工作分析与职位评价课件：职位评价方法之点数法、因素比较法和海氏系统

第三节点数法(Pointsystem)一、定义点数法又称要素计点法、点值法等，它是在职位分析的基础上，选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。二、点数法的特点有多个报酬要素，每个要素又分为几个等级；要素的等级可量化赋值，反映组织内所有职位的现实情况；用一定的权重反映各报酬要素的相对重要性。点数法与排列法和分类法的明显差异是，它不是将职位作为一个整体去评价，而是通过确定标尺，即报酬要素，从多个方面来评价职位价值。举例：设最高点数500，用500乘以各因素的权重，即可确定最高一级的点数。其它各等级再按照等差级差赋分。报酬要素权重1级2级3级4级5级1、教育50%501001502002502、经验25%2550751001253、工作复杂性12%12243648604、与他人关系8%824405、工作环境5%525三、点数法的应用步骤1、进行工作分析，确定基准职位寻找一些有代表性的基准职位，以这些基准职位的内容作为报酬要素定义、要素权重确定和等级评定的基础。2、选取报酬要素（及其子要素）选取报酬要素时的考虑因素：以职位所执行的工作为基础、以组织的战略和价值观为基础、要使员工能够理解和接受；在实际操作中，可选择3～7个报酬要素，如技能、责任、工作条件等，它们各自又包含了一些子要素。示例见表1。3、确定报酬要素等级即对每一报酬要素的等级数量和水平进行界定；报酬要素的各个等级水平可根据基准职位来确定；应运用容易理解的术语规定各个等级的内容。表1报酬要素的结构量化表报酬要素子要素及权重报酬要素等级及点数5级4级3级2级1级个人条件（40%）专业知识（10%）5040302010工作熟练度（10%）5040302010技术（10%）5040302010主动性和灵活性（10%）5040302010劳动类型（15%）脑力强度（5%）252015105体力强度（10%）5040302010工作环境（15%）工作场所（10%）5040302010危险性（5%）252015105工作责任（30%）材料消耗和产品生产（10%）5040302010设备使用、保养（10%）5040302010他人安全（5%）252015105其他工作（5%）252015105合计点数500400300200100注：假定总点数为500点。4、确定不同报酬要素的权重及其各个等级的点数确定权重：

—不同权重反映了组织对不同报酬要素的重视程度差别；

—确定权重的方法通常有经验法和统计法两种。确定各等级点数：

—在各报酬要素的权重确定后，需要给即将使用的职位评价体系赋予一个总点数，比如100点、500点（较多采用）、1000点、2000点。总点数的大小根据待评职位数量多少而定。

—根据确定的总点数和各报酬子要素的权重，可得到每个报酬子要素的最高点值。

—然后用等比级数、等差级数或不规则级数的方法给每个报酬子要素的各个等级配置相应的点数。

5、运用报酬要素的结构量化表评价各职位，得出各职位的总点数类似表1这样的报酬要素结构量化表为职位评价提供了一套标准或尺度。建立了这样的量表后，点数法的职位评价才能实际开始。当所评价职位在所有报酬要素上的点数都得到之后，将它们汇总相加，就可得到该职位的总评价点数。

6、建立职位等级结构，依此定薪在所有职位的点数得出后，按点数高低加以排列，将职位进行等级划分，制作出职位等级结构表；若赋予一定点数区间以一定工资额时，即可为某职位确定工资数额范围。示例见表2。

表2职位等级、点数与薪资范围示例等级点数月薪（元）1101～149500～9002150～175800～10503176～201950～13004202～2271200～15005228～2531400～20006254～2791800～25007280～3052300～30008306～3312800～36009332～3573400～420010358～5004000～6000四、点数法的优缺点主要优点它是一种量化的职位评级技术；它是一种易于评价和解释的技术；

