克托的要求非常高。第四，网站信息。在上班前5-10分钟内，培训师针对销售人员在实际操作过程中所碰到的问题，进行了分析与归纳，帮助培训师在听讲、看做的过程中不断提高。这类培训时间短，组织性短，连续性好,成效显着。3.加强培训师资力量建设（1）丰富师资力量。目前绍兴SN公司主要是利用传统的内部教师对教师进行培训，内部教师还有待丰富和加强。有三个方面可以改进。一是创造良好的学习环境，邀请其他医院的专家和有经验的工作人员来协助、授课和教学。二是目标是加强教育部门的结构。可适当调配外聘教师，增加专职教师人数。三是目标