油田集团业务单位内部绩效考核制度

XX油田集团业务单位内部绩效考核制度

XXXX集团业务单位内部

绩效考核管理制度

北大纵横管理咨询公司

二零零四年十二月

目录

第一章总则..........................................................1

第二章考核的组织管理.................................................2

第三章考核方法.......................................................4

第四章部门考核.......................................................8

第五章部门负责人考核................................................12

第六章职能人员、车间人员个人考核....................................13

第七章销售人员考核..................................................17

第八章个人年度能力评价..............................................19

第九章申诉与处理....................................................21

第十章附则.........................................................22

附表1：部门/部门负责人/销售人员绩效考核定性指标评分表.............23

附表2：部门/部门负责人/销售人员定量指标数据清单....................24

附表3：部门/部门负责人/销售人员绩效考核计算表......................25

附表4：业务单位个人绩效考核表.....................................26

附表5：员工能力指标定义表.........................................27

附表6：员工专业知识与技能指标定义表...............................31

附表7：各类人员能力评价指标表.....................................32

附表9：中高层管理人员能力评价表...................................33

附表8：部门通常人员能力评价表.....................................34

第一章总则

第一条目的

为规范集团业务单位内部绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断

地提高与改进部门、车间与个人工作业绩，确保业务单位战略目标的达成与有关政

策、制度的有效实施，特制定本管理办法。

第二条适用范围

本办法适用于集团下属业务单位所有部门与除经营层、财务委派人员以外的所

有人员的考核，具体包含职能部门、职能人员、研发人员、车间人员、生产工人、

销售人员的考核。

车间薪酬总额由车间产量系数决定，因此不单独设立车间考核。

业务单位经营层、财务委派人员的考核由集团总部人力资源部组织进行，不属

于《集团业务单位内部绩效考核管理制度》的执行范畴，具体办法参加《集团业务

单位绩效考核管理制度》。

第三条基本原则

1、以提高绩效为导向的原则

2、重要性原则：绩效考核只是针对关键任务设定指标，并不能涵盖所有工作

3、定性与定量考核相结合的原则

4、财务指标与非财务指标相结合的原则

5、结果导向与过程导向相结合的原则

6、公平、公正、公开的原则

第二章考核的组织管理

第四条考核的组织机构及职责划分

（一）综合管理部

综合管理部是集团下属业务单位内部考核工作的具体组织与执行机构，要紧承

担下列职责：

1、根据集团总体绩效考评政策，编制与调整本业务单位内部绩效考评方案与考

核管理办法；

2、根据集团总体薪酬政策，编制适合本业务单位的薪酬方案，负责核定公司经

营层以外人员的薪酬；

3、负责组织制定本业务单位各部门与个人的绩效指标体系；

4、在考核周期内全程参与部门与个人绩效指标目标值的商定、变更；

5、负责组织本业务单位所有部门考核、除经营层以外的人员考核，并对考核过

程进行监督与检杳；

6、规范考核过程，对本业务单位各项考核工作进行培训与指导；

7、收集与考核指标有关的资料信息，汇总统计考核评分结果；

8、根据数据提供部门所提供的数据,对本业务单位各部门与个人的定性指标进

行打分；

9、建立考核档案，作为薪酬调整、部门目标调整、岗位调动、培训、奖励惩戒

等的根据；

10、接收集团下属业务单位内部各部门与个人的考核中诉，并落实具体调查

工作；

11、向集团总部人力资源部提供关于本业务单位部门考核与人员考核的有

关数据；

（二）各部门与车间负责人职责

1.负责本部门或者车间考核工作的整体组织实施及监督管理；

2.负责追踪、收集下属各岗位绩效指标数据；

3.负责帮助下属员工制定工作计划、考核指标；

4.负责对所属员工的个人考核评分；

5.负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导绩效改进;

