某集团632战略规划项目

某集团632战略规划项目632项目简介632项目实施背景632项目实施背景外部实践案例分享外部实践案例分享632项目实施规划632项目实施规划重点项目简介重点项目简介一、632项目简介六大运营系统和三大管理平台，以及门户和集成两大技术平台推进DP台APSAPS财务管理IT管理一、632项目简介2、6大运营系统六大核心运营系统，支持集团端到端的核心价值链高效运作计划产品研发计划产品研发服务服务产品规划产品研发平台研发技术研究采购理价值链协作供应链运营平台产品研发平台PLM：产品生命周期管理营销管理平台产品研发平台PLM：产品生命周期管理营销管理平台CRM：客户关系管理SRM：供应商关系管理ERP：企业资源计划MES：制造执行系统一、632项目简介财务管理、人力资源管理和决策支持三大管理支持平台，提高集团管控能力，确保集团分权模式下的高效运作。↓财务一体化：深化财务一体化系统建设，提供更多增值服务和决策分析支持战略型人才布局：财务一体化：深化财务一体化系统建设，提供更多增值服务和决策分析支持战略型人才布局：推进国际化人才级管理人才的管理-HRMS人力资源管理平台建立集团级的风险管控机制：支持内控管理，建立经营分析系统，仪表盘建立集团级的风险管控机制：支持内控管理，建立经营分析系统，仪表盘一、632项目简介4、主要名词解释n主数据管理（MDM：MasterDataManagement）：是为支持企业的核心业务获取企业业务交易和衡量企业实体的绩效结果而需要建立和维护的一个企业级范围的数据信息管理。主要包括产品、物料、客户、供应商、财务等主数据标准与管理机制。n企业流程框架（EPF：EnterpriseProcessFramework）：包括业务横向（市场→研发→采购→制造→销售→服务）与管理纵向（战略、财务、HR等服务和管控职能）领域的主要贯穿流程的管理。n六大运营系统：PLM（ProductLifecycleManagement，产品生产周期管理系统）；SRM（SupplierRelationshipManagement，供应商关系管理系统APS（AdvancedPlanningandScheduling，高级计划排程系统）；ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划管理系统MES（ManufacturingExecutionSystem，制造执行系统）；CRM（CustomerRelationshipManagement，客户关系管理系统）。n三大管理平台：BI（BusinessIntelligence，企业决策系统）；FMS（FinanceManagementSystem，财务管理系统）；HRMS（HumanResourceManagementSystem，人力资源管理系统）。n两大技术平台：）；MDP（MideaDevelopmentPlatform，集成开发平台）。632项目简介632项目简介632项目实施背景外部实践案例分享外部实践案例分享632项目实施规划632项目实施规划重点项目简介n集团级流程管理组织、体系缺失①xx的流程管理主要依据分权手册，集团、事业部无端到端的流程管理部门，没有建立集团级管控流程②流程的管理基本上以各部门管理为主，流程大都以职能为中心进行设置，存在交集、重复或缺失现象n集团各层级流程割裂、上下无法贯通①由于流程框架和定义标准不一致，很多流程在集团、事业部上下无法贯通②管控流程与运营流程，运营流程之间存在割裂、脱节n各单位流程标准不统一、差异大，整体运营效率难以评价、优化①各单位流程管理参差不齐，有的流程多（效率低）、有的很少流程（失控）②集团、事业部甚至产品公司的流程定义不标准，经营运作难以整体监控、评价和优化xx信息化建设对基本业务运营和管理支持形成了较全面支撑，但存在严重的同一功能领域多套系统OMSMMSALISOMSMMSALIS①研发领域：11套②营销领域：26套③集成供应链：30套(其中ERP6套）④管理支持:33套不含采购中心报关/开料2套，安得物流物流1套，资金及财务公司4套及边缘小系统统计周期：2011-9-1~2012-8.31销售占比分析占销售80%客户大家电外贸2398小家的45462077外贸2227产品大家的48434328.9%外贸24934小家电2295871297.9%外贸85832物料材料供应商帐套OU库存组织总计活动总计活动大家电236180458553468393602小家电909728310840804647133031351189194021总计36260761015293232331.