营销策划项目经理工作策划方法设计总包用

营销策划项目经理工作策划方法设计总包用项目位于山东省济南在上述土地使用权范围内，努力把该项目工程设计成符合规范、质量合格。投资在批准的初步设计概算之内。1.1项目经理的工作依据(1)设计总承包合同及合同技术附件;(2)设计分包合同及附件；(3)上述合同的补充协议和相应的文件；1.3工作指导思想(1)要有让用户放心和满意的一系列措施。(2)建立全员的投资经济意识。(4)管理的项目管理执行手册。(6)按期优质搞好项目设计的总承包工作。(7)建立与业主的良好关系，每月向业主提交一份工作报告。(1)挑选优秀人员组建项目组。(2)分包单位要尽可能的选用优秀的队伍。(3)进度、质量、费用控制是关键。(4)工作分解要合理，交接点的划分要明确。(5)内部的联络要健全，进行动态的人力配备。(6)建立内部汇报与协调；项目组内月汇报；定期调度会制度。(7)高度自动化的设计装备，建立远程通讯设施实现异地办公提高工作效率。(8)发挥我公司优势，缩短建设周期。(9)用高质量的设计、采购和施工完成项目建设。2.1项目经理职责承担工程承包合同中承包方的权利和义务，向公司法定代表人负责。标准、投资限额全面完成合同项目建设任务。(3)项目经理按照公司的制度和授权，全面领导并主持项目组的工作。2.2项目经理的工作原则报价经营方针和公司规定的项目效益目标。正出现的偏差，使项目工作按计划目标顺利实施。社会要求，满足其他受益者的合理需要。2.3项目经理的主要任务政策，维护本单位的信誉和利益，严格履行合同或协议。(2)密切保持与业主和公司的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。(3)确定项目管理的组织机构和主要工作人员职责，并报项目部审查批准。成员，有效地开展项目工作。项目实施创造良好的合作环境。(8)主持召开与业主开工会议(一般与设计条件会同时召开)。(9)组织项目开工会议、制定项目的工作任务及项目进度/费用控制计划。及时处理，并保证工程档案的完整性。划费用限额内。公司主管副经理批准。措施及解决方法。时，要以书面形式向公司汇报。量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。信息交流畅通。并写出会议纪要。理。收的正式签字文件。和资料。能够完成工程建设设计总承包任务。即能实行专业部、室与项目组织的矩阵管理。对项目的实施负全责。职责。负责，负责工作的质量以及专业内部协调，建立合适的工作方法和程序。或其指定人员担任，现场总代表同时向项目经理和设计经理汇报工作。设计经理、设计专业负责人、现场总代表由设计部派出；门及时派出相关人员。既要避免窝工，又要保证项目的需要。在项目组与职能部门的矩阵范围内，项目经理直接组织督促业的技术支持、质量控制、标准和工作程序的制定等专业技术由专业设计室负责。用控制和质量控制，使工程项目建设达到既定的目标。材料控制工程师材料控制工程师、、3.4设计工作矩阵式管理图123456789员督员3.4.1项目秘书职责：项目秘书协助项目经理办理合同项目的行政事务和文书管理工作。3.4.1.1行政管理规章制度，并监督贯彻执行。(2)处理项目来往电函，保证信息的及时传达。(4)完成项目经理交办的其他工作。(5)进行项目行政管理、文秘等工作的总结。3.4.1.2文件管理(1)协助项目经理和设计经理按照“项目经理用项目文件建档规定”的要求建立并保管一套完整的有效版本的项(2)对改版文件负责按照分发清单进行换版与清除工作。(3)负责项目组的对外信函、传真、文件的拟稿、打字、印刷、发送与登记；对内文件的通知、传递和催办；并负责上述文件的保管、立卷和归档。(4)负责项目会议的通知、记录、起草纪要和纪要的发放与归档。(5)项目结束时组织项目组档案的清理和归档入库工作。3.4.1.3内部联系联络，发送通知或传递文件。(3)负责在项目管理信息平台上编制项目工作日志、大事记等工作。(4)负责项目组办公用品的计划、领取和分发与归档。3.4.1.4接待工作(1)负责安排项目组成员出差的预定车票和安排接送站工作。