6.负资协调处理本部门、车间员工的考核申诉。

（三）集团下属业务单々的生产管理室、营销办公室等有关部门负责本业务

单位内部考核数据的提供及考核工作的配合等。

第五条回避制度

集团下属业务单位的综合管理部的部门考核与个人考核评价结果与处理应当回

避本部门，其考核评价结果与处理建议由综合管理部的分管领导负责完成，最终结

果交给综合管理部按通常程序流转。

第三章考核方法

第六条考核周期

考核分为季度考核与年度考核。

（一）季度考核：

每季度的1—10日内完成上季度的季度考评；

每季度的20—25H确定卜季度的考核指标；

（二）年度考核：

每年的1月11日—25日内完成上年度的年度考评。假如春节在元月，则在春

节前完成。

每年的12月1日—20日确定下年度的年度考核指标；

第七条考核维度

集团的考核体系使用平衡计分卡绩效考核体系，而非传统的财务绩效指标考核。

财务绩效指标是一种滞后指标，是企业过去行为的结果。平衡计分卡使用经济绩效

的动因或者前置指标来补充这些滞后性财务指标。

根据集团的总体战略与成功关键因素，平衡计分卡将集团的总体经营目标与工

作计划分解为财务、客户、内部运营与学习与成长四个维度的指标，并继而分解到

各个下属业务单位，再继而分解到业务单位各部门与个人。因此，业务单位部门、

车间与个人的考核也将从财务、客户、内部运营与学习与成长四个维度进行考核。

（一）财务维度：

财务维度是平衡计分卡的一个重要构成部分。财务目标是集团经营的最终目标,

集团的财务目标实现有赖于各个业务部门、职能部门、车间、员工的共同协作。针

对财务维度的考核能够揭示企业组织内部的协作是否导致了最终结果的改善。财务

维度指标通常是一些传统的滞后指标“典型的指标包含获利能力、收益增长率与经

济增加值等指标。

（二）客户维度:

