垞城电力绩效考核管理制度

诧城电力绩效考核管理制度

徐州诧城电力有限责任公司

绩效考核管理制度

（终稿）

北大纵横管理咨询公司

目录

第一章总则..........................................................1

第二章考核组织管理..................................................3

第三章考核方法......................................................5

第四章季度考核......................................................9

第五章大小修考核...................................................14

第六章年度考核.....................................................16

第七章申诉及其处理.................................................21

第八章附则.........................................................23

附件一管理绩效考核指标评定表.......................................24

附件二周边绩效考核指标评定表.......................................25

附件三部门周边绩效考核交叉表.......................................26

附件四员工态度考核指标评定表.......................................27

附件五员工能力考核指标评定表.......................................28

附件六绩效改进计划书...............................................35

附件七考核表单.....................................................36

附件八考核申诉流程及表格..........................................54

第一章总则

第一条为了促进徐州垃城电力有限责任公司（下列简称“公司”）的管

理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性与制

造性，提高公司整体经营业绩，特制定徐州诧城电力有限责任公司绩效考核管理

制度（下列简称“考核制度

第二条适用范围

考核制度适用于除公司高层I以外的所有人员，具体包含公司各部门第一负

责人及下列所有人员。

第三条考核目的

（一）基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更

重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；

（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配

价值，从而驱动员工积极制造价值，形成良性循环；

（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度与能力，帮助员工提升自身工作

水平与能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略；

（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通与各部门之间的相互协作，增进

团队合作精神。

第四条考核原则

（一）与公司战略目标相匹配；

（二）以提高员工绩效为导向；

（三）定性与定量考核相结合；

（四）多角度考核；

（五）公平、公正、公开。

第五条考核用途

考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：

（一）薪酬分配；

（二）职务晋升；

1公司高层：具体指公司总经理、书记、副总经理、总工程师、工会主席/纪委书记、总理经理助理。

第二章考核组织管理

第七条考核组织

公司考核体系的考核组织包含考核与薪酬管理委员会、人力资源部、经营策

划部、各部门第一负责人。

第八条考核与薪酬管理委员会及其职责

考核与薪酬管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司高层、人力资源

部部长构成，负责领导公司的考核管理工作，要紧承担下列职责：

（一）考核管理制度及有关制度制定、修订的审批；

（二）直同意理中层管理人员的考核申诉；

（三）最终处理通常员工的考核申诉；

（四）最终考核结果的串定；

（五）最终综合权衡调节整体考核结果。

第九条人力资源部及其职责

公司人力资源部作为考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公司

考核工作的具体组织与执行机构，承担下列职责：

（一）拟订公司的绩效考核管理制度；

（二）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以

修订与完善公司的绩效考核管理制度；

（三）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准;

（四）对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行

纠正、指导与处罚；

（五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司绩效考核报告；

（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

（七）对各部门的季度、年度与大小修考核工作情况进行通报；

（八）建立员工考核档案，作为绩效奖金与年度绩效奖金发放、岗位工资档

级调整、职务升降、岗位调动等的根据；

（九）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；

（十）履行其他与考核有关的、应由人力资源部履行的职责。

第十条经营策划部的职责

（一）负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将公司的策略行动方案及

绩效目标达成共识；

（二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；

（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更与管理；

（五）负责对各部门考核评分；

（六）履行其他与考核有关的、应由经营策划部履行的职责。

第十一条各部门第一负责人的职责

（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；

（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；

（三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；

（四）负责所属员工的考核评分；

（五）负责汇总本部门的考核评分；

（六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；

（七）负责所属员工的考核结果反馈与绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;

