数字人力资源管理 课件全套 赵晨 第1-10章 数字人力资源的背景 -人力资源SaaS

《数字人力资源管理》

DigitalHumanResourceManagement

书名：《数字人力资源管理》作者：赵晨出版社：中国人民大学出版社高等学校新文科教材：数字化管理系列《数字人力资源管理》教材介绍第1-3章探讨人力资源管理数字化转型背景，以及适应数字化人力资源管理的管理思维和部门架构；内容框架数字化转型(国家/城市/区域/产业/企业)产品化思维场景化思维一体化思维数智化思维数字化时代人力资源管理思维共享服务中心(SSC)人力资源业务伙伴(HRBP)专家中心(COE)人力资源三支柱模型人力资源软件即服务(SaaS)人力分析(PA)第4-8章详细介绍数字化的人力资源管理具体职能，以及这些具体职能如何利用数字化手段更好地实现人力资源管理战略目标；企业人力资源管理核心职能面向职位数字化时代的职位分析与评价数据驱动的薪酬管理体系面向人才数字化赋能招聘目标导向的绩效管理面向未来的数字化人才管理第9-10章详细介绍数字人力资源管理的最新技术手段与软硬件系统架构，展现对组织的支持和贡献；章节目录第1章数字人力资源管理的背景第2章数字化时代人力资源管理思维第3章人力资源三支柱模型第4章数字化时代的职位分析与评价第5章数字化赋能招聘

第6章数据驱动的绩效管理第7章数据驱动的薪酬管理第8章面向未来的数字化人才管理第9章人力分析第10章人力资源SaaS第一章

数字人力资源管理的背景

学习导图学习目标1.了解数字化的时代背景；2.认识数字经济的发展历程；3.掌握企业数字化转型的要点；4.熟悉人力资源管理数字化转型的重点与难点。第一节

数字化的时代背景

第一节

数字化的时代背景一、数字文明图1-1技术演进与文明发展人类历史上，从远古火的使用到现代数字技术的应用，无不彰显着技术与文明相互交织、共同演进的特征。技术的每一次跃进推动了生产力的发展，更深刻地影响了我们的思维方式、社交习惯和文化传统。农业文明时代工业革命巨变数字文明飞升第一节

数字化的时代背景二、数字经济未来的发展方向充满了不确定性；决策过程更加困难；新的数字化概念和商业模式的出现使得传统的思维和方法亟待更新；

核心挑战是什么？——VUCA时代V

U

C

Acomplexity复杂性uncertainty

不确定性ambiguity

模糊性volatility

易变性企业和个人都需要持续地学习、创新和适应，以便在数字化时代迎接挑战，找到自己的定位和方向！！第一节

数字化的时代背景二、数字经济广泛在20世纪40—60年代，计算机与基础网络的诞生标志着数字经济的萌芽；20世纪70—80年代，数字经济进入了个人计算机与商业化的阶段；特别是在20世纪90年代中后期，随着电子商务发展而开始受到广泛关注；进入21世纪，历史进入了移动互联网时代，数字经济与传统经济的深度融合成为数字经济发展的新特征；中国（一）数字经济发展历程核心生产要素的变化驱动，使得数字经济呈现三个重要特征：信息化、开放化和泛在化在人群基础上：自20世纪末互联网进入中国以来，中国迅速拥有了超过10亿的网民，奠定了坚实的市场基础；在数字技术创新方面，多家企业发展，政府对数字经济的发展也给予了高度的重视；后续发展中，2019年中国5G投入商用为实现生产、分配、交换和消费的互联互通提供了关键信息技术基础；第一节

数字化的时代背景二、数字经济图1-2

2018—2022年中国数字经济规模及数字经济占GDP比重表1-1近年来中央出台的有关数字经济的政策文件（略）数字经济已经成为我国新动能！资料来源见书中附注；第一节

数字化的时代背景三、数字社会（一）人口结构发生变化生育率持续下降和人口老龄化加快；（二）新就业群体变化“90后”和“00后”逐渐进入劳动力市场；（三）突发事件加速数字化进程疫情改变了人们的社交与沟通方式；疫情更给企业运营带来了前所未有的挑战，特别是在人力资源管理方面——（1）适应远程办公模式；（2）大量使用线上平台和工具；（3）加速依赖数据和分析工具；第一节

数字化的时代背景四、数字技术

都有什么呢？第一节

数字化的时代背景四、数字技术技术名称技术释义企业数字化中的应用人工智能用计算机模拟人类智力活动的理论和技术，如归纳与演绎推理过程、学习过程、探索过程、理解过程、形成并使用概念模型的能力、对模型分类的能力、模式识别及环境适应、进行医疗诊断等用于自动化决策、客户服务机器人、智能分析、产品推荐、生产优化等云计算由位于网络中央的一组服务器把其算力、存储、数据等资源以服务的形式提供给请求者，以完成信息处理任务的方法和过程提供弹性的IT资源、数据存储和备份、远程办公支持、应用程序托管等大数据具有体量巨大、来源多样、生成极快且多变等特征，并且难以用传统数据体系结构有效处理的包含大量数据集的数据用于市场趋势分析、客户行为分析、风险管理、产品优化等物联网万物相连的互联网。把人或各种物品通过射频识别、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备与互联网连接起来，进行信息交换和通信，实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理，或者提供相应服务用于智能家居、工业自动化、健康监测、智能交通、农业资源配置优化等区块链区块链是一种分布式数据库，通过去中心化的方式，让参与者集体维护数据库，每个参与节点都是平等的，都保存着整个数据库，在任何一个节点写入/读取数据，都会同步到所有节点；用于提升供应链透明度、智能合约、数据安全和完整性验证、跨境支付等5G通信技术4G通信技术的演进，以高数据速率、减少延迟、能源、成本、提高系统容量和大规模设备连接为性能目标的最新一代移动通信技术支持远程办公、实时数据传输、增强虚拟现实和增强现实应用、智能制造等第二节

数字化转型

第二节

数字化转型一、数字化转型的层面和范围（一）国家数字化（二）城市数字化（三）产业数字化（四）行业数字化（五）企业数字化区别？联系？第二节

数字化转型二、企业数字化转型的具体介绍与分析（一）开展数字化转型的企业类型类型类型的解释举例转型的适应程度和困难程度数字原生企业这类企业从一开始就在数字环境中成立和运营。它们的业务模型等都基于数字技术在数字环境中创立和运营的企业，如谷歌、腾讯、字节跳动等适应程度高；困难程度低；传统企业这类企业在数字技术广泛应用之前就已存在。它们面临的挑战是如何进行数字化转型，以适应新环境新需求传统零售商、制造企业等适应程度低至中等；困难程度高，因为它们可能需要克服文化和技术方面的障碍数字迁移企业这类企业介于数字原生企业和传统企业之间。它们可能起初是传统企业，但在某个时点开始积极采纳和整合数字技术，目标是彻底转型为类似数字原生企业的企业一些传统媒体公司开始转型为数字媒体平台适应程度中等；困难程度中等，因为它们已经有了一些数字化的基础，但仍然需要进一步的整合和创新；数字扩展企业这类企业的核心仍然是传统业务，但它们通过数字技术扩展了其业务范围或增加了新的收入来源，致力于通过数字化更好地服务于传统业务一个传统的制造商通过物联网技术为其产品提供新的服务或功能适应程度中等，因为它们的核心仍然是传统业务，但它们已经开始利用数字技术；困难程度中等，因为它们需要在扩展其业务的同时，确保核心业务的稳定混合型企业这类企业在其业务模型中结合了传统元素和数字元素，并将长期保持这种混合状态一个零售商同时拥有实体店和线上商店适应程度中等至高；困难程度中等，因为它们需要在传统元素和数字元素之间找到平衡第二节