决有关问题。(1)编制项目控制程序。(2)编制项目控制规划。批准设计、进度计划，并监督、检查进度计划的实施情况。控制计划的实施。(6)组织、指导材料控制工程师编制材料控制程序和材料控制计划，并监督、检查实施状况。(7)组织、指导编制项目、装置费用/进度效果测量基准，进行分析，提出项目进展情况报告。(8)负责审查业主变更（用户变更）和内部变更（项目变更）对度的影响，提出处理意见。(9)向项目经理报告工作（周报、月报）。上的问题，对工程进度计划负责。其主要任），进展情况报告。(3)检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决办法和措施等，每月提交进度计划执行情况报告。的问题及时向采购经理、项目控制经理或项目经地完成总的工程进度计划。项目经理供决策参考。并对请购单进行进度控制。(8)项目结束时，对项目进度计划的文件、资料进行整理、归档。(9)进行项目进度计划工作的总结。积累项目费用数据。其主要任务如下：(2)在设计中提供必要的估算资料，供方案比较用。(3)当出现重大业主变更或内部变更时，配合进行相应的调整费用估算。(4)掌握和正确使用多种费用估算方法，提高费用估算的准确性。(5)积累和分析项目费用原始资料，补充和更新费用估算的有效数据。(6)对项目的费用估算及时向控制经理和项目经理汇报。(7)项目结束时，对项目估算及实际执行情况资料进行整理、归档。(8)进行项目估算工作的总结。3.4.5项目费用控制工程师职责制。其主要任务如下。(1)负责编制和贯彻执行项目费用控制计划及费用控制实施程序。作预算，下达给设计、，作为各阶段费用控制指标的依据。(3)组织采购限额工作，下达采购限额指标。并对请购单进行费用控制。新估算的任何倾向提出意见和措施。项目控制、设计经理等提供费用控制的执行情况。理、归档。3.4.6项目合同控制工程师职责行情况信息通畅。告。(4)合同履行情况进行跟踪、统计、分析、协调和报告，建立合同控制台帐，及时向项目经理和合同其他执行人员提出意见和建议。进行是否符合合同的核查。(6)起草项目发生的零星合同或合同变更、协议。部门进行联络、交涉和处理。(8)预防和减少合同纠纷，维护公司的正当利益和声誉。(9)向项目经理或其他有关人员提供有关合同信息，提出主要合同控制点。3.4.7项目质量保证工程师职责定。其主要任务如下。(1)负责在合同项目中正确贯彻公司的质量方针和质量手册。责任。(3)检查项目质量计划的实施情况。(4)检查分包合同的质量保证条款，审查分包单位的质量体系。(5)组织检查、确认设备材料和施工工程的质量。(6)参与解决与质量有关的问题。(7)管理对不合格问题的处理，并跟踪验证其有效性。(8)负责受理和解释业主及有关方面的质量咨询和质量投诉。(9)项目结束时，对参加本项目的质量管理人员提出考评意见。质量总结和业主对工程质量的评价。报告工作。负责组织管理合同项目的财务、会计业务，其主要任务(1)参加项目的经济决策和预测。(2)负责实现公司对项目的筹资计划和融资活动（如果有的话）。(3)组织编制项目财务资金计划，包括年度、季度、月度财务资金计划。(4)负责按合同和计划向业主催付各种款项。(5)建立会计帐目和实施往来业务活动。(6)组织办理设备材料付款和施工工程付款。(7)处理工作欠款、拒付、索赔等事项。(8)根据规定和需要办理各种保险、缴纳各种税款。(9)定期（一般不超过三个月）进行财务结算，提出项目财务报告。施；(3)负责实现现场与公司本部可视通讯系统；(5)负责项目组使用的硬件/软件维护工作；(8)保证项目组全体成员之间的信息、通讯畅通；安全工程师负责合同项目的设计、的安全防护等工作。其主要任务如下：(1)编制项目安全、卫生管理计划，并监督实施。(2)贯彻执行有关劳动、安全和卫生等规章制度。(3)参加研究设计方案中有关和生产操作中的安全问题。(5)负责监督工程现场消防、急救设施的建立和实施。(6)负责现场的安全检查，处理施工现场发生的安全问题。(7)负责与地方安全、卫生部门的工作联系。