（八）履行其他与考核有关的、应该由部门第一负责人履行的职责。

第十二条回避制度

经营策划部回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由经营策划部的分管

副总经理或者总经理负责完成，评价结果交人力资源部按通常程序流转。

第三章考核方法

第十三条考核周期

考核分为季度考核与年度考核。季度考核于每季度结束后五个工作日内完

成；年度考核于次年一月十五日前完成。

针对参与大小修的人员另外单独设立大小修考核。

第十四条考核维度

考核维度是对被考核人考核时的不一致角度与不一致方面，包含绩效（包含

任务绩效、管理绩效与周边绩效）、态度、能力三个方面。

每一个考核内容由相应的考核指标构成，对不一致的考核对象、不一致考核

周期使用不一致的考核指标。

（一）绩效：包含任务绩效、管理绩效与周边绩效，任务绩效是表达本职工

作任务完成的结果。

（1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指

标分析为关键业绩指标（KPD与工作目标设定（GS）,具体参见《徐州诧城电

力有限责任公司岗位任务绩效考核指标库》。

（2）管理绩效：表达管理人员对下属的管理与工作指导的绩效，具体内容

详见附件一：管理绩效考核指标评定表。

（3）周边绩效：表达对有关部门或者有关岗位服务的结果，具体内容详见

附件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门

之间相互进行，具体见附件三：部门周边绩效考核交叉表。

（二）态度：指被考核人员对待工作的态度与工作作风，从积极性、协作性、

责任心与纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：员工态度考核指标评定表。

（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需

要的素养能力。不一致考核对象、考核主体，能力考核指标不一致。能力考核内

容详见附件五：员工能力考核指标评定表。

第十五条关键业绩指标（KPI）

（一）KPI制定的要求

（1）制定KPI指标应兼顾公司长期目标与短期利益的结合。

（2）KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要表达其

与公司战略目标导向相一致的关系。

（3）在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源与其他条件，在

符合成本操纵的原则下，制定合理的KPI指标。对需要追加的资源务必明确其

来源与需要配合的部门或者个人。

（4）KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

（二）各级KPI制订过程

目前公司的KPI要紧分为公司级、部门级与岗位级三个层级。各层级的KPI

制订过程如下：

（1）公司级KPI：由公司高层管理人员根据公司的总体进展战略予以制订。

（2）部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPL是公司级KPI指标在部

门的具体表达与实施，但并非每个部门都有KPI。

（3）岗位KPI：各职位人员根据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPL

但并非每个岗位都有KPL

（三）KPI评价标准

（1）KPI评价标准是指可对KP1的完成状态进行测量，通过测量并可判定

工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。

（2）KPI评价标准要紧从时间（效率）、数量、质量与成本四个方面来制定。

第十六条工作目标设定（GS）

（一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考

核期内应完成的要紧工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进

行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量

化的关键工作任务完成情况的考核方法。

（二）工作目标设定要紧用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方

面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工

作表现。

（三）工作目标设定是为了通过过程操纵，确保KPI指标的顺利实现。在

不一致阶段，与在公司进行战略调整、KP1指标发生变化时，将做出相应调整，

考核的侧重点也是完全不一致的，是一个不断改进、不断完善的动态过程。

第十七条任务绩效指标的建立

（一）部门任务绩效指标的建立

（1）每年会计年度结束前，经营策划部按照公司下年度经营战略目标与部

门职责组织建立各部门年度的KPI指标库与GS指标库，经公司总经理办公会审

批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。

（2）每季结束前，各部门第一负责人根据KPI指标库与部门年度的GS指

标建立本部门下季度的KPI指标与GS指标，经主管副总经理或者总经理审核同

意后交经营策划部审查，并报总经理批准。

（3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以公布。

（二）岗位任务绩效指标的建立

（1）考核启动前，直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的

工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标与工作计划。

（2）将工作计划与目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可从岗位任务

绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等

指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。

（3）工作计划与考核指标的更换需经被考核人及其直接上级商定，并报上

一级主管领导批准后，更换方可生效。

（三）选择KPI的注意事项与原则

（1）确定KPI应以岗位职务说明书为基础，全面熟悉该岗位工作内容并找

出要紧工作。

（2）在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反

映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。

（3）选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占

用大量工作时间的工作内容。

第十八条任务绩效指标设立的要求

（一）可控性：指标务必是考核对象能影响或者改变的；

（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标;