为了实现集团的财务目标，企业组织务必回答两个重要问题：谁是我们的目标

客户？我们为之服务的价值定位是什么？恰当的价值定位对很多企业组织带来各类

挑战。成功的企业务必在深入熟悉顾客需求的基础上建立与顾客的长期关系，想方

设法满足特定顾客的需求。用另一句话说，客户目标的实现才能驱动财务目标的实

现。

客户维度的衡量指标通常包含顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额与顾客获得

率等指标。

（三）内部运营维度：

为了持续地增加顾客与股东价值，企业组织内部的特定业务流程务必实现有效

运作才能更好的服务顾客，实现企业的价值定位。为了实现有效的运作，企业组织

务必苜先辨认出务必改善的关键流程，然后对现有的产品开发、生产、制造、物流

与售后服务等.业务流程进行完善改进，有的时候甚至需要制定全新的'业务流程。针

对平衡计分K-的内部运营维度的绩效考核就是辨认出这些关键业务流程并制定尽可

能好的指标追踪企业在流程改善上所取得的进展。

（四）学习与成长维度：

在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的‘强化剂”。

从根本上说，它们是平衡计分卡的根基。一旦企业确定了顾客与内部业务流程维度

的指标与相应的行动，企业就会发现现有的员工技能与信息系统与为之实现目标所

应该到达的水平存在的差距。学习与成长维度的指标将有助于企业缩小这种差距，

并保证取得未来可持续的绩效。

第八条考核指标设置的原则

（一）可控性：指标务必能够测量或者具有明确的评价标准，务必为被考核部门与个

人所能影响；

（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应小于考核期；

（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对业务单位绩效有直接影响的关键指标，通

常为6-8个；

（四）业绩的直接表达：指标能直接反映被考核部门或者个人的工作业绩，部门或者

者个人很清晰该如何努力完成该项指标；

（五）一致性：各层次目标应保持一致，各部门的目标要以分解与完成业务单位目标

为基准，个人的目标要以完成部门目标为基准；

（六）挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来进展预测、同行业竞争对手的绩效

确定，不宜过高或者过低，应使被考核部门或者个人通过努力能够达到；

第九条指标权重

（一）考核指标的权重表示单个考核指标在考核指标体系中的相对重要程度。指标的

权重通常不低于5%,过低则难以在全体指标中表达出作用；

（-）指标之间的权重差异最好不低于5%,以表达出不一致指标之间重要性的差异。

（三）关于特别关键，影响全局性的指标可设立为•票否决指标，如安全工作没有按

标准完成,，本周期内的考核得分为0分；

（四）关于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重，若

该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为。分。

第十条指标评分

定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。

定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，评分时以5分为单位进行打分，

分值为0—120分。具体对应关系见表1：

表1评分等级定义表

等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

考核得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、706560…50…

第十一条考核记录

（一）各考核主体与综合管理室应该充分熟悉被考核部门与被考核人的考核维度与

指标，并建立口常考核台帐，将考核内容完成情况进行记录，作为考核打分的

根据，在被考核部门与被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

（二）综合管理室根据考核指标设置，负责向各考核资料提供部门、督办部门及有关

分管领导提交资料/数据收集清单。考核期结束后，综合管理室负责回收资料/

数据清单，对被考核部门与被考核人进行定量考核指标计分。

（三）考核档案保管：综合管理室负责保管绩效考核档案，所有部门与个人考核资料

按部门归档储存。

第十二条考核结果运用

考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：

（一）薪酬分配

（-）职级调整

（三）岗位调整变动

（四）员工培训

第四章部门考核

第十三条适用范围

本制度适用于集团业务单位内部的部门考核。

第十四条部门考核主体

表1部门考核主体与考核权重表

考核主体权重被考核对象

分管领导50%被考核部门

其它领导50%（有多位领导则取平

均值）

第十五条绩效考核指标体系建立

集团下属业务单位的部门考核指标制定要以业务单位年度经营计划为基础，要