数字化转型二、企业数字化转型的具体介绍与分析（二）企业数字化转型的阶段第二节

数字化转型二、企业数字化转型的具体介绍与分析（三）企业数字化转型的模式1.效率提升驱动模式传统企业在数字化转型中最为明显的特征是通过技术提升运营效率并降低人员投入。这种转型模式主要通过数字技术来优化生产流程和产品架构，进而提升整体运营效率。例如，安阳钢铁集团通过数字化运营的转型模式；第二节

数字化转型二、企业数字化转型的具体介绍与分析（三）企业数字化转型的模式2.业务变革驱动模式业务增长和业务重构是传统企业数字化转型的重要目标。阿里巴巴提出“一切业务数据化，一切数据业务化”，认为企业数字化转型是一个从业务到数据、再让数据回到业务的过程。基于此，业务中台互联网化和数据智能化、业务化是实现这一目标的可选择的转型模式——青岛红领集团；第二节

数字化转型二、企业数字化转型的具体介绍与分析（三）企业数字化转型的模式3.客户体验驱动模式增强客户体验是传统企业数字化转型的根本出发点。例如，韩都衣舍基于天猫电商平台，通过时尚的产品，借助个性化推荐、高效物流服务、社交互动式购物等手段，积极为客户打造创新和领先的数字化、智能化体验；第二节

数字化转型二、企业数字化转型的具体介绍与分析（三）企业数字化转型的模式4.商业模式创新驱动模式数字化转型背景下的商业模式创新体现在传统企业对价值主张、价值创造、要素获取和价值网络的全面创新。以商业模式创新驱动的数字化转型模式强调价值共创、合作共赢——华为公司；第二节

数字化转型二、企业数字化转型的具体介绍与分析（四）企业数字化转型的影响数字化转型数字化转型不可避免地影响了工作岗位和工作内容；包括加大对高技能劳动的投入；直接替换部分常规性、重复性的低技能工作岗位；以及形成工作场所的人机关系等；1.对工作随着数字化转型的深入，企业组织结构也将经历从传统的层级式向更为扁平、灵活的网络型转变,意味着决策过程更加迅速、高效，企业能够更好地响应市场变化;3.对组织结构与文化在数字化转型的过程中，企业对员工的需要也逐渐与数字技术相关。企业的数字化转型在为员工提供新岗位、新机会的同时，也对劳动者的数字素养提出了新的要求;

2.对员工第三节

人力资源管理数字化转型

第三节

人力资源管理数字化转型HRM数字化转型内部转型整体转型一方面，人力资源管理数字化转型是企业数字化转型的一个重要组成部分。为了实现整体的企业数字化转型，公司需要确保其人力资源部门也进行数字化转型，以推进整体的转型策略；另一方面，人力资源部门，作为企业管理的核心部门，其自身的数字化转型不仅是企业数字化转型在人力资源管理领域的具体落实，而且对实现企业整体的数字化转型目标有重要的促进作用；第三节

人力资源管理数字化转型1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代一发展历程二整体架构第三节

人力资源管理数字化转型1.人力资源管理数字化转型的总体目标组织能力建设组织能力建设是关键领域，涉及建立和强化核心能力以支持长期战略，数字化转型提供新工具和方法，助力企业培养人才、优化流程、创新产品和服务。整体高质量发展高质量发展注重长期、可持续和有价值的增长，数字化转型助力企业深入理解市场、客户和员工需求，提供数据洞察，使企业能明智决策，提高运营效率。“一个统一”和“一个匹配”第三节

人力资源管理数字化转型2.人力资源管理数字化转型的内容维度精准人才发展成为企业战略目标与组织绩效的桥梁，数字化转型的核心是通过数字手段优化人才供应链，确保人才策略与战略目标相连；企业通过精准预测人才需求，评估和激发员工潜能，提供个性化发展机会，提升员工满意度和绩效，确保始终拥有与战略目标相匹配的人才。作用——激发员工潜能（1）精准人才发展第三节

人力资源管理数字化转型2.人力资源管理数字化转型的内容维度（2）敏捷组织变革敏捷组织变革强调管理价值的可视化和决策分析的数据化，通过数据化决策分析，企业能迅速适应变化，提高变革速度和效果。作用——提高人员结构与质量在人员结构、质量、人力运营、人效分析的基础上，融合财务、业务数据，获得全面经营状况分析信息，企业能够更快、更准确做出决策。第三节

人力资源管理数字化转型2.人力资源管理数字化转型的内容维度智能人力运营关注的是如何通过先进技术和工具提高组织运营效率，包括应用AI、大数据和云计算等技术，提高运营效率，提供个性化服务。（3）智能人力运营人工智能可以用于筛选简历：预测哪些候选人最有可能成功？甚至预测哪些员工可能会离职？——为人力资源团队提供了更多的洞见；作用——高效人员筛选及预测第三节

人力资源管理数字化转型2.人力资源管理数字化转型的内容维度（4）卓越员工体验员工体验数字化是人力资源管理数字化转型的关键；通过数字化和智能化手段，企业能提升员工敬业度和获得感。方法——设计数字化基础设施搭建“员工在线、服务在线、协作在线”的数字化与智能化基础设施，企业能提供高效个性化服务，实时收集分析员工反馈，优化员工体验。第三节

人力资源管理数字化转型3.人力资源管理数字化转型的基础保障确保人力资源管理战略与企业的发展目标和方向一致；战略定位企业创新人才管理的机制和方法；考虑如何利用人工智能和云计算等先进技术提高人力资源管理的效率和效果；机制创新不仅要关注员工的个人发展，还要关注他们如何为企业创造价值；业务聚焦需要培养一种支持创新和数字化的组织文化，确保所有员工都认同和支持这一转型；文化引领要利用数据赋能，确保人力资源管理的决策基于准确、及时和全面的数据；数据智能第三节

人力资源管理数字化转型三、人力资源管理数字化转型的未来趋势1.更加深入的技术集成演变历程回顾自20世纪70年代起，人力资源管理技术从记录系统进化为高度集成的生产力工具，聚焦从事务处理到人才管理的转变。HR技术核心转变技术核心从服务HR部门转向服务全体员工，人力资源系统从管理工具变为生产力工具，集成通信、问卷等功能，满足员工需求。一体化系统兴起随着对一致性和效率的追求，市场上出现一体化人力资源系统，如Workday、SAP等，提供一站式解决方案，优化员工体验。技术调整与企业变革企业变革推动技术调整，项目化、团队化工作方式要求HR工具简洁直观、无缝融入日常工作，如Teams、Slack等成为新宠。智能化转型趋势企业转型智能化、数字化，技术集成满足战略目标和员工需求，天猫、飞书等创新实践，实现人力资源管理科学化、流程化。数字技术重塑HR数字技术提高组织效率，塑造新控制、协调和合作模式，融入AI、机器人等，重新定义HR对象，构建更高效的组织互动网络。第三节