(9)项目结束时，对项目有关安全工作的文件、资料、记录进行整理、归档；并进行安全工作总结。(1)负责项目行政事务管理，协助项目经理处理日常的管理工作。(2)负责设计文件向施工现场和业主的发放。等）的管理。(5)负责项目安全、保卫的组织管理工作。3.4.12.1其主要职责如下：谈和处理设计问题及技术问题。括进度、费用和质量等）。3.4.12.2其主要任务如下：人工时预算。(3)会同项目工艺负责人组织审查基础设计和工艺包。(4)组织审查开展设计所必须的基础资料，主要包括：a.设计依据（包括已批准的计划任务书、项目可行性研究报告和厂址选择报告）；c.业主提供的有关协作的协议文件（包括供电、城建、环保、交通运输、给排水、供热、机电仪修、通讯、主要原材料、燃料等）。(5)编制初步的设计进度计划，会同计划工程师制定装置主进度计划。进度计划和设计作业进度计划。(8)组织各专业确定设计标准、规范、设计统一规定和设计原则。(9)主持召开设计开工会议，向会议作开工报告，提出设计指导思想、依据、计开工会议的内容列入项目开工会议的议程。主及时批准这些文件。能、环保、安全卫生和各专业的条件衔接等。专业本身以及相互之间出现的问题。及时向项目经理、项目控制部以及有关部门报告。计完工报告。工程的检查，组织设计人员参加试车、考核和验收。序号控制经理1AJMJ2SJJM3JJJJJJJJJ4JJJJJJJJ公司主管副经理批准5SRJJJM6SRJJJJJJ7JJJJJJJJJMM8AJM其中财务计划由公9SSMJSSMJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ公司主管副经理及公司主管副经理及公司主管副经理及公司主管副经理及JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJSJSJJJJJJJM4.1项目实施程序和工作内容的工作。项目管理的全过程就是全面执行合同的管理过程。4.2项目经理管理系统），），4.3项目经理运用的控制原理和方法4.3.1赢得值原理(2)确定项目代码和编码系统；(3)确定项目的组织分解结构；(5)编制项目进度计划；(6)进行费用估算；(7)制定执行效果测量基准；(9)记录实际费用；5.1项目经理的管理班子的配合工作，是保证项目顺利进行的重要基础。在项目实施过程中，项目工程师作为项目经理助手协调各部负责项目信息的畅通、计算机硬件的保证和配合项目管理软件的开发等工作。设计经理、对其主管的各阶段的工作担负全部责任，通过本阶段内的项目进展情况。5.1.2项目经理要对工作班子的要求控制点，对控制工作做出具体指导和审核，对工作人员提出的问题迅速作出决策。过程按计划进行。5.2项目经理对项目估算的控制便对设计、等过程的费用进行分解，确定费用控制目标。a.初期控制估算的基础资料基础文件清单；设计人工时费用基础表；合同、合同项目批准文件或中标文件。表。等负责人员向费用估算部门提出条件以作出批准的控制估算。在这一过程中项目经理应组织如下工作：b.核实所有初期控制估算的内容变化、已作出的修改和补充、(包括已批准的及费用基础表的相应修改。d.合同、合同草案、项目批准(或中标)文件的有关部分。e.估计的公司本部项目管理工作所需费用。f.设备清单。造成的变化与其比较，对其中的差异应以变更的形式予以调整。算同时发表。师提供的文件有：a.用于编制核定估算的原始重要文件；之处应做出说明；c.基础工程设计中变更通知的内容。在首次核定估算完成后，项目经理应将它与批准的控制估算作。并提供相应的资料。5.3项目经理在项目各阶段的工作及工作程序合同签订之前如已任命了项目经理，项目经与可行性研究报告不符的部分做出估算。等。5.3.2项目经理在项目初始阶段的工作行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。项目经理在项目初始阶段的主要工作程序，如图5.3.2。5.3.2.1研究、熟悉合同文件阅上述过程的全部文件，深入研究掌握合同内容，的要点，谈判的主要问题，最后达成协议的内容等。