（三）业绩的直接表达：指标能直接反映员工业绩，员工很清晰该如何努力

完成该项指标；

（四）衡量性：指标能够测量或者具有明确的评价标准，能量化的要尽可能

地量化；

（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级

目标为基准。

第十九条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标

对整个绩效的奉献大小决定，而非工作量大小决定。

第二十条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标与权重，双方讨论认

可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容与指标充分熟悉，建立日常考核台

帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的根据，在被考核人有疑问时作为原始

凭证，以便于考核申诉的处理。

第二十一条考核评分

（一）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指

标评分说明确定。

（二）通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考

核人的综合得分。

（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年

终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见《徐州坊城电力有限责任公司薪酬管理制

度》。

第二十二条制定员工绩效改进计划

季度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改进计划表》，提出下级的

绩效改进意见，见附件六：绩效改进计划书。

第四章季度考核

第二十三条季度考核范围

考核制度适用范围内的人员均参加季度考核。

第二十四条部门分类

公司的所有部门按性质划分为职能部门与生产部门，其中：

（一）职能部门包含：总经理办公室、财务部、经营策划部、人力资源部、

信息中心、技术安全部、物资中心、工会与政工部（纪委）。

（二）生产部门包含：运行部与检修部。

特别说明：生活公司的考核参照职能部门的考核方式进行。

第二卜五条考核人员分类

适用考核制度的人员按不一致职系分为如下几类：

（一）中层管理人员：包含公司各部门第一负责人，助理或者副职等（下列

所称其他中层管理人员指的是除部门第一负责人以外的中层管理人员）。

（二）职能人员：包含职能部门与生产部门的通常管理人员、行政后勤事务

人员。

（三）专业技术人员：技术安全部的专工、检定实验主管、运行部的值长、

运行工程师与检修部的专工。

（四）班长（基层管理人员）：指生产部门各班班长。

（五）班员（技术工人）：指生产部门各班班员（含班组技术员）与技术安

全部实验班员工。

第二十六条季度考核维度、主体及权重

公司各部门及部门员工的考核维度、主体及权重见表4-1。

第二十七条季度对部门的考核结果即作为对其第一负责人的考核结果。

第二十八条季度考核流程

（一）启动考核：人力资源部在季度未启动对本季工作的考核，同时确定下

季工作计划。

（二）确定绩效目标

（1）部门：在季度结束前10日内，经营策划部根据公司经营计划与各部门

重点工作要求，就下季度部门要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与各部

门第一负责人讨论，并填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目

标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度部门的工作指导与考核根据。

表47部门及员工季度考核关系表

考核对象考核维度考核主体考核权重

部门任务绩效经营策划部80%

（第一负责人）周边绩效有关同级20%

其他中层管理人员任务绩效直接上级100%

任务绩效直接上级70%

职能人员、专业技术

直接上级70%

人员态度30%

其他有关上级30%

任务绩效70%

班长、班员直接上级

态度30%

（2）个人：在季度结束前5日以内，直接上级根据部门工作计划与实际工

作要求，就下季度要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，

共同讨论填写《季度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确

定后双方各持一份，作为下季度员工个人的工作指导与考核根据。

（3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《季度任

务绩效考核表》。经营策划部或者被考核人直接上级须及时掌握部门或者个人的

计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

（三）收集资料，考核绩效

每个季度末，各有关部门（包含技术安全部、财务部等）提供考核期间生产

经营、财务等方面的全面数据资料给经营策划部或者被考核人的直接上级。

（1）部门考核：在季度结束后5日内，经营策划部根据各部门的各项指标