人力资源管理数字化转型三、人力资源管理数字化转型的未来趋势2.更为友好的使用体验技术增强员工体验现代HR系统采用智能聊天机器人、视频会议等技术，如MicrosoftWorkplaceAnalytics，分析员工工作时间，提升效率。员工期望与需求员工期望数字化系统能简化工作流程，提供良好体验，如请假时希望能简单与系统交互，而非沉浸于复杂操作。员工需求与工具变化员工需求先进集成工具，如在线会议、即时通信软件成工作常态；HR系统需集成这些工具，并优化移动端设计。未来HR系统展望未来HR系统需功能强大且融入员工流程，提供良好体验；只有这样，才能真正为员工提供价值，助力高效工作。新设计理念与变革HR科技公司采用新设计理念，从员工角度出发，提供与工作紧密相关的功能，融入工作流程，经历深刻变革。第三节

人力资源管理数字化转型三、人力资源管理数字化转型的未来趋势3.更加灵活的工作模式数字化工具应用人力资源部门需使用数字化工具识别角色所需能力，为员工提供相应培训和支持，确保员工能力与发展需求相匹配，推动员工与组织共同成长。个性化工作模式每位员工的工作习惯和偏好不同，数字化人力资源系统需提供个性化工作模式，如灵活地点、时间、方式等，以提升员工满意度和效率。角色与能力转变数字化转型催生对员工能力结构新要求，强调从单一技能向多元能力转变及角色灵活多变性，如IBM转为IT服务企业，员工角色与任务范围更广。复杂能力素质要求员工角色不再固定重复，而是基于项目和角色，需复杂能力素质；HR部门需提供培训、辅导等机会支持员工发展，确保技能与角色匹配。第三节

人力资源管理数字化转型三、人力资源管理数字化转型的未来趋势4.更为多元的雇佣关系员工与组织关系（EOR）定义员工与组织关系是雇佣关系的重要组成，涉及经济、文化、心理等多维度联系，对员工工作意愿和企业绩效有重要影响。人力资源管理数字化转型对EOR有积极促进作用，也可能带来摩擦和冲击，结果体现在员工体验上，需关注员工态度和状态，塑造良好EOR。数字经济和平台组织推动新型就业趋势和人本经济崛起，员工身份转变为合作伙伴，带来组织灵活性，但传统管理思维未变，导致合作不平等问题。新就业形态下，员工价值以灵活方式释放，雇佣关系更加平等，组织应建立共同目标，推广伙伴关系理念，释放员工人本价值。数字化转型影响雇佣关系转变新就业形态总结反思复习思考题1.数字化的时代背景可以概括为“VUCA”，V、U、C、A具体代表什么？2.请列举几种典型的新兴数字技术，以及它们在企业数字化转型中的具体应用。3.数字化转型可以分为哪些层面？不同层面之间有哪些区别和联系？4.数字原生企业与传统企业的数字化转型有什么差异？5.人力资源管理1.0、2.0、3.0时期各自有什么特点？谢谢！

《数字人力资源管理》

DigitalHumanResourceManagement

中国人民大学出版社·北京·

书名：《数字人力资源管理》作者：赵晨出版社：中国人民大学出版社高等学校新文科教材：数字化管理系列出版时间：2024年8月装帧：16开，平装页数：304页定价：59.00元ISBN：978-7-300-32916-1《数字人力资源管理》教材介绍第1-3章探讨人力资源管理数字化转型背景，以及适应数字化人力资源管理的管理思维和部门架构；内容框架数字化转型(国家/城市/区域/产业/企业)产品化思维场景化思维一体化思维数智化思维数字化时代人力资源管理思维共享服务中心(SSC)人力资源业务伙伴(HRBP)专家中心(COE)人力资源三支柱模型人力资源软件即服务(SaaS)人力分析(PA)第4-8章详细介绍数字化的人力资源管理具体职能，以及这些具体职能如何利用数字化手段更好地实现人力资源管理战略目标；企业人力资源管理核心职能面向职位数字化时代的职位分析与评价数据驱动的薪酬管理体系面向人才数字化赋能招聘目标导向的绩效管理面向未来的数字化人才管理第9-10章详细介绍数字人力资源管理的最新技术手段与软硬件系统架构，展现对组织的支持和贡献；章节目录

第1章数字人力资源管理的背景第2章数字化时代人力资源管理思维第3章人力资源三支柱模型第4章数字化时代的职位分析与评价第5章数字化赋能招聘

第6章数据驱动的绩效管理第7章数据驱动的薪酬管理第8章面向未来的数字化人才管理第9章人力分析第10章人力资源SaaS第二章数字化时代人力资源管理思维

学习导图学习目标1.明确数字化时代人力资源管理的四种新思维及其特点；2.了解不同思维之间的区别与联系；3.掌握各类思维的应用场景和所针对的问题；4.了解数字化时代各类思维在人力资源管理中的最新应用。第一节

产品化思维

第一节

产品化思维一、理念

简单来说，就是深入站在用户的立场，结合公司的生产与经营实力以及市场的真实需求，制定出完全符合市场走向的产品策略，旨在最大限度地挖掘和释放产品的潜在价值；产品化思维的目标现代人力资源管理的核心是为员工提供量身定制的产品和服务，提高员工参与度和归属感，实现这一目标需具备产品化思维。产品化思维的领域产品化思维起源于产品管理，初用于指导产品经理实现从设计到售后的全流程，后逐渐渗透至各商业领域，包括人力资源管理。

在人力资源管理领域，当我们说到“产品化”时意味着，我们将针对员工在公司的每一个时刻——从他们的入职、培训、晋升，到福利发放及最终离职，都如同管理一款产品那般，精心策划和打造，务求为员工带来一流的体验。而要真正实现这一目标，提高员工的参与度并增强其归属感，人力资源部门必须具备一种整体而系统的产品化思维；第一节

产品化思维二、特点（一）由管理职能到服务职能（二）从单向命令到双向互动（三）从被动响应到主动应对（四）数字化驱动业务连接（五）快速试错与持续迭代第一节

产品化思维三、应用（一）提高用户对产品的体验与满意度人力资源部门应对测绘部门招聘需求，采用产品化思维，明确用户为候选人，推出优化移动端招聘平台，含互动测试与模拟面试，通过数据分析优化服务，提高用户体验与满意度。（二）打造和输出产品的过程中充满同理心在产品化思维下，人力资源部门注重内部用户需求分析，避免资源浪费，明确招聘需求后利用大数据设计人才画像与地图，完善招聘流程，旨在获得内外用户的广泛认可与赞同。（三）升级产品应当顺势而为，因地制宜传统人力资源管理因缺乏同理心，未考虑员工需求与喜好，导致培训效果不佳；而产品化思维下，人力资源部门认识到员工如用户，培训体系如产品，需精准对接员工需求。第一节

产品化思维四、实现流程需求发掘分三步，业务部门被动反馈或人力资源部门主动收集需求，梳理评估后确认，确保业务需求与人力资源功能模块匹配；需求发掘阶段产品设计分两步，功能设计和流程设计，功能设计需全面解决方案，流程设计统筹各部门服务于产品的制造、应用和功能实现；产品设计阶段产品管理分三步，产品开发需结合流程设计排期，产品推出后持续管理改进，确保高效协同，验收确保满足业务需求，持续迭代优化；产品管理阶段第二节