加深对合同(2)熟悉合同内容：如工程承包范围，工作任务内容，工程采用的标准规范，责任等等。提出的各种附加条款。合同的条款工作中，应尽可能使拟进入项目组的关键人员参加工作。5.3.2.2建立与业主联络途径来往，保持对整个项目的有效控制。组出席这些会议的人选。完成会议备忘录。委托代表参加会议应事先通知业主。明确此原则并正式提请业主在项目实施过程中主，如那些初步的或不成熟的资料数据不应轻易交给业主。业主发表资料的准则。(1)公司的内部规划和计划以及项目的跟踪结果不得直接提供给业主。(2)用于估算和施工中的费用系数(或指标)不对业主提供。项目主计划中的进度表。项目经理应在项目协调程序中向业主明确联络方式。5.3.2.3举行与业主的开工会议在合同签订并生效之后，应尽快由项目经理会同业主举行开究。施工的任务内容；各种管理程序(包括：审批、控制、报告、文件分类、文件发送和财务报表等项)。我公司项目经理。业主总代表及有关人员；公司市场部负责人；项目组主要成员。技术总负责人；安全工程师；控制经理；设计经理；项目IT工程师；行政经理；计划工程师；估算师/费用控制工程师；材料控制工程师；合同控制工程师；各专业负责人；项目秘书。和协议的基础上，进一步核实和明确下列主要内容：a.承包工作范围和服务内容；b.工艺设计基础；c.项目基础资料；e.f.h.设计、设备材料、施工的标准规范；i.工厂总平面布置图；j.设备布置图、建构筑物布置图；k.关键设备数据表等。a.确定双方的授权代表（项目经理）和主要工作人员名单及联系渠道。b.管理工作的协调内容和程序。c.设计工作的协调内容和程序。e.f.进度计划管理工作的协调内容和程序。h.财务管理工作的协调内容和程序。i.a.研究、确认项目进度计划方案和主要里程碑日期。目组织机构，拟定项目计划，开展工程设计和采购工作等。应严格遵守。《议定书》按文件管理办法分发业主及公司的有关部门。5.3.2.4确定项目的工作分解结构和编码码，是进行费用/进度综合控制的基础。重复委派给一个以上的专业组。a.项目组织机构；b.设计组织机构；c.现场施工管理组织机构；d.现场开车技术指导组织；组织形式。项目控制经理、项目设计、经理及进度计划、估算、费用控制、材料控制工程师、合同控制工程师和项目秘书等集中工作，以充分利用人力，节省工时。作为项目经理，要抓的第一件事是组建项目组。具体要求而定。为开展项目初始阶段工作的需要，组织首批人员先进行工作。a.项目经理；b.技术总负责人；c.项目工程师；e.安全工程师；f.IT工程师；h.设计经理；i.项目财务经理；j.行政经理；k.计划工程师；l.估算师/费用控制工程师；n.合同控制工程师；o.各专业负责人；正式参加项目组工作以前，就能对该项目的有关情况预先有所了解。目组人员在工作质量和工作方法等方面均符合项目计划中进度和费用目标的要求。项目经理应组织进入项目组第一批成员尽先编制关键的项目控制文件a.任务说明书；b.项目设计数据；c.现场数据；;e.早期的设计进度；f.项目实施计划。分利用公司的技术和管理经验，体现公司的整体水平。5.3.2.6编制项目计划项目管理规划，公司主管副总经理批准后，再编制详细的项目实施计划。报公司主管副总经理及有关管理部门审查。(2)编制详细的项目实施计划，要报公司主管副总经理及有关管理部门审查，施计划包括：a.公司和业主双方的工作范围和服务内容；b.与专利商和其它分包商之间的分工；合同基础(赔偿责任和保证条款)；c.有关项目管理的规定和其它审批程序；d.项目文件编号和帐目编码；统一的事项(如单位制等)；f.设计原则；项目进度计划中的关键控制点；项目控制程序和要求的各种报表等。5.3.2.7举行内部项目开工会议：在项目组织已经建立，项目的任务范围已经基本明确时，由目组指定的主要人员参加。合同谈判过程中以及其它尚未解决而需特别注意并及时处理的种种关键问题。项目经理做项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划、任务而树立起高度的信心和应有的工作态度。项目经理的开工报告，是项目的纲领性文件。