数字人力资源管理 课件 06第六章 数据驱动的绩效管理

《数字人力资源管理》

DigitalHumanResourceManagement

中国人民大学出版社·北京·

书名：《数字人力资源管理》作者：赵晨出版社：中国人民大学出版社高等学校新文科教材：数字化管理系列出版时间：2024年8月装帧：16开，平装页数：304页定价：59.00元ISBN：978-7-300-32916-1《数字人力资源管理》教材介绍第1-3章探讨人力资源管理数字化转型背景，以及适应数字化人力资源管理的管理思维和部门架构；内容框架数字化转型(国家/城市/区域/产业/企业)产品化思维场景化思维一体化思维数智化思维数字化时代人力资源管理思维共享服务中心(SSC)人力资源业务伙伴(HRBP)专家中心(COE)人力资源三支柱模型人力资源软件即服务(SaaS)人力分析(PA)第4-8章详细介绍数字化的人力资源管理具体职能，以及这些具体职能如何利用数字化手段更好地实现人力资源管理战略目标；企业人力资源管理核心职能面向职位数字化时代的职位分析与评价数据驱动的薪酬管理体系面向人才数字化赋能招聘目标导向的绩效管理面向未来的数字化人才管理第9-10章详细介绍数字人力资源管理的最新技术手段与软硬件系统架构，展现对组织的支持和贡献；章节目录

第1章数字人力资源管理的背景

第2章数字化时代人力资源管理思维

第3章人力资源三支柱模型第4章数字化时代的职位分析与评价

第5章数字化赋能招聘

第6章数据驱动的绩效管理第7章数据驱动的薪酬管理第8章面向未来的数字化人才管理第9章人力分析第10章人力资源SaaS第六章数据驱动的绩效管理

学习导图学习目标1.明确绩效管理的相关概念；2.了解绩效管理系统模型的基本框架；3.掌握绩效评价的技术与工具；4.了解数字化时代绩效管理的最新应用。第一节

绩效管理概述

第一节

绩效管理概述绩效管理是一个不断发展和进化的概念。20世纪初，科学管理学派认为应该通过标准化工作流程，提升员工的工作效率。40年代，“社会人”假设的提出使得管理者开始注重员工的社会需求，主张在关注生产效率的同时关注员工的心理需求。50年代中期，彼得·德鲁克提出了目标管理理论，强调目标制定、反馈和奖励机制的重要性，并逐渐形成了全新的绩效管理方式。70年代起，大量企业逐渐将绩效评价和薪酬管理相结合。自此以来，绩效管理的应用手段进一步丰富，员工的自我评估和360度评价等多种评价方法相继得到应用。绩效管理经过长久的发展，内容得到了进一步丰富。具体包括采用策略性目标管理、提高员工参与度等，倡导员工的自我管理和自我激励，旨在以更加灵活的方式实现组织目标和员工个人发展的有机结合；进入数字化时代后，绩效管理得到了新的发展。随着互联网、大数据、人工智能等技术的广泛应用，绩效管理逐渐向数字化、智能化方向发展。企业可以利用这些技术，实现绩效数据的自动采集、处理和分析，从而提高绩效管理的效率和精度。同时，数字化时代的绩效管理更加注重员工的参与和自主性，通过建立员工自助平台、开发移动应用等方式，为员工提供更加便捷的绩效管理和反馈渠道。此外，绩效管理的内容也得到了进一步丰富和拓展，除了传统的目标管理、绩效考核等方法，还引入了学习和发展、创新能力评估等新的评价维度，更加全面地关注员工的个人发展和价值实现。数字化时代的绩效管理不仅提高了组织的绩效管理水平和员工的工作表现，还推动了企业和员工的共同发展，为组织的长远发展提供了有力的支撑；第一节

绩效管理概述一、绩效管理的定义（关键概念）绩效的定义绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务的完成情况，是为实现组织目标而展现在组织不同层面的工作行为及其结果；绩效管理的定义绩效管理是识别、衡量以及提升个人及团队绩效，并确保这些绩效与组织战略目标一致的持续性过程；绩效管理的核心绩效管理核心在于设定期望、测量审查、反馈，需确保个人绩效与战略需求相符，关注如何提升绩效以达成公司整体目标；绩效管理的标准企业制定核心行为标准，涵盖团队合作、客户服务等多个方面，引导员工行为，确保与企业战略目标紧密相关；绩效管理的机制绩效管理包括激励机制和反馈机制，激励员工追求高绩效，同时帮助企业发现问题并调整。必要时，包含惩戒和专门培训；绩效管理的作用绩效管理既规范员工行为，也是实现企业目标的关键手段，使得企业能够更好地保持灵活性和竞争力，从而适应市场变化；010203040506第一节