场景化思维

第二节

场景化思维一、理念场景化思维注重人力资源业务模块功能的解耦和重新设计，形成解决用户核心诉求的方案，提供受欢迎的产品与服务；核心方式人力资源场景化产品解决方案是解决用户场景化需求的载体，通过进入工作环境，实际感受需求和痛点将其融入产品设计，结合前后场景预判用户目标，通过设计提高用户效率，给予用户惊喜与感动；人力资源场景化产品解决方案第二节

场景化思维三、实现流程

前端解耦通过用户调研梳理人力资源产品应用场景的特征，进行流程解耦，以用户视角创造新业务逻辑，提升用户体验。产品设计通过前端解耦抽象出关键元素，组件化设计搭建场景化人力资源产品提效，如智能简历筛选工具；持续优化通过用户反馈迭代升级人力资源产品，确保每次迭代更贴近用户需求，实现产品持续优化；第三节

一体化思维

第三节

一体化思维一、理念在复杂组织环境中，人力资源管理的一体化思维逐渐成为关键，要求人员超越传统框架，实现跨部门、跨功能和跨流程的整合和协同；超越传统框架一体化思维强调对人力资源管理内容、管理部门、数据资源进行一体化管理，实现资源共用、数据共享、全功能统一管理、无缝管理；一体化管理在考虑各职能模块全流程的基础上，对各职能模块进行完善的设计，实现人力资源管理的统筹规划和协同运作，提升整体运营效率；职能模块设计第三节

一体化思维二、特点实现管控多个专业系统满足细分需求，却增加工作量，数据流通困难；统一人力资源管理平台实现无缝对接，全面收集数据，支持业务分析，避免危机；提升管理效率传统HR单独处理事务，系统局限；一体化管理整合多方功能，全面解决HR事务，提升效率，确保资源共用、数据共享，满足需求；避免数据孤岛数据壁垒导致企业出现数据孤岛，需平台一体化解决；不同业务、部门、系统间数据流通性差，集成对接不易，需平台一体化解决；第三节

一体化思维三、实现流程实现流程一体化业务的关键要素关系梳理一体化思维着重解决协同差、数据壁垒高问题；梳理参与者与数据，强调跨职能合作，整合数据于统一框架，优化流程，确保信息流通。各场景的需求确定和产品设计一体化业务关注全流程把控，但产品设计需聚焦；HR部门需按产品化和场景化思维确定需求，结合一体化和产品化思维设计产品；职能模块的一体化梳理人力资源管理的一体化思维体现为对所有职能模块实施端到端的连续性管理，确保整个链条的顺畅与高效，实现各模块协同效应；第四节

数智化思维

第四节

数智化思维一、理念

数据本身是一种关键资产，该关键资产转化为有效资产需要智能技术的激活，只有上升到智能化运用体系，数据才能发挥自身的效用。在数智化思维引导下，大数据、云计算、人工智能、区块链等新一代技术能够满足经济社会发展过程中对信息数据进行智能化处理、分析和管理的需要，实现经济社会数字化、智能化发展；数字化将物理世界的各类信息转化为数据，对各种业务流程等进行重塑和改造，以实现更高效、智能、创新的发展。智能化基于对海量数据的深度挖掘，充分发挥大数据背后的价值，提供面向问题解决和决策支持的智慧应用服务；

人力资源管理中的数智化思维是指在人力资源管理过程中，重视对大数据和智能技术手段的利用，进行数据采集、分析并据以进行决策。第四节

数智化思维二、应用数智化思维应当具化到人力资源管理的每个场景之中，服务于每个场景中的产品设计，对所有应用场景进行分析；判断应用场景人力资源管理的数据收集和智能化应用场景进行判断后，有效落实各场景的数据收集，整合数据，开发智能管理方法与产品；数据搜集分析数智化技术为现代企业带来了前所未有的变革机会，特别是在简化和优化人力资源管理流程方面。相较于传统的门户网站，人工智能驱动的聊天机器人提供了更为直观的互动方式；应用AI简化过程第四节

数智化思维三、作用数智化思维使得人力资源管理可以更好地关注价值创造层面的问题，通过数据利用、价值转换、价值增值等方式，为企业提供有影响力的价值输出；科学决策实现价值创造人力资源管理也逐渐展现出其对个性化需求和服务创新的重视。这一转变意味着人力资源部门不再仅仅满足于传统的、标准化的服务模式，而是努力理解每位员工的独特需求，通过数据洞察为员工提供量身定制的解决方案。推动服务个性化与创新数智化思维使得人力资源管理可以更好地关注企业战略层面的问题，通过数据支撑、洞察挖掘、决策辅助等方式；数智化思维匹配战略目标总结反思复习思考题1.什么是产品化思维？产品化思维如何在数字人力资源管理中得到体现？2.什么是场景化思维？场景化思维如何在数字人力资源管理中得到体现？3.什么是一体化思维？一体化思维如何在数字人力资源管理中得到体现？4.什么是数智化思维？数智化思维如何在数字人力资源管理中得到体现？谢谢！

《数字人力资源管理》

DigitalHumanResourceManagement

中国人民大学出版社·北京·

书名：《数字人力资源管理》作者：赵晨出版社：中国人民大学出版社高等学校新文科教材：数字化管理系列出版时间：2024年8月装帧：16开，平装页数：304页定价：59.00元ISBN：978-7-300-32916-1《数字人力资源管理》教材介绍第1-3章探讨人力资源管理数字化转型背景，以及适应数字化人力资源管理的管理思维和部门架构；内容框架数字化转型(国家/城市/区域/产业/企业)产品化思维场景化思维一体化思维数智化思维数字化时代人力资源管理思维共享服务中心(SSC)人力资源业务伙伴(HRBP)专家中心(COE)人力资源三支柱模型人力资源软件即服务(SaaS)人力分析(PA)第4-8章详细介绍数字化的人力资源管理具体职能，以及这些具体职能如何利用数字化手段更好地实现人力资源管理战略目标；企业人力资源管理核心职能面向职位数字化时代的职位分析与评价数据驱动的薪酬管理体系面向人才数字化赋能招聘目标导向的绩效管理面向未来的数字化人才管理第9-10章详细介绍数字人力资源管理的最新技术手段与软硬件系统架构，展现对组织的支持和贡献；章节目录

第1章数字人力资源管理的背景

第2章数字化时代人力资源管理思维第3章人力资源三支柱模型第4章数字化时代的职位分析与评价第5章数字化赋能招聘

第6章数据驱动的绩效管理第7章数据驱动的薪酬管理第8章面向未来的数字化人才管理第9章人力分析第10章人力资源SaaS第三章人力资源三支柱模型

学习导图学习目标1.明确人力资源三支柱模型的相关概念；2.了解人力资源三支柱模型的理论基础；3.了解人力资源三支柱模型的发展实践；4.了解人力资源三支柱模型的中国化。第一节

人力资源三支柱模型建立的背景

第一节

人力资源三支柱模型建立的背景一、人力资源部门价值的拷问与反思

随着现代组织和市场的快速变化，特别是在进入数字经济时代后，传统的人力资源部门面临前所未有的挑战。这一情形不仅限制了人力资源部门作用的发挥，还威胁到其在组织中的战略地位。国内企业家们：华为任正非强调HR应了解业务和客户需求，参与组织管理；腾讯马化腾强调满足员工需求，为员工创造价值等等；国外管理实践领域专家：人力资源部门面临管理实践领域的批判，集中在战略价值、效率、技术适应性和业务部门关系上；