5.3.2.8发表项目设计数据（即项目基础数据及项目基本条件）：在项目开始之初，必须要求业主提供项目的基础数据，包括：a.设计基础数据水水位资料，地下水位、水质、水量等资料。·公用工程协作条件：交通、运输、供电、供水、b.设计技术要求c.设计采用的标准、规程、规范。据。可直接使用文件所附的项目设计数据表。并就项目所依据的设计基础或准则征得业主同意(或认可)。度的任何变更，都应列入补充协议之中。正式批准后，才能对项目发表和实施。据由设计经理汇总整理，项目经理审查、业主确认后发表。按规定程序批准非设计原因变更单之后，项目经理(或设计经理)及时修改项目设计数据，发布新版。5.3.2.9开展工艺设计（或方案设计以下同）项目初始工作同时进行。a.工艺流程图c.工艺说明书e.工艺设备表f.概略布置图h.公用工程系统的设计原则和平衡图i.环保设计原则和三废治理的平衡图j.安全备忘录k.技术风险备忘录l.操作原则等a.核查与工艺设计有关的设计基础资料c.编制、发表工艺设备技术规格要求和数据表5.3.2.10编制项目协调程序在项目初始阶段，项目经理应在和业主签订的合同或协议的应经业主认可。减)：a.项目名称和项目代号；b.合同数据；c.工作任务范围；e.双方的通信联络方法和地址；f.审批要求和程序；h.i.j.k.财务帐目方面的协调程序；l.项目控制、变更、有关报表的协调程序；a.项目帐目编码；b.图纸、文件的标题及图签的标准格式和编号c.项目组织机构；d.项目文件的控制管理和存档要求等。5.3.2.11审核、确定项目初期控制估算或批准的控制估算尽管由于项目初期的条件所限，不可能采用并为编制初步的项目计划提供必要的基础数据。和二次核定估算。a.在报价阶段，SEI按照可研报告估算与业主签订合同，这时编制的为初期控制估算。b.合同签订后，SEI应编制一版估算用于公司项目经理实施项目费用控制的基准。c.在基础设计完成后，要编制首次核定估算（概算）。d.在详细设计进行到一定阶段应编制用于招标用的估算；在详细设计完成后，要编制二次核定估算（预算）。在不同的设计阶段都有对应的估算。在施工进行到一定阶段算用的估算，用于对施工单位进行预结算使用；在工程中交后，应编制工程结算；所编制的每一次估算都需经过正式审批。·5.3.2.12发表初步的项目进度计划期。荷曲线，以核查制定的进度计划中是否会出现异常的人力负荷峰值。上观察项目进展状况。切实可行的网络图。制定带关键控制点的网络图要注意以下要点：a.网络图的工序总数要尽量减少图。续工序开工。c.研究、检查和调整网络图如果在编制详细进度计划时发现，尽管作了最大努力并大大增加了人力安排，实行统筹安排，又有助于发现项目实施期间可能产生进度拖延的种种危险环节。在项目实施过程中，各项工作都要按照关键控制点网络图来度计划，修正关键控制点日期，作出更新版的关键控制点网络图。a.初步的项目总进度计划在项目的内、外条件尚不足以确定设备和材料的交货日期时的情况下，进一步深化完善后再次发表。（合同生效1执行合同的策略和注意事项项目组主要成员2确定项目的工作师3确定项目组织分码项目组主要成员4员56举行项目开工会销售部代表、议公司有关部门代表、项目组7发表项目设计数据设计专业负责人及工程设8衡人9编制项目初期控制估算或批准的师固定价合同准的控制估管副经理审批发表初步项目进项目组各经理、计划工程师划设计技术经济要求和设计设计文件的校、审和外部设计专业负责人划质量保证工程师、项目组各划财务、会计人员、计划工程师、费用估算师、费用控制件进行安排。5.3.2.13审核项目设计计划单位的接口关系。设计计划是组织项目设计工作的指导性文件。(1)设计计划的内容：详见《设计管理》设计计划由项目设计经理组织编制。项目经理审核，其中有关内容经业主确认后，由项目设计经理发表。(2)设计计划要对下列内容提供更为详细、具体的说明：a.设计工作的任务范围；b.各个工艺装置和界区外设施的设计基础条件；c.关于维修、可靠性和灵活性的要求；d.材料选用标准；e.对工程设计的技术经济要求和设计原则；f.设计规定；h.总图布置和设备布置；i.模型的使用；j.