表达出部门工作对本业务单位经营计划支持与本部门年度工作计划的重要内容。具

体程序如下：

（-）综合管理办公室组织业务单位经营层与各部门负责人讨论，将本业务单位年度

经营计划与目标分解为经营层、部门的年度、季度工作计划与目标；

（-）综合管理办公室组织各部门分管领导与各部门负责人通过讨论，并结合历史指

标完成情况与同行业完成情况，将各部门年度、季度工作计划与目标转化为考

核指标，同时规定出计分方法、分数上限与下限、数据来源、指标权重等指标

属性。

（三）综合管理办公室负责对各部门的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体系

中存在相互矛盾的指标。

（四）综合管理办公室检验通过后的各部门考核指标方案通过本业务单位经营层审

批后实施。

（五）审批通过的绩效考核指标方案由部门分管领导与部门负责人各执一份，同时在

综合管理部备案一份。

集团下属业务单位的部门绩效考核指标的制定务必遵守下列规则：

（一）考核指标方案通常不得随意修改，考核指标的更换需经被考核部门负责人及其

直接上级商定，重大修改需报本业务单位经营层批准后，更换方可生效。重大

修改是指下列情况：

（1）权重大于20%的工作任务取消或者新增；

（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。

（二）考核指标目标值的确定要与本业务单位经营计划与经营目标保持一致，经营计

划有规定的项目，通常不得低于经营计划规定的经营目标值，但是考核指标目

标值通常也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目标值

的设定要参考行业先进水平并由业务单位内部分管领导与部门负责人协商确

定。

第十六条季度考核流程

部门季度考核流程包含下列几个步骤：

（一）考核资料收集：季度首月4日内

（1）被考核部门负责人参照经营计划与期初制订的绩效目标，向各自的考评

主体提交上季度工作报告。

（2）考核数据提供部门负责向综合管理室提供考核所需各类数据，填写《部

门定量指标数据清单》（见附表2）。

（二）考核评分：季度首月5日到7日

（1）各考评主体在取得各部门的上季度工作报告后，参照部门考核指标与各

项考核指标计分方法，确定被考核部门的各项定性考核指标的考评得分，

填写《部门绩效考核定性指标评分表》（见附表1）。

（2）综合管理室在取得《部门定量指标数据清单》，根据部门实际完成情况,

参照各项定量考核指标计分方法，确定被考核部门定量考核指标的考评得

分，填写《部门绩效考核计算表》（见附表3）中定量考核指标的得分。

（三）统计汇总考核结果：季度首月8日到10日

（1）各考评主体将部门定性考核结果《部门绩效考核定性指标评分表》提交

给综合管理室。

（2）综合管理室负责将各部门的定量指标得分与定性指标得分，进行整理、

归类、统计与汇总，填写《部门绩效考核计算表》。

（3）综合管理室根据各考核主体权重，将各考核主体对部门定性指标的评分

进行加权计算，得到被考核部门各定性指标的加权分。

（4）综合管理室将定性考核指标的加权分与定量考核指标得分根据指标组

合与各指标权重计算出部门综合考核得分。

（四）审批考核结果

（1）综合管理室将各部门的综合考核得分提交给业务单位经营层。

（2）业务单位经营层召开会议，讨论部门绩效考核结果，业务单位经营层负

责人签字审批。

第十七条年度考核流程

部门年度考核流程与季度考核流程基本相同，但是具体执行时间与季度考核区

别如下：

（-）考核期结束后的次年1月1日一10日，完成上年度最后季度的季度考核；

（二）1月11FI：综合管理部启动部门年度考核程序；

（三）1月11日—15日：考核资料收集

（四）1月16日—18日：考核评分

（五）1月19日―20日：综合管理室统计、汇总考核结果，形成各部门的综合考核

得分。

（六）1月21日一25口：经营层审批考核结果，本业务单位负责人签字审批

第十八条确定部门考核系数

部门考核系数二部门综合考核得分/（£部门综合考核得分/部门数量）

第十九条考核结果反馈

（-）综合管理室负责将各部门的综合考核结果与相应的考评数据反馈给被考核部

门的分管领导与被考核部门的负责人。

（二）被考核部门的分管领导应该与被考核部门的负责人就考核结果面谈。被考核部

门的分管领导要明确指出被考核部门的成绩与不足与需要改进之处，听取被考

核部门负责人的意见并全面记录。关于在考核中问题比较突出或者重复出现的

问题，由分管领导协助被考核部门负责人制定绩效改进计划，并指导、监督部

门绩效改进工作。

第二十条部门考核结果的应用

部门考核结果直接影响部门员工薪酬，具体参见《XXXX集团业务单位薪酬管

理制度》。

（一）对部门负责人的影响：

部门考核内容构成部门负责人的考核内容，影响其考核得分，从而影响其季度

绩效工资与年度奖金。

（二）对部门内其他员工的影响：

部门考核系数直接影响部门绩效工资实际发放总额（不含部门负责人绩效匚

资），从而影响部门内员工季度绩效工资与年度奖金。

第五章部门与车间负责人考核

第二十一条适用范围

本制度适用于集团业务单位部门负责人考核（包含正、副职）与车间负责人考

核（包含正、副职）。

第二十二条考核主体