上述有关人力资源部门的观点、批判和反思，尽管部分观点看起来有些夸大其词，但其并非对人力资源部门给予全盘否定，而是希望通过指出其目前存在的问题，推动其改革和进步，使其更好地适应现代企业的发展需求。下面我们将这些观点和思想归结起来，深入探讨传统人力资源部门的困境。第一节

人力资源三支柱模型建立的背景二、传统人力资源部门的困境逐渐脱离战略定位边缘化；职能为反应性而非战略性；研究角度非整体；效率越发低下技术手段落后与业务部门脱节工作碎片化；流程官僚化；难以迅速响应变化；对业务缺乏深入了解，引发不满；可能仍然采用“一刀切”的服务模式；引发数据管理和信息流通问题；更多地依赖经验和直觉；上述四个方面的困境不是独立存在的，而是形成了一个恶性循环，必须进行改革！第二节

人力资源三支柱模型的理论与实践基础

第二节

人力资源三支柱模型的理论与实践基础

一、理论基础：人力资源管理者的角色探究1.（国外）戴维·尤里奇的角色模型四角色三支柱一、理论基础：人力资源管理者的角色探究1.（国外）戴维·尤里奇的角色模型

五

角

色

六

角

色强调人力资源管理者是协调员工与各部门关系的统筹规划者与领导者注重人员管理和业务发展第二节

人力资源三支柱模型的理论与实践基础

一、理论基础：人力资源管理者的角色探究2.中国情境下的人力资源管理者六角色模型第二节

人力资源三支柱模型的理论与实践基础

多重关系的视角使得人力资源管理在中国的背景下更加复杂，但也更富人情二、人力资源三支柱模型的实践雏形在信息化浪潮中变革，六西格玛和领导力发展中心提升员工技能，全球服务部门提供共享支持，人力资源部门作为战略伙伴参与战略规划，确保人力策略与企业目标对接；01福特02通用电气03IBM通用电气的六西格玛项目和领导力发展中心都是卓越运营中心的典型代表，专注于为企业提供专业知识、培训和开发员工。这些项目不仅提高了员工的技能和知识，还为组织创造了巨大的价值；IBM通过建立卓越中心和信息化、自动化技术，提高生产效率与产品质量，建立共享服务中心实现规模经济；同时与业务部门紧密合作，确保人力资源策略与公司战略一致；第二节

人力资源三支柱模型的理论与实践基础

第三节

人力资源三支柱模型的内容

一、经典的人力资源三支柱模型第三节

人力资源三支柱模型的内容

三支柱之间的协作关系：分工明确，协同创造最大价值——专家中心：提供专业知识与解决方案，制定最佳实践，培训业务部门，确保组织战略落地；人力资源业务伙伴：作为业务部门的顾问与合作伙伴，提供定制化HR解决方案，支持业务发展；共享服务中心：提供标准化、高效的人力资源服务，确保运营顺畅，提高员工满意度和效率；一、经典的人力资源三支柱模型第三节

人力资源三支柱模型的内容

传统职能专家中心共享服务中心人力资源业务伙伴招聘人才管理与规划；招聘渠道与资源；雇主品牌内部招聘供应商（建立搜索、评级系统）；招聘信息系统；数据化人力资源管理执行专家中心招聘要求；招聘、猎聘、了解、反映业务侧用人需求培训和发展负责培训平台搭建；逐级培训、各专业族培训、领导力培训体系设计；导师制设计；职业发展体系设计新员工培训；区域共性问题的针对性培训；承接专家中心培训计划；培训、职业发展系统承接专家中心培训计划；业务培训需求挖掘与培训实施绩效管理牵头组织平衡计分卡绩效管理；业内绩效管理最优实践研究；制定绩效评估方案绩效评估信息系统参与设定业务的关键绩效指标；绩效评估落地实施；定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研；薪酬决策；员工固定薪酬与短期激励；长期激励；福利；向业务提供支持；处理由共享服务中心转给专家中心的员工咨询录入计算薪酬数据；发薪；解答员工薪酬问询；窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系员工关系管理制度及常见问题解答；解决共享服务中心处理不了的员工咨询；入职、离职、异动流程管理；毕业生/实习生接收员工关系答疑热线；窗口办事大厅；入职、离职、异动办理执行专家中心的员工关系要求组织发展组织设计；干部管理（盘点、任免、评估、培养）；组织变革对组织变动进行发文通告；在人事框架图中根据变动进行修改通过人才诊断配合业务的组织变革人力资源三支柱与传统职能之间的关系二、人力资源三支柱模型的中国化第三节

人力资源三支柱模型的内容

总干部部与专家中心华为总干部部作为干部管理的核心，与人力资源三支柱模型中的专家中心功能相似，负责制定和适配差异化人力资源规则，为组织提供专业支持；引入与普及2000年初，中国加入世贸后，外资企业引入人力资源三支柱模型，后被本土大型企业采用，如今成为中国企业人力资源管理主流模式之一；本土化调整思路为适应中国独特文化、市场环境和企业发展阶段，企业对三支柱模型进行了本土化调整，如注重人际关系、提供灵活服务、结合家族企业文化等；业务伙伴与“政委”阿里巴巴的“政委”体系借鉴军队政治工作体制，融入企业文化和管理，确保一线员工传承价值观，为业务和人力资源培育提供支持；共享服务中心的升级腾讯在人力资源三支柱模型基础上，将共享服务中心升级为共享交付中心，强调主动性和前瞻性，以用户为中心，整合资源创造价值；第四节

人力资源三支柱模型的发展与面临的挑战

一、人力资源三支柱的转型第四节

人力资源三支柱模型的发展与面临的挑战

完整三支柱的转型模式企业在具备适当条件时，可以选择采纳完整的三支柱模型来进行人力资源管理的组织架构转型。这种模型强调专家中心的专家角色，它在变革管理、人力资源方案设计、工具研发、市场信息整理等方面起着关键作用；只有人力资源业务伙伴的转型模式引入人力资源业务伙伴的角色可能是实现人力资源与业务紧密结合的最直接和最有效的方式。人力资源业务伙伴能够深入了解业务需求，为业务部门提供定制化的人力资源解决方案，从而更好地支持业务发展；人力资源业务伙伴+共享服务中心的转型模式企业选择了一个简化但高效的人力资源管理结构，即设立共享服务中心和人力资源业务伙伴，而不设立专家中心。这种模式特别适合那些希望简化人力资源管理流程、提高效率和响应速度的企业；人力资源业务伙伴+综合共享服务中心的转型模式这种转型模式旨在简化组织结构，提高工作效率，减少重复流程，并强化组织内部的标准化和一致性。然而，这也带来了诸如处理更广泛的职责、确保策略与运作之间的平衡，以及有效地管理组织变革等问题；根据不同的组织结构再结合相应的业务需求，企业可以选择合适的转型模式明确的角色与职责三支柱模型为人力资源团队提供清晰角色划分，确保专注核心职责，为数字化转型提供明确方向；明确性保障资源有效利用，员工更易适应数字化工具和流程；自动化与效率自动化助力企业提高效率、减少错误，共享服务中心作为数字化转型核心受益者，实现流程标准化，为员工提供个性化服务，提升工作效率和企业信任忠诚度；数据驱动的决策数据成为企业核心资产，专家中心研究和推荐人力资源技术和工具，利用数据分析提供见解，人力资源业务伙伴以数据驱动决策，提升决策质量和速度；集成与协作三支柱模型鼓励各部门协作，确保数字化转型中各部门发挥作用，跨部门合作提高效率，促进知识流转，确保所有部门同方向努力，为企业提供竞争优势；人力资源三支柱模型为企业的人力资源管理数字化转型提供了坚实的基础！二、三支柱模型对人力资源管理数字化转型的支持第四节