项目中特殊的设计问题。5.3.2.14审查、确定质量计划质量目标、标准、规范和管理、控制的程序、方法。是具体贯彻公司的质量方针、质量体系文件组织项目质量管理工作的指导性文件。体贯彻公司质量手册，实行项目质量管理的主要依据。a.项目的质量目标和标准c.项目质量管理程序和方法d.设计、过程控制的原则和方法。发送单位等。经理批准发布。如合同要求，还需交业主确认。5.3.2.15审查、确定财务计划工作的指导性文件。行贷款。项目的资金需要包括公司本部的设计及管理费用；材料费用（包括设备、施，需要做好项目的财务资金计划。a.项目总财务资金计划；b.项目年度财务资金计划；c.项目季（月）财务资金计划。以上各类计划均包括资金投入计划，资金筹集及回收计划a.项目总财务资金计划应根据项目的批准控制估算和项目总进度计划进行编制。分别计算全部和分年度、项目、装置的资金需要及资金来源计划。资金来源计划。计划进行编制，计算本季（月）资金需要及资金来源计划。付的工程款（包括预付款）和银行贷款部分需业主及银行审查确认。项主要初始工作很好地完成，才能使项目赢得时间并具有一个良好的开端。取决于如何去组织落实并完成项目初始阶段的各项工作。5.3.3项目经理在项目中期实施阶段的主要工作查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设顺利进行。5.3.3.1项目合同管理何违约行为均要按合同规定受罚，任何超越合同范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。工程总承包合同规定了SEI承包工作的范围（工艺生产装置、公用及辅助工程、），车指导服务总承包或部分单项工作），性质（工程承包、项目管理或技术服务），），过程。a.组织学习合同文件，熟悉合同内容，包括合同通用条件及专用条件，投标书、中标书、协议书和附件等，全面掌握合同情况b.根据总包合同内容，研究确定项目管理的内容和方式。c.争端和违约处理：双方对于合同的不同理解和争端，首先通过协商处理，等，均应承担相应责任，进行调整工程进度、费用和（或）处罚违约金。同样，SEI未能按合同规定履行自己的责任，也d.合同的补充修改和变更：一切涉及工程调整，标准规范的变化等重大事项，均应通过价的影响，取得一致意见后，签订补充书面协分。成工程总承包任务的重要条件。因此，项目经理必须加强对分包合同的管理。进而搞好分包工作的基础。分包合同准备工用合同条件、专用合同条件等，要求报价（投标）人作为报价（投标）的基础。b.报价（投标）单位的资质审查。包括设计、，技术和管理水平，人员素质，服务态度，财务状况，信誉状况等。格信息，采取实事求是的态度，编制标底，作为审查报价的合理基础。师、费用控制工程和合同管理人员进行重点审总价或固定单价合同，以减少项目的风险。建设规模、建设地点（总图位置）、产品方案、主要原料、燃料供应、工艺路线、及提交日期，设计文件交付日期等。己的责任，也应承担相应责任，给以处罚。的影响，取得一致意见后，签订补充书面协议，作为合同不可分割的部分。告中要同时检查、报告设计、采购、施工分包合同的执行情况。5.3.3.2项目协调程序管理工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。一般在合同谈判时作了原则规定，程中双方共同严格履行。段 提供并要求业主确认项目初步进度和费用（投资）计划段a.项目组的工作范围、职责c.第三方（建设监理、第三方检验）的工作范围、职责a.函件c.主要会议规定f.项目编码系统·项目组织分解结构及编码。·a.设计范围c.工程规定e.设备、材料请购单的审查范围和程序f.设计外部评审的范围和要求h.确定备品备件的原则a.项目计划，设计、计划的编制和确认；b.项目主要进度计划的编制和确认。a.正常情况费用支付程序c.费用变更的条件和认可程序a.财务管理a.项目组向业主发送的文件、资料目录和规定。b.业主向项目组发送的文件、资料目录和规定。按季度、按阶段（项目初始阶段、基础工程设计、……）或按合同规定的时限进行检查。