从以上数据来看：非活动呆滞的数据非常大，物料、产品、客户更为严重，未来数据规范与统一，数据清理等工作量非常大，浪费太多资源维护和存储。（大家电物料含压缩机）2.帐套、库存组织、OU很多，且调整频繁，大大增加集团财务、经营分析分析复杂度和难度。数据类别管理现状外部标杆产品及物料按原产业集团内统一规范第一或者前两位编码，其它由事业部自行定义统一管理客户1、原日电内销编码统一，外销未统一2、原制冷统一，但营销调整后，部分分开统一管理供应商未统一编码统一管理财务类（帐套、OU、库存组织、会计科目）部分统一统一管理1.大部分数据的管理，以事业部为主，无集团统一标准，需要重新整理、规划、制订规则2.同一客户、供应商在不同事业部，使用不同的编码，无法从集团视角分析客户、供应商3.数据统一的工作非常繁重，涉及数据规则、管理机制、新旧系统衔接等n调整前xx集团对各事业部是财务型战略管控，主要是业绩管理，绩效导向；n调整后实现xx集团组织结构扁平化管理，以及对各事业部的经营管控，加大过程管理，风险控制和协同支持，加快反应速度，提升运营效率、规范治理结构、构建现代企业制度。目前系统的局面，不仅给IT自身管理带来了挑战，关键是给整体业务的管理及支撑带来了挑战，难以实现管理信息的规范、透明和真实对企业运营及管控的影响对IT对企业运营及管控的影响对IT运营效率及应用水平的影响①难以支持集团的管控：以事业部为主体建设的IT系统，难以支持集团的管控和高效协作。基础数据、业务口径不一致，导致①降低了①难以支持集团的管控：以事业部为主体建设的IT系统，难以支持集团的管控和高效协作。基础数据、业务口径不一致，导致集团级管控透视非常难；②不利于提高集团整体管理水平：付周期和系统风险集团级管控透视非常难；②不利于提高集团整体管理水平：IT系统的②制约了IT整体应用水平：事业部级的IT差异化，映射出管理及水平的差异化，导致集团整体运营效率及管理水平不高；③不利于优秀实践集团推广：企业的优秀实践差异化，映射出管理及水平的差异化，导致集团整体运营效率及管理水平不高；③不利于优秀实践集团推广：企业的优秀实践IT系统化后推广，是最佳快速复制模式。但未形成试点后模板化推广模式，xx即使推广后也形成了不同版本。③增加了IT成本：多个系统及版本的低层次的IT项目建设，增加了IT系统建设和运维的成本。632项目简介632项目简介632项目实施背景632项目实施背景外部实践案例分享外部实践案例分享632项目实施规划632项目实施规划重点项目简介三、外部实践分享1、华为案例（IFS项目）n概况：07年启动，主要解决从销售商机、订单下达与执行、销售回款等全过程的业务流程与财务管理的集成。目前处于系统实施及推广阶段。n项目实施内容：财务管理核心流程（包括与业务流程的端到端联接财务政策、流程与控制，财务数据、系统与工具，财务组织与人员发展。n项目阶段：第一阶段目标“保证数据正确”，第二阶段目标“更好的管理业务”。三、外部实践分享1、华为案例（IFS项目）n华为内部资源：发起人任正非和当时CFO梁华，PMO负责人是现CFO孟晚舟，每个子项目发起人都是VP或总监。内部组织成立200~300人的项目团队参与。目前项目组成员均已成为华为的中坚骨干。n供应商资源：项目顾问主要来自于IBM全球资深的VP级财务人员，其中前CFO约6个，IBM投入顾问最多是超过100人。注：因为组员挑选不当，项目延迟一年。三、外部实践分享1、华为案例（IFS项目）n实施过程推动：成立CFO负责推动的高层项目办公室，为项目组把握方向、落实资源、决策重大问题并进行考核激励，负责项目相关正面信息传播、推动，使IFS成为全集团上下无人不晓的重点项目，大部分业务部门都参与其中。n变革成果落地：为配合流程变革成果的贯彻实施，华为对除EMT团队外的其他中高层进行强制自主学习、统一集中考试的做法，由项目组组织培训材料，干部自主学习，提供2次考试机会，由HR统一管理，考试成绩与干部绩效、加薪、升迁等挂钩，如两次考试不能达到85分则不得加薪、升职。三、外部实践分享1、华为案例（IFS项目）华为推动IFS之前，已经推动IPD（集成产品研发）、ISCM（集成供应链管理）等大型业务咨询与流程变革项目，对流程认识与管理基础比xx好很多。IFS项目是集成财务业务端到端流程的优化与细化设计，实施周期长，投入资源多。注：2012年全年，华为全球销售收入预计达到2202亿元，同比增长8%；净利润约为154亿元，同比增长33%，全球网络设备商排名第二。三、外部实践分享2、联想案例n05年收购IBMPC后，原IBM及联想两套运营流程和IT系统内部团队负责整合，一年后失败。