实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核表》中

得分部分，如需说明的，在备注栏注明。经营策划部由其直接上级考核。

（2）个人考核：在季度结束后5日内，直接上级根据资料明确被考核人各

项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《季度任务绩效考核

表》中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。

（四）周边绩效考核

每季度结束5日内，各部门第一负责人对有关部门进行周边绩效考核，填写

《季度周边绩效考核表》，结果送人力资源部。

（五）季度态度考核

每季度结束5日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写《季

度态度考核表》，交考核对象的直接上级汇总。

（六）统计汇总考核结果

（1）部门考核结果统计：人力资源部收集对各部门的任务绩效与周边绩效

的评分结果，填写《部门季度周边绩效考核统计表》与《部门季度考核统计表》,

汇总考核结果，计算出各部门的季度综合得分，即各部门第一负责人的季度综合

得分。

（2）个人考核结果统计：各直接上级填写《员工季度态度考核统计表》与

《员工季度考核统计表》，汇总考核结果，计算出各员工的季度综合得分，报部

门第一负责人审核后（部门第一负责人直接考核的，由部门第一负责人填写《员

工季度态度考核统计表》与《员工季度考核统计表》，汇总考核结果），送人力资

源部审核。

（七）核定考核结果

人力资源部审核各考核结果后，形成公司季度考核报告，交公司考核与薪酬

管理委员会审批，确定最终考核结果。

（八）考核结果反馈

（1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直接上级给予反馈。

（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结

果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核

人的意见并全面记录。

（九）各考核表单详见附件七。

第二十九条季度考核系数的确定

各被考核人的考核结果按不一致职系进行不一致的对应分布。

（一）中层管理人员

中层管理人员的季度考核综合得分直接对应考核系数表，得其季度考核系

数,详见表4-2。

表4-2季度考核系数对应表之一

等级优良中基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.70.5

综合得分111-12096-11081-9571-8070分及下列

（二）职能人员

职能人员的季度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的综合得分均值，

得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的季度考核

综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分二公司所有职能人员按自各的“二

次综合得分”结果进行强制分布，按表4-3得出各职能人员的季度考核系数。

表4-3季度考核系数对应表二

等级优良中基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.70.5

分布比例10%20%50%15%5%

示例：A部门职能人员i的综合得分为Ni,A部门所有职能人员的综合得分

平均值为N,A部门第一负责人的综合考核分为M,则职能人员i的二次综合得

分Ni2为：

Ni2=N/NXM

（三）专业技术人员

专业技术人员的季度考核综合得分直接按表4-2对应得出其季度考核系数。

（四）班长（基层管理人员）

运行部与检修部的班长的季度考核综合得分，在本部门内强制分布，按表

4-3得出其季度考核系数。

（五）班员（技术工人）

（1）生产部门（运行部与检修部）

各班班员的季度考核综合得分除以本班组内所有成员的季度考核综合得分

均值，得班员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与其班长的季度考核综合得

分相乘，得班员的“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在本部门内

强制分布，按表4-3得出班员的季度考核系数。

（2）技术安全部实验班

技术安全部实验班员工的季度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表

4-3得出其季度考核系数。

（六）生活公司

（1）生活公司的KPI最高值为100分；GS指标最高分为100分，评分标准

类比总公司标准降低；

（2）生活公司的季度考核分数不对应考核系数，直接用于计算其月收入。

第三十条季度考核结果的用途

考核结果对应的季度考核系数直接影响本季度的绩效奖金，季度考核分数问

接影响年度考核结果。

第五章大小修考核

第三十一条大小修考核范围

公司对参加大小修的全体人员进行大小修考核，具体包含技术安全部、检修

部与运行部参加大小修的人员。

第三十二条大小修考核维度

大小修考核只考核任务绩效维度。

第三十三条大小修考核主体及权重