它是一种综合性的职位评价方法。

主要缺点其方案的设计耗费时间；

报酬要素的选取、权重确定、等级划分等环节会受到人们主观性的影响。第四节因素比较法(Factorcomparison)一、定义因素比较法又称要素比较法，是一种量化的职位评价方法，它实际上是对职位排列法的一种改进。这种方法与职位排列法的主要区别是：排列法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种付酬因素对工作进行多次排序。二、特征1、因素比较法可以看成是一种比较复杂的排列法。2、因素比较法使用货币尺度而不是计点尺度，是一种比较系统、精确的量化评价方法。三、因素比较法的操作步骤1、确定付酬因素—即确定用来对职位进行比较的依据或尺度是什么。—这些因素应为各职位共有的影响因素。2、选择基准职位—选择具有代表性的职位作为基准职位，其他职位的价值可以通过与这些基准职位之间的付酬因素比较得到。—代表性体现在：工作内容相对稳定、为多数员工所熟知、薪酬较为合理。3、在每一付酬因素上给基准职位排序—将基准职位按照在各付酬因素上的相对重要性进行排

序，形成基准职位分组表。4、对基准职位的工资率在每一付酬因素上分解并排序—将各基准职位的现行薪酬，按前面确定的付酬因素予

以适当的分配。—评价小组的成员要根据自己的判断来决定，在每一个

基准职位中，不同的付酬因素对于此职位的贡献大小

是多少，然后根据事先确定的基准职位的薪酬水平来

确定基准职位内部每一付酬因素的价值。—

由于评价者独立完成评价工作，因此，不同的评价者

对基准职位在各付酬因素上的工资分解就会出现分歧。

为解决这一问题，我们就要汇总所有评价结果，利用

均值法最终确定某一职位在各付酬因素上的工资率。

例如，假设职位A的现有薪酬水平是每小时8元，对

职位A的工资分解如表3所示。表3职位A的工资分解评价者脑力（元）技能（元）体力（元）责任（元）工作条件（元）现行工资(元/小时)

评价者甲0.4（5%）1.2（15%）2.4（30%）1.2（15%）2.8（35%）8.0（100%）评价者乙0.8（10%）0.8（10%）3.2（40%）0.8（10%）2.4（30%）8.0（100%）评价者丙0.8（10%）1.2（15%）2.4（30%）0.4（5%）3.2（40%）8.0（100%）合计（甲+乙+丙）0.67（8.33%）1.06（13.33%）2.67（33.3%）0.8（10%）2.8（36%）8.0（100%）5、比较两套排序，排除无法使用的职位—即比较第三步和第四步的结果。第三步是对各基准职位进行笼统排序的结果；第四步是通过运用薪酬水平数据来定量地反映每种付酬因素在各基准职位的薪酬水平决定中所具有的重要性大小。看这两次排序中基准职位在各付酬因素上的顺序是否一致，如某个基准职位出现两次排序位置不一样的情况，表明这个职位并不是“好”的基准职位，将其删除。6、编制因素比较尺度表—

首先，将一定的小时工资数额列入表格第一列，再依照某一基准职位的工资分解表，在因素比较表中找到相应的位置。7、使用因素比较尺度比较所有其他职位—将基准职位以外的各职位逐项与刚建立起来的基准职位因素比较尺度表相比较。求得该职位的相应位置，再将各项付酬因素相加，即可得出该职位的薪酬。表4因素比较尺度付酬因素小时工资率（元）智力体力技能责任工作条件1.50基准职位甲基准职位乙2.00待评职位A基准职位丙待评职位A2.50待评职位B待评职位A基准职位甲3.00基准职位乙待评职位A基准职位甲待评职位B待评职位B3.50基准职位乙基准职位丙基准职位甲基准职位丙4.00待评职位B基准职位丙4.50基准职位乙5.00待评职位B基准职位甲基准职位乙5.50基准职位丙6.00待评职位A确定付酬因素，分别是：智力、体力、技能、责任、工作条件；选择基准职位：工作甲、工作乙、工作丙；将各基准职位的小时工资（通行的，具有外部公平性，提前调查好）分解为五个付酬因素的薪资额：工作甲：15.50（元）=