为解决全球统一运营及降低IT成本，07年联想启动全球流程框架咨询项目和IT系统整合等项目，历时5年时间完成建设与推广，具体如下：n07年上半年，全球流程框架项目聘请麦肯锡作为外部顾问负责推动，07年中基本完成流程框架的建设。n（Apollo）07年下半年~09年，全球模板建设（亚太及新兴市场）：流程框架落地（流程的细化及IT系统实施主要由IBM作为IT系统实施商负责流程细化和IT系统实施落地，麦肯锡作为顾问协助流程框架的衔接与落地。n（Athena）09年~11年，全球模板推广（欧美及成熟市场）：由IBM和凯捷共同负责全球模板在欧美等成熟市场的建立与推广三、外部实践分享2、联想案例n联想内部资源：内部成立SVP领导下的集团业务BT（约60人）、各产品事业SVP领导下的业务（研发）BT（虚线汇报集团BT）、各区域及职能（主要是供应链、财务）SVP领导下的业务BT组织的联合项目团队（超过100人），BT团队成员大部分为总监及高级经理人员。n供应商资源：流程框架项目麦肯锡顾问全职人员4~5人。三、外部实践分享2、联想案例n项目汇报与决策机制：在集团高层的周例会上，集团BT及各产品、业务领域的SVP都必须汇报项目进展及问题，CEO直接在周会上跟踪问题解决及做出相应的决策。n项目绩效管理：项目的绩效直接影响各SVP的绩效评价。三、外部实践分享2、联想案例联想公司流程框架项目统一整合全球两套（海外IBM及联想国内）的流程，实施前内部流程管理基础已经较好，主要解解流程的标准与差异的问题。从2012年开始，联想已经开始推动组织变革，在共享后台平台资源的前提下，成立两大集团“thinkpad”与“Lenovo”。注：联想集团截至2012年12月31日止第三季度业绩，营业额及盈利刷新历史纪录。季内，集团总营业额创新高达94亿美元，年比年上升12%。连续十三个季度成为全球主要电脑厂商中增长最快的厂商。三、外部实践分享3、海尔案例n06年提出流程变革1000天计划，聘请HP做全球化战略咨询，对海尔全球业务流程进行改造，提升企业管理水平，实现流程可视化，人单合一。即:财权三、外部实践分享3、海尔案例n推动模式：由业务及IT联合推动，不允许有游离于系统外的操作，实质上改变了权利分配，改变了用户习惯。n协作模式：海尔集团战略&IT变革，自上而下，高层推动。每个月集团高层会议，各职能部门需汇报变革工作推动情况，主管IT副总裁对各部门的IT工作配合程度有评价权，以确保战略&IT变革的强力推动。n风险应对：成立了财务、HR、IT联合组成的FU（联合单元三个部门联合起来，对流程及数据进行管理。著名的“1+1+N”与““战略、PBC、日清”三位一体方案”三、外部实践分享3、海尔案例n海尔集团2008年的利润比上年实现了20.6％的增幅。n由于采取“日清制”，海尔即便与国美等强势渠道合作时也可以在最短的时间内回笼资金。n2008年海尔在库存管理上也取得了成效，要求必须按订单来生产、发货，避免了库存损失，大规模压缩仓库面积。2008年第四季度，海尔彩电取消了各地的仓库，只剩下青岛总部一个仓库，以降低运营成本。就这一点而言，目前在国内家电企业中，海尔的现金流和库存一直处于最好状态。三、外部实践分享3、海尔案例2009年11月7日，海尔集团的2.5周年的流程再造总结大会，张瑞敏认为：海尔集团的流程再造并不是还有100天之后就结束了，相反，再造只是刚刚开始。如果现在把海尔比作一艘在大海航行的轮船，那么我们现在只是在黄海里航行，下一步，我们要航行到太平洋里面去。原来即使成功的模式也要颠覆，因为它可能已经成为制约我们今天发展的至酷。颠覆是正在进行时，不是颠覆了就结束了，每一次的颠覆是新的颠覆的开始。注：2012年海尔全球营业额预计将达1631亿元，利润额预计达到90亿元.2005年海尔营收1080亿元，利润额13.2亿元。三、外部实践分享4、案例小结n这不是一条全新的路，很多优秀企业已经有过实践并证明了必要性；n这不是要做一件复杂化的工作，它是基本功，它的目的就是化繁为简；n这种项目不是小打小闹的游击战项目，而是整体型的、正规的集团军作战，从规划、部署、实施有完整而缜密的实施与管理；n推动632项目，是xx发展历史的必然，是xx管控型企业建设的必由之路，是“小总部、大事业部”敏捷性组织落地的保障；n基本上所有看到的案例企业的基础都比我们要好，我们需要准备的更多；n从性质上来看，这是一个管理变革项目，会带来多方面、深层次的改变；从时间的角度来看，是一个长期的项目，无法一蹴而就，需要耐心，引导，关注，投入和支持，同时需要整体战略的清晰与稳定。