绩效管理概述二、绩效管理系统战略目的管理目的开发目的绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈评价什么多久评价一次谁来评价使用何种评价方法评价结果如何应用建立一个科学合理的绩效管理系统模型对于企业的绩效管理至关重要；绩效管理系统模型在企业管理中扮演着关键角色，用于管理和评估员工的工作表现和贡献。这一模型的目的在于提高员工的表现和业务成果，从而促进整个组织的绩效提升——战略性绩效管理系统模型第一节

绩效管理概述二、绩效管理系统包括绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈，这些环节相互衔接，形成完整流程，同时关键决策应用于各环节以提供科学指引，提高管理效率和准确性；四个重要环节包括评价内容、评价主体、评价周期、评价方法及评价结果应用，这些决策贯穿于模型各环节，确保绩效管理的全面性和有效性；五个关键决策三个重要目的战略性绩效管理系统模型包含战略目的、管理目的和开发目的，旨在明确战略目标、激发员工动力、提升能力；第一节

绩效管理概述二、绩效管理系统开发目的强调管理者在绩效管理过程中的角色，即识别员工的不足之处，并通过有针对性的培训来提升他们的能力；战略目的核心目标——它涉及对企业战略经营活动成就的预期，是对长期结果的期望，同时也是企业使命在实现过程中的具体体现；管理目的强调绩效管理的反馈和激励机制，通过给予员工相应的奖惩，激发其自我动力，提高其工作绩效；1.三个重要目的第一节

绩效管理概述二、绩效管理系统2.四个重要环节绩效计划：在新的绩效考核周期开始时，管理者与员工共同就在此新周期中为什么做、做什么、怎么做、什么时候做完、做到什么程度等内容进行讨论并达成共识；绩效监控：绩效沟通起着关键作用，可为双方提供共同探讨问题及改进方法的机会，并最终实现绩效的提升；绩效评价：绩效评价或绩效考核是指管理者从企业经营和战略目标出发，对员工的工作绩效进行评价的过程，旨在实现绩效管理的目标——区分绩效评价&绩效管理绩效反馈：是指管理者在绩效考核期结束时，与员工进行面谈，让员工了解绩效评价的结果，并指导员工在下一周期如何改进绩效，最后形成正式的绩效改进计划的过程；第一节

绩效管理概述二、绩效管理系统3.五个关键决策评价内容确定绩效评价所需的评价指标、权重和目标值；评价主体确定由哪些人来评价员工的表现；评价方法确定使用什么方法来对员工个人工作绩效进行评价；评价周期指确定多长时间进行一次评价，应该根据组织的实际情况而定；评价结果应用组织将员工的绩效评价结果应用到具体的实践活动之中；第二节

绩效评价的技术与工具

第二节

绩效评价的技术与工具一、关键绩效指标关键绩效指标（KPI）衡量组织流程绩效和战略实施效果，基于二八定律，关注20%的关键行为，是把企业的战略目标分解为具有可操作性的具体目标的一种工具；关键绩效指标概述企业通过关键成功要素法确定关键绩效指标，明确战略目标、实现策略及部门、个人级KPI，确保绩效管理精准有效，推动战略实施与员工发展；关键绩效分解方法作为绩效管理工具，具有精准性、动态性、目标导向；但不利于团队稳定、创新及复杂市场环境，需辩证使用，完善优化体系，应对数字化挑战；关键绩效指标优缺点第二节

绩效评价的技术与工具一、关键绩效指标关键成功要素(CSF)是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述。关键绩效指标(KPI)是对CSF进行定量的标准工具。关键成功因素法四步骤：①通过鱼骨图确定关键成功要素

明确关键成功要素的确定流程；找到对战略层起关键影响作用的关键要素或维度，在每个维度上层层分解；关键成功要素确定流程第二节

绩效评价的技术与工具一、关键绩效指标工具：鱼骨图第二节

绩效评价的技术与工具一、关键绩效指标举例：鱼骨图的质量异常分析第二节

绩效评价的技术与工具一、关键绩效指标关键成功要素(CSF)是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述。关键绩效指标(KPI)是对CSF进行定量的标准工具。关键成功因素法四步骤：①通过鱼骨图确定关键成功要素

明确关键成功要素的确定流程；找到对战略层起关键影响作用的关键要素或维度，在每个维度上层层分解；②确定关键成功要素实现策略如果技术创新是关键成功要素，要描述什么才是技术创新的状态？怎么样才意味着创新‍‍？比如‍‍产品多样性、研发成本控制、响应市场速度，这些就意味着技术创新的实现；③确定企业关键绩效指标及标准（SMART原则）第二节