人力资源三支柱模型的发展与面临的挑战

三、企业应用人力资源三支柱模型时需要注意的问题第四节

人力资源三支柱模型的发展与面临的挑战

文化与组织变革三支柱模型实施需伴随文化和组织变革，企业需引导员工支持变革，确保变革对员工和组织有利；对三支柱模型进行细致的审查和调整。这包括重新定义每个支柱的角色和职责、建立更加明确和灵活的工作流程以及加强各支柱之间的沟通和协作并提供更加个性化和高效的服务等；大型企业转型人力资源管理信息化建设未同步，出现数据不一致等问题；需加大信息化建设投入，选择合适系统，整合数据，培训员工，优化流程；三支柱模型需随企业成长和战略变化调整完善，建立度量和评估机制确保模型与企业需求一致；明确角色与职责技术与系统支持持续迭代与改进总结反思总结反思复习思考题1.在数字化时代背景下，传统人力资源部门面临哪些困境？2.人力资源三支柱模型提出的理论基础有哪些？3.人力资源三支柱模型各支柱分别是什么？如何协作？4.人力资源三支柱模型在引入中国后有哪些发展？5.企业在应用人力资源三支柱模型时应注意哪些问题？谢谢！

《数字人力资源管理》

DigitalHumanResourceManagement

中国人民大学出版社·北京·

书名：《数字人力资源管理》作者：赵晨出版社：中国人民大学出版社高等学校新文科教材：数字化管理系列出版时间：2024年8月装帧：16开，平装页数：304页定价：59.00元ISBN：978-7-300-32916-1《数字人力资源管理》教材介绍第1-3章探讨人力资源管理数字化转型背景，以及适应数字化人力资源管理的管理思维和部门架构；内容框架数字化转型(国家/城市/区域/产业/企业)产品化思维场景化思维一体化思维数智化思维数字化时代人力资源管理思维共享服务中心(SSC)人力资源业务伙伴(HRBP)专家中心(COE)人力资源三支柱模型人力资源软件即服务(SaaS)人力分析(PA)第4-8章详细介绍数字化的人力资源管理具体职能，以及这些具体职能如何利用数字化手段更好地实现人力资源管理战略目标；企业人力资源管理核心职能面向职位数字化时代的职位分析与评价数据驱动的薪酬管理体系面向人才数字化赋能招聘目标导向的绩效管理面向未来的数字化人才管理第9-10章详细介绍数字人力资源管理的最新技术手段与软硬件系统架构，展现对组织的支持和贡献；章节目录

第1章数字人力资源管理的背景

第2章数字化时代人力资源管理思维

第3章人力资源三支柱模型第4章数字化时代的职位分析与评价第5章数字化赋能招聘

第6章数据驱动的绩效管理第7章数据驱动的薪酬管理第8章面向未来的数字化人才管理第9章人力分析第10章人力资源SaaS第四章数字化时代的职位分析与评价

学习导图学习目标1.理解职位分析与评价的相关概念；2.掌握职位分析与评价的方法；3.熟悉职位分析、职位评价和职位设计的关系和内涵；4.了解数字化时代职位分析与评价的最新发展。第一节

职位分析与评价概述

第一节

职位分析与评价概述一、职位分析

岗位（position）岗位是一组任务，包括员工所有工作安排，多少名员工就有多少个岗位。如小王的产品经理岗位包括市场调研、立项新产品和产品生命周期管理等任务。职位（job）职位与岗位易混淆，实指公司内一组相似任务的岗位，如产品经理。职位分析对象为职位，包含多个岗位，员工从事其中一岗。岗位差异不足体现，统一以职位为单位分析。职位分析（jobanalysis）以组织战略为导向，与工作流程相衔接，获取与职位有关的详细信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。1.概念阐述第一节

职位分析与评价概述一、职位分析03选择职位职位分析是针对其中具有典型特征和职责的职位；01明确目的职位分析的目的不同，适用的方法和手段也就不同；05核实结果与实际任职者及其上级主管一起核实所得到的职位分析结果信息是否准确；02了解信息已有的职位说明书同样可以作为重要参考，以便更好地了解每个职位的具体要求和价值；04实际开展通过收集有关职位活动等信息来实际开展职位分析；06编写说明书按照职位说明书的写作规范，实际编写职位说明书；2.步骤和流程第一节

职位分析与评价概述一、职位分析职位分析信息工作活动人的行为行为对象绩效标准工作环境人的要求其他企业的职位说明书职业数据美国职业名称大词典(DOT)美国职业信息网(O*NET)

组织现有的政策、制度文件以前的职位说明书或职责描述劳动合同人力资源管理文献

该职位的任职者

该职位的上级该职位的同事对该职位产生影响或受影响的人员信息来源组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道来源于产业/行业的标杆来源于组织内部的文献来源于与职位相关组织人员来源于外部组织或人员3.所需信息及来源第一节

职位分析与评价概述一、职位分析职位说明书包括职位描述和任职资格要求；职位描述概括工作内容，如职位标识、概要、职责等；任职资格要求则概括任职标准，如行为标准、知识、技能、个性特征等；职位说明书的写作规范语言要清晰准确，用动宾语句格式，如“动词（做什么）+对象（对什么/对谁）+目的或结果”；结构要按照职责重要性排列，精简条目，保留重要持续性内容；职位分析的常见误区职位说明书应描述当前状况，基于一般状况编写，不针对优秀或后进员工；它不是工作手册，不能指导具体工作，且编写需多方参与，非单方职责；职位说明书的构成包括职位标识、职位概要、主要工作职责、教育背景、经验、知识技能、工作环境等模块，通过客观内在逻辑形成完整系统，确保职位说明书的全面性和条理性；4.职位分析结果第一节

职位分析与评价概述一、职位分析职位说明书示例一、职位标识职位名称：人力资源薪酬专员职位群组：专员部门：人力资源部门

直接上级：人力资源主管编写人：×× 编写日期：××年××月××日二、职位概要在人力资源主管的领导下，具体负责企业的薪酬绩效、人事档案、劳动关系等日常管理工作，保障公司各项工作的健康稳定开展。三、主要工作职责职责A：薪酬福利管理（40%）·协助部门主管编制或修订集团的基本薪酬福利政策和管理制度；·核算日常工资、拟定年度薪酬福利预算等。职责B：绩效管理（30%）·协助部门主管制定和修订集团的绩效考核方案、制度，并组织、统计、分析、应用、归档月度、季度、年度考核的工作；·核查员工绩效考核结果，并对异常结果进行纠偏；·受理员工绩效考核投诉，提出初步处理意见，报部门和集团领导审核批准后执行。职责C：人事管理（20%）·依据考勤管理办法监督员工的出勤情况，严肃工作纪律；·负责劳动关系、劳动合同、劳动保险和人事档案管理；·处理劳动争议与劳动纠纷；·审核与办理员工试用期转正、异动、劳动合同续签等人事变动，并与当事人初步沟通；·负责员工职称申报、评定，各类专家级别的申报、推荐工作。职责D：参与部门管理（10%）·参与部门管理，提出改进工作的建议；·出席部门相关工作会议，参与部门相关重要事项的决策。四、教育背景·人力资源管理专业大学本科及以上。五、经验要求·三年以上人力资源管理相关工作经验。六、知识技能·熟悉国家与薪酬相关的法律法规；·掌握薪酬管理、绩效管理、员工福利管理领域的专业知识；·熟练操作办公软件，达到国家计算机二级以上水平；·具有企业人力资源管理师二级及以上职业资格；·英语六级以上水平，或具有同等水平托福或雅思成绩。七、工作环境·偶尔加班；·氛围较轻松。第一节