表57检修部大小修考核关系表

考核对象考核主体考核权重

大小修第一负责人经营策划部100%

其他中层管理人员直接上级100%

职能人员、专业技术人员直接上级100%

班长、班员直接上级100%

第三十四条大小修考核流程

（一）启动考核：经营策划部在大小修初启动考核工作C

（二）确定绩效目标

（1）项目：在大（小）修正式启动前10日内，经营策划部根据公司大小修

管理办法及本次大（小）修的具体项目检修要求，就本次大〔小）修的要紧工作

任务、考核标准、指标权重等内容与大小修第一负贡人讨论，并填写《大小修任

务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作

为本次大（小）修检修部的工作指导与考核根据。

（2）个人：在大（小）修正式启动前5日以内，直接上级根据大（小）修

工作计划与实际工作要求，就本次大（小）修的要紧工作任务、考核标准、指标

权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《大小修任务绩效考核表》中业绩指

标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为本次大（小）修员工个

人的工作指导与考核根据。

（3）计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《大小修

任务绩效考核表》。经营策划部或者被考核人直接上级须及时掌握检修部或者个

人的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议C

（三）收集资料r考核绩效

大（小）修正式结束10天后，各有关部门（包含技术安全部、财务部等）

提供考核期间生产经营、财务等方面的全面数据资料给经营策划部或者被考核人

的直接上级。

（1）项目：经营策划部艰据检修部在大（小）修期间的各项指标的实际完

成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分,

如需说明的，在备注栏注明。

（2）个人：直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目

标值，计算各项指标得分，填写《大小修绩效考核表》中得分部分，如需说明的,

在备注栏注明。

（四）统计汇总考核结果

各直接上级汇总，填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果，计算出

员工的大小修考核得分，报大小修第一负责人审核（大小修第一负责人直接考核

的，由大小修第一负责人填写《员工大小修考核统计表》，汇总考核结果）后，

送人力资源部审核。

（五）核定考核结果

人力资源部审核考核结果后，形成大（小）修考核报告，交公司考核与薪酬

管理委员会审批。

（六）考核结果反馈

（1）项目反馈：对大小修项目的考核结果由生产副总经理给予反馈。

（2）个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结

果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核

人的意见并全面记录。

（七）各考核表单见附件七。

第三十五条大小修考核结果的用途

（1）项目考核：人力资源部根据经营策划部对大小修项目的考核结果核定

实际大（小）修奖金。

（2）个人考核：对员工个人的大小修考核结果直接影响员工的大小修奖金,

间接影响年度考核结果。

第六章年度考核

第三十六条年度考核范围

考核制度适用范围内的人员均参加年度考核。

第三十七条年度考核维度、主体与权重

（一）公司除检修部外，其他部门全体人员的考核维度、主体与权重见表

6-1o

表67部门（除检修部）人员年度考核关系表

考核对象考核维度考核主体考核权重

季度考核结果汇总人力资源部75%

部门第一负责人管理绩效15%

直接上级

能力10%

季度考核结果汇总75%

其他中层管理人

管理绩效直接上级15%

员、班长

能力10%

季度考核结果汇总直接上级90%

职能人员、专业技

直接上级70%

术人员能力10%

其他有关上级30%

季度考核结果汇总90%

班员直接上级

能力10%

（二）检修部人员年度考核维度、主体与权重见表6-2。

第三十八条季度考核结果汇总

每季度考核综合得分的算术平均值为季度考核结果汇总得分。

第三十九条大小修考核结果汇总

以大小修工期为权重，加权平均大（小）修考核得分，即得大小修考核结果

汇总得分。

示例：某员工2003年参加公司大修1次，小修3次，其大小修考核结果如

表6・3,计算得该员工的大小修考核结果汇总得分为91分。

表6-2检修部人员年度考核关系表

考核对象考核维度考核主体考核权重

季度考核结果汇总55%

人力资源部

大小修考核结果汇总20%

部门第一负责人

管理绩效15%

直接上级

能力10%

季度考核结果汇总55%

其他中层管理人大小修考核结果汇总20%

直接上级

员、班长管理绩效15%

能力10%

季度考核结果汇总70%

直接上级

职能人员、专业大小修考核结果汇总20%

技术人员直接上级60%

能力10%

其他有关上级40%

季度考核结果汇总70%

班员大小修考核结果汇总直接上级20%

能力10%

表6-3大小修考核结果汇总示例