表2考核主体与考核权重表

考核主体权重被考核对象

分管领导50%被考核部门负责人

其它领导50%（有多位领导则取平均值）被考核车间负责人

业务单位部门负责人的考核主体与其所在部门的考核主体相同。

第二十三条绩效考核指标体系建立

集团业务单位部门负责人的绩效考核指标与部门考核指标同时确定，确定流程

相同；业务单位车间负责人的绩效考核指标确定流程与部门负责人考核指标确定流

程相同。

第二十四条考核流程

集团业务单位部门负责人、车间负责人的绩效考核沆程与部门考核流程相同。

第二十五条部门负责人考核系数

部门（车间）负责人考核系数=部门（车间）负责人综合考核得分/100

第二十六条考核结果反馈

（一）综合管理室负责将被考核人的综合考核结果与相应的考评数据反馈给被考核

人的直接领导。

（二）被考核人的直接领导应该与被考核人就考核结果面谈。被考核人的直接领导要

明确指出被考核人的成绩与不足与需要改进之处，听取被考核人的意见并全面

记录。关于在考核中问题比较突出或者重复出现的问题，由直接领导协助被考

核人制定绩效改进计戈J,并指导、监督绩效改进工作。

第二十七条考核结果用途

集团业务单位部门负责人、车间负责人的考核结果直接影响其个人薪酬，具体

参见《XXXX集团业务单位薪酬管理制度》。

第六章职能人员、车间人员个人考核

第二十八条适用范围

本制度适用于集团下属业务单位除经营层、部门负责人、销售人员以外的员工

考核，具体包含职能人员、车间人员、研发人员考核。

第二十九条考核主体

表3考核主体

考核对象考核主体

部门职能人员、研发人员直接上级

车间人员车间主任

第三十条确定个人绩效考核指标

集团下属业务单位的个人考核指标制定要以业务单位的平衡计分卡为基础，进

行业务单位一部门/车间一个人的逐级分解。具体程序如下：

（一）期初，由综合管理室组织与指导，直接上级根据部门考核指标、部门工作

计划、被考核人的岗位职责，通过被考核人与直接上级的共同讨论协商，

确定被考核人当期的个人工作计划与个人考核指标，同时规定出计分方

法、分数卜限与下限、数据来源、指标权重等指标属性。

（二）综合管理室负责对所有人员的绩效考核指标进行平衡性检验，避免指标体

系中存在相互矛盾的指标。

（三）综合管理室检验后的个人绩效考核指标报被考核人的上一级主管领导审

批后实施。

（四）审批后实施的个人绩效考核指标方案由被考核人、直接领导各执一份，同

时在综合管理室备案一份。

个人绩效考核指标的制定须遵守下列规则：

（一）每个月末，被考核人与直接领导就本季度计划进行一次回顾与沟通。

（二）考核指标方案通常不得随意修改。计划与考核指标执行过程中，若出现重大指

标调整，双方须重新确定考核指标，并上报上一级领导批准后方可更换。更换

后的考核指标务必重新提交综合管理室备案。

（三）个人考核指标目标值应该根据部门考核指标、结合部门工作计划、被考核人的

岗位职责，个人工作计划、个人工作目标、个人历史指标完成情况、部门内其

它人员指标完成情况来综合确定。

（四）个人考核指标的确定务必由被考核员工、直接上级共同商定，而不是由上级指

定。被考核员工务必懂得从业务单位一部门一个人所有分级平衡计分卡的目标

与指标。假如被考核员工、直接上级无法达成一致时，被考核人员所在部门的

上一级领导具有最终决定权。

第三十一条个人季度考核流程

个人季度考核流程包含下列几个步骤：

（-）考核资料收集：季度首月4日内

被考核人参照个人工作计划与上期初制订的绩效考核目标，向直接上级提交个

人季度工作报告。

（二）考核评分：季度首月5日到8FI

各考核主体在取得被考核人的季度工作报告后，根据被考核人的实际工作完成

情况与定量指标的实际完成值，参照个人工作计划、绩效考核指标与计分方法,

确定被考核人的各项指标的考评得分，填写《个人绩效考核表》，并根据各指标

权重计算出被考核人的综合考核得分。

（三）统计汇总考核结果：季度首月8日到10日

各部门（车间）负责人汇总本部门（车间）员工的《个人绩效考核表》与综合

考核得分，并提交给综合管理室。

综合管理室通过审核与汇总，将员工的综合考核得分与相应的考核资料，提交

给业务单位经营层。

（四）审批考核结果

考核结果由业务单位经营层进行审议，业务单位负责人签字审批。

第三十二条年度考核流程

个人年度考核流程与个人季度考核流程相同，但是具体执行时间与季度考核区

别如下：

（-）考核期结束后的次年1月1—10日，完成上年度第四季度的季度考核；

（二）1月11日：综合管理室启动年度考核程序；

（三）1月11日—15日：考核资料收集；

（四）1月16日—18日：考核评分：

（五）1月19日―20日：综合管理室统计、汇总考核结果，形成被考核人的综

合考核得分；

（六）1月21日—25日：业务单位经营层审批考核结果，业务单位负责人签字

审批。

第三十三条考核结果反馈

（一）综合管理室负责将被考核人的综合考核结果与相应的考评数据反馈给被

考核人的直接领导。

（-）被考核人的直接领导应该与被考核人就考核结果面谈。被考核人的直接领

导要明确指出被考核人的成绩与不足与需要改进之处，听取被考核人的意

见并全面记录。关于在考核中问题比较突出或者重复出现的问题，由直接

领导协助被考核人制定绩效改进计划，并指导、监督绩效改进工作。