绩效评价的技术与工具一、关键绩效指标SMART原则S具体的（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M可衡量的（measurable），指绩效指标是数量化的或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A可实现的（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R相关的（relevant），指绩效指标与上级目标具有明确的关联性，最终与企业目标相结合；T有时限的（timebound），注重完成绩效指标的特定期限;第二节

绩效评价的技术与工具一、关键绩效指标关键成功要素(CSF)是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述。关键绩效指标(KPI)是对CSF进行定量的标准工具。关键成功因素法四步骤：①通过鱼骨图确定关键成功要素

明确关键成功要素的确定流程；找到对战略层起关键影响作用的关键要素或维度，在每个维度上层层分解；②确定关键成功要素实现策略如果技术创新是关键成功要素，要描述什么才是技术创新的状态？怎么样才意味着创新‍‍？比如‍‍产品多样性、研发成本控制、响应市场速度，这些就意味着技术创新的实现；③确定企业关键绩效指标及标准（SMART原则）④形成关键绩效指标体系：包括企业级、部门级、个人级；第二节

绩效评价的技术与工具二、战略地图和平衡计分卡战略地图战略地图由卡普兰和诺顿提出，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四层面分解战略目标，实现组织战略逻辑的可视化，促进全员对战略的理解与协同。平衡计分卡平衡计分卡结合财务与非财务指标，承接战略地图目标，平衡各方利益与执行，实现战略目标的量化评估与监控，确保组织全面发展和持续成功。战略地图和平衡计分卡的应用通过战略地图明确战略主题、目标和指标，结合平衡计分卡确保各层面目标协调，以S物流公司为例，实现战略目标的具体量化与方案制定。第二节

绩效评价的技术与工具二、战略地图和平衡计分卡战略地图运营管理流程客户管理流程创新流程法律和社会流程长期股东价值提高资产利用率增加收入机会改善成本结构提高客户价值生产率战略增长战略价格财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面质量可用性选择功能伙伴关系服务品牌客户价值主张产品/服务特征关系形象供应生产分销风险管理选择获得保持增长机会识别R&D组合设计/开发上市环境安全与健康招聘社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作第二节

绩效评价的技术与工具指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标从战略地图到平衡计分卡财务财务角度目标衡量指标目标值行动计划为使股东满意，我们应该如何兼顾长期和短期的财务目标？收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值行动计划我们应该给客户提供什么样的产品和服务，来满足客户差异化的价值主张?形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划为使我们的股东和客户满意，我们应该采用和强化什么样的内部运营流程?流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动计划为实现战略目标，我们应该如何将人力、信息和组织资本融入创造价值的内部流程之中？市场创新持续学习治理财产组织战略结果驱动第二节

绩效评价的技术与工具二、战略地图和平衡计分卡平衡计分卡本身是一个强大的整合工具，在创造协同效应的过程中它的结构和内涵起着重要的作用主题优异运作目标F1.降低成本指标行动方案平均每份合同的价值($)降低成本优异运作“美洲计划”必须引导和协调组织内的每一个人都关注这样一个共同的、高层面的战略主题；必须体现在所有对这个战略目标有强烈影响的不同业务单位和部门；必须分解到对这个关键绩效指标有影响的不同业务单位和部门；必须落实到所有对这个重要战略项目成功有责任的部门和单位；第二节

绩效评价的技术与工具二、战略地图和平衡计分卡层面目标指标目标值行动方案财务平衡的业务品种收入营业收入的分布比例30%来自于业务A35%来自于业务B35%来自于业务C新的营销方案加强新业务的营销策略客户客户满意度客户保持率95%常客/大客户优惠方案改进电脑交易系统内部流程新业务品种开发量新产品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和成长员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库平衡计分卡的实际应用第二节

绩效评价的技术与工具三、360度绩效评价数字化360度绩效评价数字化技术收集整合数据，促进跨部门信息共享，减少成本，提供丰富绩效数据，提升评价透明度和公平性，增强公信力；360度绩效评价概述360度绩效评价收集多方反馈，全方位评价员工，通过上级评、下级评、同级评，帮助员工改变行为、增强能力，提高绩效；360度绩效评价的优缺点360度绩效评价在企业绩效管理中，公正评价员工，全面反映潜在特征，促进员工发展；但易受情感因素影响，且实施不当将增加成本，影响绩效管理水平；第三节