1.50+5.00+3.00+3.50+2.50工作乙：17.50（元）=

3.00+3.50+4.50+5.00+1.50工作丙：18.50（元）=

5.50+2.00+3.50+4.00+3.50确定非基准职位工作A和工作B在五个付酬因素上的评价结果，通过与工作甲、乙、丙比较得出。如表3所示；确定非基准职位的小时工资：工作A=2.00+3.00+2.50+2.00+6.00=15.50（元）工作B=5.00+2.50+4.00+3.00+3.00=l7.50（元）四、因素比较法的优缺点主要优点提取各种不同职位中的相同因素，并加以比较，然后再将各种付酬因素相对应的薪酬累计起来。这种方法不但使不同的职位之间具有可比性，也使得对职位的评价更为公平。

主要缺点基准职位的工作职责可能发生横向和/或纵向的变化，会使基准职位失去代表性作用；

在各个付酬因素上排列基准职位的顺序时，处在两端的基准职位虽容易确定，但中间部分的基准职位比较难安排；受市场工资水平的影响较大。

第五节海氏职位评价系统(Haysystem)美国薪酬设计专家艾德华•海于1951年沿着点数法的思路，开发出海氏职位评价系统（又叫“指导图表—形状构成法”）：它有效地解决了不同职能部门（如研究部和营销部）的不同职位（如电气工程师和司机班班长）之间相对价值的比较和量化的难题，被企业界广泛接受。据统计，世界500强的企业中有l／3以上的企业职位评价时都采用了此法。一、定义海氏评价法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和应负责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。二、海氏评价法原理——“指导量表”意义解析

海氏认为，职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他将之归结为：知能水平、解决问题能力和应负责任。

1、海氏指导量表[一]——知能水平—知能，指达到标准的业绩水平所需的各类知识、技能与经验的深度和广度，它由以下三个子因素构成：技术知识（表中用T表示）：有关科学知识、专门技术和操作方法，用来反映任职者的教育背景和工作经验的要求。分为八个等级：从基本的技能到权威专门技术的技能。等级说明基本的熟悉简单工作程序初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程中等业务的熟悉掌握一些基本的方法和工艺，具有使用专用设备的能力高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识基本专门技术对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，并且掌握了科学理论精通专门技术精通理论、原则和综合技术的专家权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家管理诀窍（表中用M表示）：为达到要求绩效水平而需要的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。分为五个等级：从基本的到全面的。等级说明基本的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定性的影响广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响全面的对组织进行全面管理人际关系技巧（表中用H表示）：该职位所需要的沟通、协调、激励、关系处理等方面的活动技巧。分为三个等级：基本的、重要的和关键的。等级说明基本的多数职位在完成工作时均需基本的人际沟通技巧、要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问重要的理解和影响他人是此类职位的重要要求，此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力关键的对于需要理解和激励他人的职位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的职位也属此等级M基本的相关的多样的广博的全面的

HT基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264初等的66768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264264304350表5海氏指导量表[一]：知能水平

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HT基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的中等的87100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460高等的115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528608表5海氏指导量表[一]：知能水平（续）

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HT基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专门的152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800熟练的2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056表5海氏指导量表[一]：知能水平（续）

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HT基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的精通的2643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400权威的3504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161216140016001840表5海氏指导量表[一]：知能水平（续）2、海氏指导量表[二]——解决问题的能力—解决问题的能力是指在工作中发现问题，诊断成因，拟定方案，作出决策，付诸实施等的能力。它是“知能水平”的具体运用，因此以“知能水平利用率（%）”来测量。分为两个子因素：环境因素。即任职者在何种思维环境中解决问题。分为八个等级：从高度常规的到抽象规定的。问题难度。即解决问题对任职者创造性思维的要求。分为五个等级：从重复性的到无先例的。等级说明高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不间断的协助常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助非常规性的有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助明确规定的对特定目标有明确规定的框架广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，只是某些方面有些模糊、抽象一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法则进行思考环境因素的等级划分说明等级说明重复性的特定的情形，仅需要对熟悉的事情作简单的选择模式化的相似的情形，仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案适应性的变化的情形，要求分析、理解、评估和构建方案无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案问题难度的等级划分说明表6海氏指导量表[二]：解决问题的能力难度环境重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规的10～1214～1619～2225～2933～38常规性的12～1416～1922～2529～3338～43半常规性的14～1619～2225～2933～3843～50标准化的16～1922～2529～3338～4350～57明确规定的19～2225～2933～3843～5057～66广泛规定的22～2529～3338～4350～5766～76一般规定的25～2933～3843～5057～6676～87抽象规定的29～3338～4350～5766～7687～1003、海氏指导量表[三]——应负责任—