第三十四条确定个人考核系数

（一）部门职能人员的考核系数

部门员工个人考核系数=个人综合考核得分/（£部门员工个人综合考核得分/部

门员工人数）

（二）车间人员考核系数

车间员工考核系数=个人综合考核得分“00

第三十五条个人考核结果的用途

个人季度考核结果直接影响个人季度绩效工资，具体参见《XXXX集团业务单位

薪酬管理制度》。

个人年度考核结果直接影响被考核人年度奖金(具体参见《XXXX集团业务单位

薪酬管理制度》)，并作为职务升降、工资等级升降、岗位职务聘任、培训等工作的

根据。

第三十六条个人非常规工作考核

非常规工作考核是针对岗位职责以外，对员工个人交办的重大特殊任务、重要

临时工作的考核。非常规考核指标根据具体工作情况，要紧以任务绩效为考核维度。

当重大临时任务周期小于一个季度，列入季度考核计算；当重大临时任务周期

超过一个季度，列入年度考核计算。具体的考核结果处理的计算办法可选择如下：

(一)强制设定权重：

将常规考核结果系数与重大临时任务的考核结果系数进行强制性权重分配，将

常规工作考核结果的系数设权重为X,重大临时任务的权重占比例为(1-X),加

权计算的结果作为当期的最终考核结果。

举例：常规考核结果分数为A,权重为X；

重大临时任务的考核结果分数为B,权重为(1-X)；

当期最终得分为考核结果分数C=A*X+B*(1—X)。

(二)按周期折合权重：

将重大临时任务的考核结果分数按照年度周期折合计算。

举例：当期常规考核结果分数为A,周期为365天；

重大临时任务的考核结果分数B,周期为X天；

最终得分为考核结果分数O(365*A+X*B)/(365+X)

(三)对非常规工作单独进行考核，给予一次性奖励。

第七章销售人员考核

第三十七条适用范围

本制度适用于集团下属业务单位销售人员考核。

第三十八条考核主体

表4考核主体

考核对象考核主体

销售人员直接上级

第三十九条确定个人绩效考核指标

销售人员的个人季度、年度绩效考核指标的确定方法与职能人员的考核指标

确定办法相同，具体参加“职能人员、车间人员个人考核办法"（第六章）。

第四十条季度考核流程

销售员季度考核流程包含下列几个步骤：

（-）考核资料收集：季度首月4日内

（1）被考核销售员参照工作计划与期初制订的绩效目标，向直接上级提交上

季度工作报告。

（2）考核数据提供部门负责向综合管理室提供考核所需各类数据，填写《业

务单位销售人员定量指标数据清单》（见附表2）。

（二）考核评分：季度首月5口到7日

（1）直接上级在取得销售员的上季度工作报告后，参照考核指标与各项考核

指标计分方法，确定被考核销售员的各项定性考核指标的考评得分，填写

《业务单位销售人员绩效考核定性指标评分表》（见附表1）。

（2）综合管理室在取得《业务单位销售人员定量指标数据清单》，根据销售

人员实际销售完成情况，参照各项定量考核指标计分方法，确定被考核销

售人员定量考核指标的考评得分，填写《业务单位销售人员绩效考核计算

表》（见附表3）中定量考核指标的得分。

（三）统计汇总考核结果：季度首月8H到10H

（1）综合管理室负选收集被考核销售人员的定量指标得分与定性指标得分，

进行整理、归类、计算、统计与汇总，填写《业务单位销售人员绩效考核

计算表》，计算出被销售人员的最终考核综合得分。

（四）审批考核结果

（1）综合管理室将被考核销售人员的综合考核得分提交给业务单位经营层。

（2）业务单位经营层召开会议，讨论销住人员绩效考核，审批销售人员最终

的考核结果，业务单位经营层负责人签字审批。

第四十一条年度考核流程

销售员年度考核流程与季度考核流程基本相同，具体执行时间与职能人员、车

间人员个人考核办法相同。

第四十二条确定销售人员考核系数

销售人员考核系数=个人综合考核得分/100

第四十三条个人考核结果的用途

销售人员个人季度考核结果直接影响个人季度绩效工资，具体参见《XXXX集团

业务单位薪酬管理制度》。

销售人员个人年度考核结果直接影响被考核人年度奖金（具体参见《XXXX集团

业务单位薪酬管理制度》），并作为职务升降、工资等级升降、岗位职务聘任、培训

等工作的根据。

第八章个人年度能力评价

第四十四条考核周期

集团下属业务单位人员的能力评价按年度进行。

第四十五条能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能力。

不一致评价对象的评价主体、能力指标不一致。能力评价分为：人际交往能力、影

响力、领导能力、沟通能力、推断与决策能力、计划与执行能力与专业知识与技能

等七类。指标定义详见附录5。

第四十六条评价用途

年度能力评价是为了对员工的素养及进展潜力进行评估与跟踪。年度能力评价

结果不与本年度工资与奖金直接挂钩，只作为员工自我进展与选拔员工的一项重要

根据。

第四十七条评价关系

表5：员工能力评价关系表

评价对象评价主体

部门负责人

直接上级、同级、直接下级

车间主任/副主任

部门职能人员

研发人员直接上级、同级

车间生产工人

笫四十八条个人能力评价流程

（-）1月11日：综合管理室启动年度个人能力评价程序；

（二）1月11日—18日：能力评分

（1）各部门负责人组织各评价主体对部门通常人员进行能力评价评分;