5.3.3.3审定项目进度计划与进度控制深度和质量，又要保证整个项目的合理建设周期。a.符合工程合同的进度要求；b.各层次计划和各专业计划互相协调、衔接；c.资源配置合理，避免过高的人力峰值和材料、费用消耗；d.计划定额的先进性和合理性；e.符合项目的综合效益。a.审定、批准项目主要进度计划；b.检查计划执行情况，实行进度控制；c.必要时调整项目进度计划及关键线路。级计划。是编制项目资金、物资供应计划和制定劳力、费用等资源分配的基础。表。制经理审核，项目经理批准。--项目主计划；--项目主控制点计划；--项目统筹网络计划.装置资金、物资供应计划和制定装置劳力、费用等资源分配的基础。经理参加，项目控制经理审核，项目经理批准。--项目总执行计划；--分区总执行计划；--设计总执行计划；--主要文件出版计划；5.3.3.4项目费用估算的审定与费用控制合同的控制最终均与费用控制发生密切联系，并以获得合理的最佳效益为目标。方法进行编制。偿付价合同由业主偿付我公司为该项目服务的合理和有效的费用，付价合同，均需严格加强项目费用管理和控制。a.在保证合同规定的工程质量的前提下，合理采用设计、制造和施工标准规b.提高估算质量，严格估算评审，合理选用未可预见费；c.合理安排进度计划，做好各项工程的衔接，避免停工、窝工损失或抢工费d.进行风险分析，采取预防措施，避免意外损失。e.项目经理在项目费用管理和控制方面的工作内容为：一致地进行估算工作。a.编制依据是否正确，是否采用最新版本的估算基础资料；b.估算阶段和估算方法选用是否恰当；c.各项费用项目是否有重复或遗漏；d.估算的准确性是否符合要求，是否接近实际；e.风险估算和未可预见费的考虑是否适当；f.费用分解是否合适；以控制工艺设计和项目初期的费用。编制和审批：由项目估算师编制，项目控制经理组织审查，项目经理批准。制预算的基础，据此监控费用的进展情况。有偏差，供控制详细工程设计和材料采购费用。编制和审批：由费用估算师编制，项目控制经理组织审查，项目经理批准。预测项目最终费用并控制施工阶段费用。编制和审批：由费用估算师编制，项目控制经理组织审查，项目经理批准。5.3.3.5项目进度/费用综合检测和控制项目控制诸因素（进度、质量、费用、材料）之间是互相联系，互为影响的。其中一项变更经常（或必然）影响其他各项的变化。项目经理合控制技术，追求项目综合经济效益。项目经理在工作中应着重抓好下列几个环节。建立和批准执行效果测量基准是运用赢得值原理进行费装置以至项目的执行效果测量基准。测量基准。正确向上逐级集合，形成设计、采购、施工基准分别由项目设计、经理组织编制。由项目控制经理审查，项目经理批准。a.审查费用/进度计划执行效果，对发现的问题及时采取措施差的部位和原因，决定纠正偏差措施，使项目恢复正常运行。以及设计、进展情况情报告和人工时/费用情况报告等文件。包括划值、赢得值、实耗值和进度偏差、费用偏差等资料。救为事前控制，努力使项目按预定计划顺利进行，避免产生过大的波动。费用/进度预测资料及数据由计算机系统提供。项目控制经理组织计划工果指数和竣工偏差等资料。在正常情况下，项目的执行效果测量基准应自始至终保持不施过程中，由于项目重大变更或当费用/进度计划的执行偏差已经超准，必要时经业主同意，方可调整费用/进度计划，制定新的执行效果测量基准，但应努力使项目总的费用和进度控制在合同规定的资金和工期范围之内。调整费用/进度计划的原则和实施程序:a.当计划执行出现问题或发生业主或内部变更时，要立即将其对费用/进度以b.未经批准，不得修改费用/进度执行效果测量基准。如经批准需要变更时，影响，相应修订有关联的工作；c.进度计划的调整须经原编制人修改，计划工程师审查，原审定人批准；批准；e.应通过业主变更，内部变更或内部调整等办法重新修订费用/进度计划，使两者协调一致，制定新的执行效果测量基准，从5.3.3.6项目质量的管理与控制确保工程质量。(1)项目经理管理、控制项目质量的原则为：a.满足合同规定的质量要求；b.贯彻执行公司的质量方针、质量手册和有关程序c.贯彻预防为主和质量把关相结合的原则；e.