所谓应负责任，是指任职者的行动对最终结果可能造成的影响及承担责任的大小；—可以分解为三个子因素：行动自由度（表中用F表示）。指任职者自主地作出行动的程度。职权范围愈接近经营层或领导层，需接受的监督、审查或指导愈少，采取行动的自由越大。它分为九个等级：从有规定的到一般性无指引。等级说明有规定的此职位有明确的工作规程或者有固定的人督导受控制的此职位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导标准化的此职位有工作规定并已建立了工作程序，接受严密的督导一般性规范的此职位全部或部分有标准化的规程，一般工作指示和督导有指导的此职位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，可获督导方向性指导的仅就本质和规模，此职位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向广泛性指导的就本质和规模，此职位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策战略性指引有组织政策的指导、法律和社会限制、组织的委托一般性无指引一般情况无需指导，决策灵活度大行动自由度的等级划分说明行为后果影响（表中用I表示）。指任职者的行动对工作结果的影响。它分为两大类、四个级别：间接影响：后勤的：这些职位由于向其他职位提供信息或偶然性服务而对职位后果形成作用；咨询的：这些职位由于向其他职位提供重要的支持服务或建议而对结果有影响。直接影响：分摊的：即与本组织内其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊。此职位对结果有明显的作用；主要的：此职位直接影响和控制结果。财务责任（表中用R表示）。指该职位在财务上能决定多大数量的金额运用。它分为四个等级：微小的、少量的、中级的和大量的，每一级有相应的金额范围，具体数量视组织的具体情况而定。表7海氏指导量表[三]：应负责任

R微小责任（金额范围）少量责任（金额范围）中级责任（金额范围）大量责任（金额范围）I间接直接间接直接间接直接间接直接

IF后勤的咨询的分摊的主要的后勤的咨询的分摊的主要的后勤的咨询的分摊的主要的后勤的咨询的分摊的主要的有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115

R微小责任（金额范围）少量责任（金额范围）中级责任（金额范围）大量责任（金额范围）I间接直接间接直接间接直接间接直接

IF后勤的咨询的分摊的主要的后勤的咨询的分摊的主要的后勤的咨询的分摊的主要的后勤的咨询的分摊的主要的标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性规范的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132157100132157230506687115668711515287115152200115152200264

R微小责任（金额范围）少量责任（金额范围）中级责任（金额范围）大量责任（金额范围）I间接直接间接直接间接直接间接直接

IF后勤的咨询的分摊的主要的后勤的咨询的分摊的主要的后勤的咨询的分摊的主要的后勤的咨询的分摊的主要的有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指导的87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608

R微小责任（金额范围）少量责任（金额范围）中级责任（金额范围）大量责任（金额范围）I间接直接间接直接间接直接间接直接

IF后勤的咨询的分摊的主要的后勤的咨询的分摊的主要的后勤的咨询的分摊的主要的后勤的咨询的分摊的主要的指引的132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920战略指引的20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400自由的304400528700400528700920528700920121670092012161600350406608800460608800105660880010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112三、海氏评价法操作知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素，在评价时被归结为两个方面：“知能水平”与“解决问题能力”的乘积：

—反映的是职位的人力资本存量的使用性价值，即该职位任职者所拥有的知能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平。“应负责任”则反映的是职位的人力资本增量的创新性价值，即该职位任职者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。综合加总时，可以根据企业不同种类职位的具体情况赋予二者以权重。计算公式为：上式中，表示第种职位的相对价值；为第种职位人力资本存量使