项目大修第1次小修第2次小修第3次小修合计

天数2877749

权重入28/497/497/497/49

得分N91849198

加权分值

5212131491

M=NXX

第四十条年度考核流程

(-)考核启动：人力资源部在每年元月1日启动年度考核。

（二）管理绩效考核：在每年元月1—10日，相应考核主体对各中层或者基

础管理人员的管理绩效进行考核，填写《年度管理绩效考核表》

（三）能力考核：在每年元月1—10日，各考核主体对各被考核对象的能力

进行考核，填写《管理人员年度能力考核表》或者《通常员工年度能力考核表》

（四）统计汇总考核结果

（1）部门第一负责人考咳结果统计：人力资源部汇总各部门的季度考核结

果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合各部门第一负责人的管理绩效

与能力考核结果，填写《部门第一负责人年度考核统计表》，计算出各部门第一

负责人的年度综合得分。

（2）其他管理人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的季度考

核结果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其管理绩效与能力考核结

果，填写《其他管理人员年度考核统计表》，计算出其他管理人员的年度综合得

分，经部门第一负责人审核后，送人力资源部审核。

（3）通常员工考核结果统计：直接上级汇总其所辖通常员工的季度考核结

果（检修部门另加汇总大小修考核结果），并结合其能力考核结果，填写《通常

员工年度能力考核统计表》与《通常员工年度考核统计表》，计算出通常员工的

年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核.

说明：其他管理人员具体指中层管理人员与各班班长，部门第一负责人与其

他管理人员统称管理人员；通常员工是指除管理人员以外的所有人员。

（五）核定考核结果

每年元月20日之前，人力资源部审核各考核结果后，形成公司年度考核报

告，交公司考核与薪酬管理委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

（六）考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级

要明确指出被考核人的成绩与不足，与需要改进之处，听取被考核人的意见并全

面记录。

（七）各考核表单详见附件七。

（八）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第四十一条年度考核系数的确定

（一）中层管理人员

中层管理人员的年度考核综合得分直接对应考核系数表，得其年度考核系

数,详见表6-4。

表6-4年度考核系数对应表之一

等级优良中基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.70.5

综合得分111-12096-11081-9571-8070分及下列

（二）职能人员

职能人员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分

均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的年

度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司所有职能人员的“二

次综合得分”强制分布，按表6-5得出职能人员的年度考核系数。

表6-5年度考核系数对应表之二

等级优良中基本合格不合格

考核系数1.41.21.00.80.5

分布比例10%20%50%15%5%

（三）专业技术人员

专业技术人员的季度考核综合得分直接按表6-4对应得出其年度考核系数。

（四）班长

运行部与检修部的班长的年度考核综合得分，在各自部门内强制分布，按表

6-5得出班长的年度考核系数。

（五）班员（技术工人）

（1）生产部门（运行部与检修部）

班员的年度综合得分除以本班组内所有成员的年度综合得分均值，得班员的

“一次考核系数”，“一次考核系数”与班长的年度考核综合得分相乘，得班员的

“二次综合得分”，所有班员的“二次综合得分”在部门内强制分布，按表6-5

得出班员的年度考核系数。

（2）技术安全部实验班

技术安全部实验班员工的年度考核综合得分，在本班组内强制分布，按表

6-5得出其季度考核系数。

（六）生活公司

（1）生活公司的KPI最高值为100分；GS指标最高分为100分，评分标准

类比总公司标准降低；

（2）生活公司的年度考核分数不对应考核系数，直接生于计算其年收入。

第四卜二条年度考核结果的用途

个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放、

聘任职称、培训等工作的根据。

根据考核结果的不一致，公司做出不一致的奖惩决定，通常有下列几类：

（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队

的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象C

年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”