632项目简介632项目简介632项目实施背景632项目实施背景外部实践案例分享外部实践案例分享632项目实施规划重点项目简介632项目定位项目定位：n集团级的管理变革项目n是一个xx、一个体系、一个标准在集团运营和管控方面的承载及落地项目n是集团级运营与管控转型落地的覆盖面最广的项目。定位要求：按照重大变革管理项目去管理n一把手工程，决策层最重要的工作之一n抽调足够数量的业务精英到项目组n应纳入业务部门重点工作，业务部门与事业部相应部门成立一体化的项目组织632项目目标支持产品领先、效率驱动、全球经营战略支持经营透视与管控成为“一个xx、一个体系、一个标准”整合型企业的管理支组织保障组织保障全球模板试点、推广、完善业务主导xxITxxIT现状分散、差异的流程、数据、系统业务目标卓越运营、经营透视统一的端到端流程统一的主数据管理统一的632系统632项目规划---管理先导1、推动业务流程框架咨询，建立xx集团端到端流程框架2、推动主数据管理，统一集团5大主数据管理•建立主数据管理流程、管理机制；IT规划目标：构建标准化、一致化、高效运营的集团级IT系统，支持集团端到端的高效运营和管控建设集团级的IT系统，要求高、复杂度大，要遵循业界集团级IT系统建设的最佳业务实践。此原则将指导IT系统规划和实施，业务和IT需要共同遵循这些原则。架构原则架构原则释义业务/IT战略一致性原则业务/IT战略一致性原则数据资产原则技术解决方案一体化原则成熟软件包优先原则标准化原则组织保障项目管理章程(决策、沟通、风险管理项目业务主导以业务为主导，以流程和数据为牵引，通过家用空调、厨房电器的试点，完成在所有经营单位的推广及IT固化，构建自上而下的集团级统一的端到端的流程、数据与系统业务主导业务主导流程与数据牵引其它事业部全球流程框架项目主数据管理项目流程与数据牵引其它事业部全球流程框架项目主数据管理项目厨房电器事业部家用空调事业部………………统筹：632项目办公室系统建设方法①必须采用集团级的应用系统②全集团系统简单化，减少差异化，主干简洁、末端灵活n集团级系统建设与推广模式：①系统建设模式：瞄准主业务航道，用成熟的系统来强推主航道。整体规划，统一建设，分步实施、先立后破。②全球模板的推广：促进业务流程标准化及领先实践在整个集团的复制，建立全球或中国系统标准模板推广好后，再考虑个性化。③推广策略：先僵化、后固化、再优化n供应商选择①试点供应商：选择国际一流的咨询与系统集成商负责全球模板的建立；②推广供应商：通过试点，建立xx内部推广的能力，同时引入国内一流的本地集成实施路径短期推动系统归并，中期完成全球模板试点，建立集团级管理基础，最终通过全球模板的推广、完善，实现卓越运营、经营透视1系统归并：简单化、去差异化①通过归并系统复制内部最佳流程和系统，提升部分单位IT应用水平；通过系统标准化、去差1系统归并：简单化、去差异化2全球模板试点：建立集团级管理基础2全球模板试点：建立集团级管理基础①建立集团级端到端流程、主数据管理机制、标准②632集团级系统规划、试点实施，建立全球模板3全球模板推广、完善：卓越运营、经3全球模板推广、完善：卓越运营、经营透视①各单位全球模板推广、不断完善13年总体计划2012年2013年13个大项目全面启动模板项目53个系统归并项目24个13个大项目全面启动模板项目53个系统归并项目24个n建立集团级统一流程，对集团流程管理统筹、协同能力要求高n主数据统一管理，将调整事业部各自管理的局面，对相关业务的管理n集团级系统整合与构建，受IT资源瓶颈的限制，将面临满足局部需求632项目简介632项目简介632项目实施背景632项目实施背景外部实践案例分享外部实践案例分享632项目实施规划632项目实施规划重点项目简介一、企业流程框架项目简介1、流程框架的概念企业流程框架(EPF)为企业所有流程提供一个统一的分类和参考.包括覆盖所包括覆盖所有地域和业务单元的多个流程领域n搭建流程框架，对流程进行分类、分级可以帮助企业更好的进行管理转型和业务运营n共通的流程经过逻辑分组，不重复出现，并配备流程负责人，这样的流程可以被不同的业务部门所公用。n促使整个组织可以横向的流程角度理解企业内部工作，而非只有职能角度。产品企划项目团队研发品质物料采购试制试产上市推广一、企业流程框架项目简介2、流程框架的形式-HP理理理理周期管理持一、企业流程框架项目简介2、流程框架的形式-IBM（面向客户）运营（支持面对客户）（面向客户）运营驱动支持系统系统一、企业流程框架项目简介3、流程框架的实施流程模式流程模式做什么：规划师怎么做：设计师是什么：工程师案例：1、高速公路GPS2、供应商引入流程一、企业流程框架项目简介4、端到端流程框架的视角n架构平台