（2）部门负责人由综合管理室组织各评价主体对其进行能力评分；

（三）1月19日―20日：综合管理室统计、汇总被考核人的评分，形成被考核

人能力的综合评价得分；

（四）1月21日―25日：综合管理室组织经营层通过年度评审会对本业务单位

人员能力评价结果进行质询，确定最终评价结果并做出奖惩建议，由业务

单位负责人批准后执行；

（五）直接上级将能力评价结果与奖惩决定反馈给被评价人，双方面谈，确定被

评价人下一步个人进展计划及培训计划。

第九章申诉与处理

第四十九条申诉受理机构

综合管理室：被考核部门或者被考核人如对考核结果不清晰或者者持有异议，

能够采取书面形式向本业务单位的综合管理室申诉。综合管理室是集团下属业务单

位内部考核管理工作的口常办事机构，通常申诉由综合管理室负责调查协调，提出

建议。

集团下属业务单位经营层：经营层负责召开会议讨论被考核部门或者被考核人

的申诉，根据综合管理室的调杳与经营层成员对实际情况的熟悉，做出裁决。

第五十条申诉与处理程序

（一）提交申诉

被考核部门的负责人或者被考核人以书面形式向综合管理室提交申诉书0申诉

书内容包含：申诉部门/申诉人、部门负责人/所在部门、申诉事项、申诉理由。

（二）申诉受理

综合管理室接到申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。关于申诉事

项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（三）申诉处理

受理的申诉事件，首先由综合管理室对申诉内容进行调查，提出处理建议并提

交给业务单位经营层。

（四）申诉处理答复

业务单位经营层作出最终裁决后，综合管理室要及时通知申诉部门/人与有关部

门，关于申诉部门/人由于不正确的考核受到的缺失，业务单位要给予补偿。

第十章附则

第五十一条本办法由集团总部人力资源部提出制订、修改，集团公司薪酬

与考核委员会审议通过后由集团总裁签字后实施，人力资源部负责解释。

第五十二条下属业务单位综合管理室负责本办法的具体实施。

第五十三条本办法实施后，原有考核制度自行终止，与本办法有抵触的规

定一律以本办法为准。

第五十四条本办法自颁布之日起实施。

附表1;部门/部门负责人/销售人员绩效考核定性指标评分表

（由每个考核主体填写）

被考核部门：

部门负贡人：

考核人：

考核郎间：年月至年月

考核时间：

层面绩效指标指标定义/公式计分规则考核主体评分

指标1

指标2

客户

指标3

指标4

内部运营指标5

学习与成长指标6

附表2：部门/部门负责人/销售人员定量指标数据清单

（由综合管理室负责收集统计）

部门需提交的资料/数据清第

年月日一一年月日

指标定义/使用部门/所需提供的定料/数据

层面绩效指标计分规则使用岗位被考核周期目标值完成值

公式业务单位内容

指标1

指标2

财务

指标3

指标4

客户指标5

指标6

内部运营指标7

指标8

学习与成长指标9

附表3：部门/部门负责人/销售人员绩效考核计算表

(由综合管理室填写)

被考核部门:

部门侦责人:

被考核周期：

考核时间：

层面定性指标计分规则考核主体评分权重(bi%)加权分(Ai)权重(ai»)

考核人1

考核人2

内部运营指标1

考核人3

考核人4

层面定量指标计分规则信息来源目标值实际完成值得分(Ai)权重(ai%)

指标1

指标2

财务

指标3

指标4

客户指标5

内部运营指标6

学习与成长指标7

综合考核得分AA=EAi*ai%

附表4；个人绩效考核表

被考核人：

所在岗位：

所在部门：

被考核周期：

考核时间：

层面定性指标计分规则考核人评分权重(bi%)加权得分(Ai)权重(ai%)

考核人1

考核人2

内部运营指标1

考核人3

考核人1

层面定量指标计分规则信息来源目标值实际完成值得分(Ai)权重(ai%)