的员工或者连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。

（二）工资等级升降

年度考核直接影响员工岗位的等级晋升与降级，详见《徐州境城电力有限责

任公司薪酬管理制度》。

（三）年度董事会嘉奖

在年度董事会嘉奖时，不一致的考核结果对应不一致的考核系数，直接影响

年度董事会嘉奖，详见《徐州诧城电力有限责任公司薪酬管理制度》。

（四）职称聘任

年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。

（五）培训

年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的

员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第七章申诉及其处理

第四十三条申诉受理机构

被考核人如对考核结果持有异议，能够向考核主体的直接上级进行申诉，如

未得到妥善处理，可采取书面形式向人力资源部申诉。（人力资源部员工直接向

主管副总提出，中层员工直接向考核与薪酬管理委员会提出）；公司考核与薪酬

管理委员会是员工考核申诉的最终处理者。通常申诉由人力资源部负责调查，提

出建议。

第四十四条提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书（其中人力资源部员工直接以书面

形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向考核与薪酬管理委

员会主任提交申诉书），申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉

事由等。

第四十五条申诉受理

（一）申诉受理

人力资源部接到员工申诉后（人力资源部员工的申诉同意人为主管副总，中

层员工的申诉同意人为考核与薪酬管理委员会主任），应在3个工作日做出是否

受理的答复。关于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）申诉调查

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工

直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核与薪酬管理委

员会处理。

（三）申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资

源部不能解决的申诉，应及时上报公司考核与薪酬管理委员会处理，并将进展情

况告知申诉人。考核与薪酬管理委员会应在接到申诉申请书的15个工作日内明

确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查,

最迟明确答复不得超过35个工作日。考核与薪酬管理委员会的答复为最终答复。

（四）申诉流程及表格

申诉流程及表格具体见附件八：考核申诉流程及表格。

第四十六条如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考

核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由考核与薪酬管理委员会直

接执行。

第八章附则

第四十七条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果

只反馈到个人，不予公布。

第四十八条考核制度由人力资源部修订并负责解释。

第四十九条考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度

有抵触的规定一律以考核制度为准。

第五十条考核制度自颁布之日起实施。

附件一管理绩效考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

评价等级

ABCD

分值区间101—12085—10070—8470下列

与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以与下属沟

畅，人际关系好的关系，经通，但是存在通，下属不愿

与谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意与上级沟

沟通效果

到各类问题愿有效的沟通象通，上级难以

意主动与上级熟悉下属的办

沟通法

合理分派工根据下属的个给下属分派工给下属分派工

作，充分发挥性与能力合理作基本能让下作存在较大问

下属潜能；对地分配工作，属满意，没有题，导致严重

工作分配下属工作中的并能给予必要明显的忙闲不下属不满意；

重要问题及时的指导均现象；有的基本不能指导

给予指导时候会指导下下属工作

属工作

对下属的绝大对大部分问题对一部分问题仅有一小部分

多数问题都能能够与成员进能够提供一定问题能够与成

业务指导

提供比较满意行有效讨论指导员进行有效讨

的指导论并指导

帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明

明确自己的进属的个人进进展会提出一白自己的进展

展道路，同时展，并能提出些意见，也能方向，同时基

下属进展

得到下属认改进的要求或偶尔提出改进本不能指出下

同；随时指出者建议要求属的改进点

下属的改进点

下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属

管理力度其他部门员工下属行为下属行为行为

效仿的榜样

附件二周边绩效考核指标评定表

超出目标达到目标低于目标远低于目标

评价等级

ABCD

分值区间101—12085—10070—8470下列

能经常积极主有的时候能主通常不能主动几乎不能主动

动询问、协助动询问、协助询问、协助其他询问、协助其他

主动性

其他部门的工其他部门的工部门的工作需部门的工作需

作需要作需要要要

经常能及时响有的时候能及平常很难及时经常有意怠慢

应其它部门/时响应其它部响应其它部门/其它部门/人员

响应时间人员提出的合门/人员提出的人员提出的合提出的合理工

理工作协助要合理工作协助理工作协助要作协助要求

求要求求

能急人所急，通常能急人所很少能急人所几乎不能急人

想人所想，尽急，想人所想，急，想人所想，所急，想人所

解决问题

快协助他人处尽快协助他人尽快协助他人想，尽快协助他

时效性

理事宜、解决处理事宜、解处理事宜、解决人处理事宜、解

问题决问题问题决问题

经常能及时反通常能及时反很少能及时反几乎不能及时

信息反馈

馈协助工作完馈协助工作完馈协助工作完反馈协助工作

及时性

成情况成情况成情况完成情况

对协助工作结对协助工作结对协助工作结对协助工作结

服务质量

果非常满意果比较满意果不太满意果很不满意

附件三部门周边绩效考核交叉表

政

检

总

财

经

信

技

物

生

人

运工

修

务

息

资

活

行

经