职位分析与评价概述一、职位分析5.职位分析的误区误区1：职位说明书描述的是“现在做的”，不是“应该做的”；误区2：职位说明书的描述应以“优秀员工的职责与任务”为基准；误区3：有了职位说明书，就能按照职位要求顺利工作了；误区4：职位说明书的编写应由上一级主管填写；误区5：职位分析是一劳永逸的事。第一节

职位分析与评价概述二、职位评价职位评价是指为了确定一个职位相对于其他职位的价值，根据职位的责任要求、知识技能、工作环境、任职条件等要素，对组织内部各职位进行正式的、系统性的比较，并据此建立职位价值序列的过程。职位评价的目的：确定一种职位的相对价值。职位评价的基本原则：那些要求任职者具备更高任职资格条件、承担更多责任以及履行更为复杂的工作职责的职位，应当比那些在这些方面的要求低的职位价值高。职位评价的基本程序：将一个职位与其他职位进行比较。比较的标准如，任职者付出的努力程度、所承担的工作责任以及需要具备的技能要求等。职位评价的最终结果：薪酬等级，其反映了各种职位或职位族的薪酬水平（基薪）。第一节

职位分析与评价概述二、职位评价职位分析前-等级混乱第一节

职位分析与评价概述二、职位评价职位分析后-等级分明第一节

职位分析与评价概述二、职位评价决定采用单一还是多种职位评价方式选定职位评价委员会培训评价者实施职位评价为职位评价计划提供文件资料与员工交流建立申诉程序目的是保证内部一致性(公平性)第一节

职位分析与评价概述二、职位评价AB职位再设计职位设计明确工作内容、职责和权利，制定工作安排和任务分配，确保员工目标明确、高效工作，促进公司发展。包括确定工作内容和职责、建立工作程序、确定工作关系和流程等；针对组织内外部环境变化，对职位工作任务和职责进行调整，弥补发展缺陷，提升员工绩效和满意度，适应组织变化，配合公司战略目标和需求；第二节

职位分析与评价的传统方法

第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法1.定性/描述性方法在工作现场观察员工的实际工作过程，用文字或图表记录、收集工作信息的方法；适用于工作内容比较简单、重复性高、容易观察的职位，如门卫、流水线工人等；01观察法第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法1.定性/描述性方法通过与任职者、主管等人进行面对面的谈话来收集工作相关信息以及他们对工作的意见或看法等；适用于各层各类的工作，一方面可以对任职者的工作态度和工作动机等深层次的内容进行详细的了解；另一方面也可以对中高层管理工作进行深度职位分析等；02访谈法第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法1.定性/描述性方法通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工作相关信息的方法；可以用于对组织内各类工作进行分析，具有广泛的适用性。由于该方法操作简单、经济，对任职者的干扰较小，收集到的信息完整、系统，可在事先建立的分析模型的指导下展开；03问卷调查法第二节

职位分析与评价的传统方法

一份职位分析问卷主要包括以下内容：员工的基本信息，如姓名、职位名称、所在部门、上级主管姓名等；职位概述，即让任职者用一两句话简要总结职位设立的主要目的；职位的主要职责，即让任职者按重要性顺序描述具体的职责，并估计每项职责所需的工作时间占比(右表)；此职位所需的最低正规教育要求，以及与任职者的职责直接相关的领域是否需要以及需要何种继续教育；此职位的工作环境及外显性的任职条件，包括工作经验、从事这项工作所需的所有具体技能/执照/认证（如从事教师工作需考取教师资格证）、工作的复杂性及工作预算、工作的环境条件、从事工作所需的生理条件等；此职位需要的能力和特质，包括领导力水平、与他人沟通交流或人际联系的能力、独立判断或解决问题的能力等；此职位如何嵌入组织结构之中，一般会填写如右图所示的组织结构图；任职者的评论意见，包括与职位相关但未充分表达的内容，任职者签字确认所填写信息准确无误；任职者的主管对此职位最低任职要求的评价、其他评论意见和需要补充的内容，有时还会请任职者主管的主管对问卷中填写的信息进行再次审阅并填写评论意见。序号职责（从最重要的开始列起）所需工作时间占比（%）1

维护电子数据库，输入和检索数据

252

使用各种软件准备信函、图表、报告

253

归档信函和记录

204

复制报告和文件

155

订购并接收用品；维护库存

15

合计

100第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法1.定性/描述性方法要求任职者按时间顺序详细记录自己在一定工作周期内的工作内容和工作过程，然后职位分析人员对其进行归纳、提炼，获取所需工作信息的一种职位分析方法；主要用于收集有关工作职责、工作内容、人际关系、消耗的时间以及工作负荷等原始工作信息，为其他职位分析方法提供信息支持。该法适用于工作循环周期较短、工作状态稳定、无太大起伏的工作；04工作日志法第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法职位分析方法优点缺点观察法（1）能够为职位分析提供最直接的第一手资料（2）简单易操作（3）具有较强的灵活性（4）便于职位分析人员全面深入地了解工作要求（1）耗时长（2）对职位分析人员技能要求较高（3）具有较强的主观评价色彩（4）成本较高访谈法（1）访谈双方可以面对面交流，便于广泛深入地探讨与工作有关的信息（2）职位分析人员可以及时控制访谈进度，调整访谈提纲，提高职位分析的效率（3）有助于加强与员工的沟通，缓解其负面情绪，调整心态（1）容易受个人偏见的干扰（2）费力、费时，成本较高（3）由于访谈的公开性导致收集到的信息扭曲、失真（4）需要受过专门训练的职位分析人员问卷调查法（1）费用低、速度快，节省时间和人力（2）调查范围广，对被调查者的干扰较小（3）问卷结果可以由职位任职者的主管甚至主管的主管反复确认，保证获取信息的可信度和真实性（4）能接触到平时难以接触的人（1）对问卷编制的技术要求较高（2）通过该方法只能获得书面信息（3）只适用于有一定文字理解能力和表达能力的调查对象工作日志法（1）成本低，所需费用少（2）容易操作、控制及分析（3）信息可靠性较高，适用于勾勒整个工作活动的结构与次序（1）职位分析人员无法对日志的填写过程进行有效的监控（2）需要占用任职者较多的时间（3）信息收集的准确度不够高第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法2.量化方法PAQ通过结构化问卷测量工作特征与人类特征，涵盖知识、技能、能力等，需专业人员指导填写，结果用于职位分析，优点在于信息准确、可操作、成本低；1.职位分析问卷法PAQe（增强版）题目示例第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法2.量化方法FJA以工作为导向，分析任务要求与任职者职责，覆盖工作内容的85%以上，包括信息、人员、事务等维度，清晰阐述工作理论，但操作复杂，耗时耗力；2.职能性职位分析法FJA维度示例第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法3.数字化方法O*NET数据库提供千余职业的详细信息，包括工作要求、技能、内容等，免费更新，助力个人、雇主等决策。其内容模型涵盖工作者特征、要求等，为职位分析提供数据支持；O*NETAI工具如ChatGPT和文心一言可协助撰写职位说明书，从职责到工作环境全面覆盖，但需人工审核确保与公司文化一致，AI目前无法完全取代人工进行职位分析；生成式人工智能第二节