指标1

指标2

财务

指标3

指标4

客户指标5

内部运营指标6

学习与成长指标7

综合考核得为rAA=£Ai*ai%

附表5：员工能力指标定义表

此部分有若干项目构成，每个项目包含几个指标，请对每人指标打分填写在相应栏内。

超出目标达到目标接近目标远低于目标

1.人际交往能力

关系建立：ABCD

易与他人建立可信能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用,不易与

领的枳极进展的长信赖的长期关系他人建立长期关系他人相处，自我封

期关系闭

团队合作：ABCD

善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合

事，相互支持，充事，相互支持，保强，对工作有影响作，独断专行

分发挥各自的优证团队任务的完成

势，保持良好的团

队工作氛围

解决矛盾：ABCD

巧妙地与建设性地能够解决已发生的解决矛唐手法生遇到矛盾不知如何

解决不一致矛盾矛盾,不致对工作硬，影响工作顺利解决

产生大的负面影响进行

敏感性：ABCD

对他人较关心，容能关心他人，体谅有的时候能关心他不太关心他人，对

易感知别人的办他人，领会他人的人，体会人的苦衷他人的需求皂无感

法，体谅他人，善请求,有的时候帮受

于领会他人的请助想办法解决

求，并付之亍适当

的言行

2.影响力

团队进展：ABCD

易于与他人沟通，能够根据集团公司尚能与人合作，但无法与人协调

积极促进回队协要求努力促进团队协调不善，影响工

作，在团队口是自的协作与沟通，使作

然的核心人物，并工作顺利开展

能引导团队达到组

织目标

说服力：ABCD

能够表述自己的主能说服下密.同事.说服别人比较困难无法说服别人，成

张、论点及理由，上级同意某一看法者咄咄逼人，或者

比较容易的说服别与意见躲避退让

人同意某•看法与

意见

超出目标达到目标接近目标远低于目标

应变能力：ABCD

待人处世很灵活，待人处世较灵活，对集团的变化或者待人处世刻板，习

善于审时度势，很能够根据集团进展角色的转变不太习惯性差

容易习惯岗位、职要求，认可集团变惯，工作开展有困

位或者管理的变化化所带来的冲击，难

所带来的冲百，并并能顺利的完成转

能顺应其变化很快变

习惯环境，取得主

动

影响能力:ABCD

能积极影响他人的能以自己积极的言有的时候能影响他对他人几乎无影响

思维方式与进展方行带领大家努力工人力或者完全操纵利

向作用他人

3.领导能力

评估：ABCD

能合理评价他人的能较为合理的评价能够按案团公司要无法正确评估他人

技能与绩效，使下他人的技能与绩求对他人作评估

属心服1」服，并能效，指出其不足

使下属明确努力方

向

反馈与培训：ABCD

善于熟悉下属需能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反

要，通过一对一的况，通过培训与反馈与培训的手段馈与培训

反馈与培训以帮助馈帮助他人成长与

他人成长与进展进展

授权：ABCD

善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权

力，并能积极传授与权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导员工

工作知识，引导部工作知识，完成任法，任务进行偶有的方法，内部时有

属完成任务务困难不服怨言

激励：ABCD

熟悉他人的番求,有制度，能够利用有一定的制度，但工作要紧靠命令与

善于引导下级积极奖励与表彰等方式不能充分发挥作指小

主动地工作，用奖提高员工积极性用，无改进措施，

励与表彰等万式提员工积极性不高

高积极性，并使员

工积极努力地工作

超出目标达到目标接近目标远低于目标

建立期望：ABCD

善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期

给下属订立明确合给下属订立明确的作标准与分配任务望

理的工作目标与标期望目标与标准

准并建立合理的期

望

责任管理：ABCD

能够充分与二届沟能够与下届沟通.虽能与员T沟通但放任自流

通，督导员二的工注重过程管理，指缺乏对员工的指导

作进展及时反馈与导与协助员工完成与协助

培训，让下属对自任务

己的工作担负费任

4.沟通能力

口头沟通：ABCD

简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚模糊其词，意图不

色的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图,有的明

于懂得太需要歪豆说明时候需反发解释

倾听：ABCD

能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾1斤，有的时不注意倾听，常常

人的倾述，往快明求明白候一知半解不知对方所云

白倾述人的办法与

要求

书面沟通：ABCD