目标管理和目标与关键结果

第三节

目标管理和目标与关键结果一、目标管理01目标管理由彼得·德鲁克提出，强调目标激发员工动力，转化企业愿景为具体目标，通过完成小目标考核员工，提升责任感与成就感，推动组织发展；目标管理挂钩员工与企业目标，激发内驱力，提升自主性，融入企业价值创造，员工为实现高目标学习提升，拓展工作，达到自我实现；管理者需准确设定目标，视其为激励手段，让员工自主规划路径达成；强制达成目标易陷误区，应注重激发潜能，保障员工自主权，以人为本；0203目标管理起源目标管理促进价值融合目标设定与完成第三节

目标管理和目标与关键结果一、目标管理VS忽视外部变化与灵活性，缺乏持续跟踪与调整，过度关注达成率阻碍发展；评估缺乏过程反馈，员工难获指导，影响个人成长，需革新；OKR适应时代变革OKR作为灵活、敏捷的目标管理方法，强调明确目标与关键结果，允许根据变化调整，注重成果衡量与过程反馈，助力企业适应数字经济时代；传统绩效管理不足传统的绩效评估方法主要关注最终结果，缺乏对员工进行过程和方法的反馈，使得员工无法获得有益的指导实现个人成长。正是在这种背景下，目标与关键结果这种灵活、敏捷的目标管理方法应运而生；第三节

目标管理和目标与关键结果二、目标与关键结果OKR最早诞生于英特尔公司，经由谷歌、字节跳动等高科技企业的实践不断得以发展：第一：OKR是一种目标管理方法，即一种聚焦于设定目标并以结果为导向设计过程和提高执行目标的效率的管理工具；第二：OKR是一种激励和协作的理念，可为企业和团队提供一套明确的框架，以实现更高绩效和创新；第三节

目标管理和目标与关键结果二、目标与关键结果资料来源：参见飞书《OKR+绩效：一体化解决方案手册》、《2021OKR实践白皮书》第三节

目标管理和目标与关键结果二、目标与关键结果KR1:[听]慢速商务英语听懂90%，不遗漏、误解重要信息KR2:[说]每周1小时的专项商务口语训练，做到流利朗读事先写好的稿子O:提升英语水平至可以参加全英文讨论KR1:半年内梳理并完善质量管理体系KR2:季度性生产人员技能考核达到90%KR3:每年实现两项技术创新项目O:提高产品质量KR1:重新定义产品的核心价值主张与竞争优势，得到内外一致认可KR2:在顶级平台上发表100篇内容，总曝光量1亿KR3:获得3个国内相关领域排名第一的奖项O:提升品牌美誉度，达到国内市场第一KR1:入职1名公共关系经理，入职1名资深广告策划专家，补充2名实习生KR2:团队试用OKR，填写率100%，采用周会和复盘会模式跟进和复盘OKRKR3:团队内组织2场分享会，参会率100%O:团队建设，补充人力实施过程：OKR=n×（O+KRs）关键点0201OKR的建立不是一个孤立的过程，在建立的过程中要在确保每个层级的目标与整体战略保持一致的同时突显各个团队的独特贡献。不同于KPI是由上到下分解，指派部门或员工来完成，OKR是自下而上的主动联结和对标，每个人或业务单元都应该主动寻找与公司整体OKR之间的联结；在OKR对齐过程中，上一层级的目标和关键结果建立后，下一层级的团队就应思考如何实施上一层级的目标和关键结果，以建立自己的目标和具体关键结果。这需要将上一层级的目标与下一层级的目标相联结，以确保各级目标协同推进，有助于在整体战略框架下保持一致性；第三节

目标管理和目标与关键结果二、目标与关键结果第三节

目标管理和目标与关键结果二、目标与关键结果OKR的评分体系是用来评估目标和关键结果的实际完成情况的。在这个体系中，通常使用一种量化的方法来衡量每个关键结果的完成度；OKR的评分谷歌在应用OKR时，将360度绩效评价与OKR评分结合，鼓励员工参与360度绩效评价，将对目标实现的贡献与努力程度结合在一起进行评价；应用OKR的组织的员工绩效评价第三节

目标管理和目标与关键结果二、目标与关键结果OKR与KPI的区别：都是目标管理的工具，旨在对组织和团队进行指导，以实现既定的目标；联系：多个纬度——激励机制、实施过程等；第四节

数字化绩效管理的最新应用

第四节

数字化绩效管理的最新应用一、绩效管理数字化变革的必要性全球化与远程工作挑战国际化、远程工作挑战绩效管理，数字化工具实时反馈、跟踪进度，