职位分析与评价的传统方法

一、职位分析方法内容模型构建了一个框架，确定了关于工作的最重要的信息类型，并将它们整合到了一个理论和实践上都较为完善的系统中。内容模型是通过对工作和组织分析的研究开发的，它一方面描述以职业导向（工作导向）和人员导向（工作者导向）为两端的特征，另一方面也描述以跨工作、部门或行业（跨职业）和职业特定（职业内部）为两端的特征；第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法方法定性方法定量方法

海氏评价法计点法

分类法排序法排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或

者职位对组织成功所做出的贡献来对职位进行从高到低的排列；第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法1.排序法/排列法最高－最低－次高矩阵对比－循环赛直接排序法从最高到最低排列配对比较排序法交替排序法第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法价值高总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工低价值高低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低直接排序vs交替排序第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法配对排序比较法评价过程第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法配对排序比较法比较过程第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法•排序方面各方可能很难达

成共识•可能夹杂个人的主观意志

甚至偏见•职位之间的差距大小无法

得到解释•职位数量太多时难以使用•

快速•

简单•费用比较低•容易与员工进行沟通优点缺点1.排序法第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法缺点将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法；•

工作的难度和多样性•

监督他人和被监督的程度•

判断力的运用程度•

需要创造力的程度•

工作关系类型

•

职责•

经验•

所需知识职位分类•

如管理类、营销

类、技术类、生

产类•

将组织中的职位

归入职位等级系

统•

编写职位等级说

明书对号入座职位分析职类分等2.分类法第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法缺点2.分类法办事员的职位等级说明书职位等级描述一级办事员工作简单，没有监督责任，不需要与公众交往二级办事员工作简单，没有监督责任，需要与公众交往三级办事员工作中度复杂，没有监督责任，需要与公众交往四级办事员工作中度复杂，有监督责任，需要与公众交往五级办事员工作复杂，有监督责任，需要与公众交往将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法；第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法缺点2.分类法•在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；•可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的；•对组织变革的反应不太敏感；•很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大；•简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少；•

一旦职位的等级定义明确，

管理起来就比较容易；优点缺点第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法3.要素计点法要素计点法是一种系统化的、量化的职位分析方法，广泛应用于确定职位的相对价值。这种方法首先要求确定报酬要素。这些报酬要素通常是工作中所要求的关键特征或能力，包括工作职责、受教育程度、工作经验、技能水平等。然后建立一个包括不同级别的或分值的评分系统，根据每个报酬要素的要求和重要性来对职位进行加权评分，步骤如下——进行职位评价的准备工作；选取并定义报酬要素；定义报酬要素的等级；确定全部报酬要素的总点值；确定不同报酬要素的相对价值（权重）；确定不同报酬要素点值的最大值和最小值；确定各报酬要素的不同等级所对应的点值；将职位评价点数与薪酬等级对应；第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法报酬要素名称报酬要素定义知识与技能对员工顺利履行工作职责需要具备的专业技术知识、素质和能力的要求监管责任对其他员工的责任程度以及对他人工作数量和质量的直接控制程度工作复杂性员工完成工作所需的任务及承担的责任沟通能力对员工在工作中有效传达信息、理解他人、建立良好人际关系、解决冲突等方面的能力的要求工作环境员工开展工作的环境因素和执行工作的安全/危险条件报酬要素：具有共通性；数目适当。注意：必须慎重选择报酬要素，

因为这些要素具有强化组织战略的重要作用。在与员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰地向员工传递关于组织价值观的重要信息。第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法缺点3.要素计点法•方案的设计和应用耗费时间；•在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，多人参与时可能会出现意见不一致的现象；•更为精确，评价结果更容易被员工接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；•可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较；•反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素；优点缺点第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法4.海氏职位评价法海氏（Hay）职位评价法是国际上广泛使用的一种职位评价方法，本质上是要素计点法，包括具有普遍适用性的三大要素。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。为达到职位绩效水平

所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、

创新能力的广度和复杂程度。解决问题能力影响与责任知识技能水平（投入）（过程）（产出）第二节

职位分析与评价的传统方法

二、职位评价方法4.海氏职位评价法报酬要素子要素评级得分知识技能水平专业知识7350管理技能1人际技能2解决问题能力思维环境6350×66%=231思维难度5影响与责任行动自由度6230影响程度3责任量级2总得分350+231+230=811第三节

数字化时代的职位分析与评价

VS数字技术飞速发展，自动化和智能化技术解放双手，提高效率，远程工作成为可能，工作时间更灵活，学习培训更便利，数据分析增强，决策更有效，跨界合作与创新加速，团队效率提升，虚拟团队普遍，VR/AR提升工作代入感与信息收集速度；数字技术带来的冲击数字技术发展带来便利，但也对工作内容产生冲击，表现三个方面，技能流失、自主性问题和压力问题，技能流失或降低积极性，自主性受限或失信心，工作压力增大，传统职位分析方法或致员工落差，加大工作压力；数字技术带来的便利第三节

数字化时代的职位分析与评价

一、数字技术应用对工作的影响扩大数字技术对工作的积极影响并同时应对其可能带来的负面影响，组织需要采取相应的措施！第三节

数字化时代的职位分析与评价

一、数字技术应用对工作的影响扩大数字技术对工作的积极影响并同时应对其可能带来的负面影响，组织需要采取相应的措施！1.持续的技能培训和发展计划是至关重要的，可以帮助员工适应数字化工作环境，保持竞争力；2.重视员工的参与十分关键。鼓励员工主动参与决策过程，增加对工作的授权，员工的参与感和授权感会使其更好地适应变化，同时也能激发员工的创造性和主动性，为组织带来更大的价值；3.组织应积极进行工作内容的重新设计，以适应数字技术的辅助。重新评估和调整工作流程，使得员工在数字技术的支持下仍能发挥核心能力和创造性，避免技能流失和工作内容的过度简化；4.还需要充分考虑数字技术带来的负面压力，并将这些因素纳入职位分析与评价过程中。01数据驱动的职位分析数据驱动职位分析成趋势，通过收集、存储和分析工作数据优化流程，提升效率，识别人才需求，提供个性化培训，AI/ML技术将使其更普及高效，需注意数据隐私和安全，组建专业团队；02职位边界模糊化数字化时代，职位分析需更开放灵活，适应跨职位合作和变化职责，鼓励多领域工作和更新调整分析方法，以跟上工作环境和市场要求的变化；03技术和数字素养数字技术的广泛应用使职位分析评价需注重员工数字技术能力，确保胜任工作要求，数字素养包括理解、评价、运用信息能力，评价时需考虑技术运用能力和对