项目的质量目标与项目的整体目标协调一致。a.批准发布项目质量计划；b.组织项目质量审核，进行项目质量c.研究处理重大质量事故。具体贯彻公司质量手册，实行项目质量管理的主要依据。a.项目的质量目标和标准权限。c.项目质量管理程序和方法d.设计、过程控制的原则和方法。发送单位等。合同要求，还需交业主确认。项目经理为检查、监督项目质量工作，采用项目经理按月或根据需要检查项目质量计划执行情况，发现问题采取措施。经理、公司质量管理部门和业主。设备的检验报告等，掌握项目的质量动态，发现问题，采取措施。有效贯彻并适用于达到目标的有系统的、独立的审查。采取改进或纠正措施。经理应及时、慎重处理。作；b.主持召开专门会议，分析事故原因，研究处理方案和补救c.对重大质量事故的处理提出专题报告，报公司和业主批准后执行；5.3.3.7项目财务管理与控制作，依法合理的筹集资金，有效地利用各项资产，努力取得最佳经济效益。(1)项目经理管理、控制项目财务的原则为：合理组织资金供应，既保证工程需要，又减少资金占用；合理组织资金使用，提高资金利用率，降低资金成本；正确执行所在国家、地区的政策、法令，依法办理纳税和保险等事宜；贯彻执行财务制度与会计程序。(2)项目经理对项目财务管理和控制的工作内容为：检查控制项目资金收支情况，加强财务管理，合理运用资金；研究处理纳税、保险以及欠款、拒会、索赔等财务事宜；督促办理工程价款结算。行贷款。项目的资金需要包括公司本部的设计及管理费用；材料费用（包括设备、施，需要做好项目的财务资金计划。项目季（月）财务资金计划。以上各类计划均包括资金投入计划，资金筹集及回收计划项目总财务资金计划应根据项目的批准控制估算和项目总进度计划进行编制。分别计算全部和分年度、项目、装置的资金需要及资金来源计划。金来源计划。划进行编制，计算本季（月）资金需要及资金来源计划。行审查确认。和银行协议贷款，如未按时到位应通过规定程序联系解决。检查、控制资金支付情况：对设备材料供应同外付款或虽有合同但支付条件不具备的，未经项目经理批准不得支付。合理运用资金，提高资金效益：如在资金筹回收过程中抓紧结算回收资金等。检查、监督财务制度执行情况：所有财务及地区法规及公司制度。项目经理应监督项目财务会计人员严格执行。a.正确纳税利。b.合理投保参加保险是避免风险损失的有效手段，但参加保险需要支付相当的保险金额。险、货物运输险等，以减少项目的风险损失。c.依合同处理欠款、拒付、索赔等财务事宜由项目经理决定处理。理财务结算。交）结算报告。经项目经理审查后，与业主办理竣工（或中交）结算工作。c.组织进行财务工作与费用估算、费用控制工作的总结根据工程财务结算，通过与费用估算和费用的财务与费用估算、费用控制工作，总结经验，改5.3.3.8项目重大变更管理一成不变的是很少的。因此，在合同或协调程序中必须规定处理各种变更的程序。定的程序进行管理和控制。避免打乱项目的正常秩序，造成不良后果。a.业主变更（用户变更）:由于业主（用b.待定的业主变更:业主尚未书面认可，但项目经理已批准（提前预批准和发表）的业主变更。c.认可的业主变更:业主已书面认可，并经项目经理批准的业主变更。a.常规审批程序·项目经理为评估费用和进度受到的影响而发表业主变更·将估计的费用和进度影响情况呈报项目经理，经其同意后送业主审查和认·项目经理在收到业主的书面认可后的两个工作日内批准并发表业主变工作日内发表批准的首次业主变更通知。表。c.按公司建议提前审批（即待定的业主变更）的程序可以提前预批准和发表业主变更。更之前呈报上级。·根据变更的需要，由提出变更的部门报告项目经理，说明变更的理此变更以业主变更的方式正式发表并执行。此变更作为内部变更处理。·编制业主变更估算所需的费用，将以帐单的形式通知业a.业主变更的提出当业主提出材料类别以及受影响的专业和部门。附上所需简图或图纸及其它有关的资料。·按规定分发业主变更表，要求有关部门据此进行费用估算和进度评b.计划工程师计划工程师在收到项目经理送来的业主变更表之后的两个·与有关专业研究，确定业主变更对工作计划进度所产生的综合影理。c.费用控制工程师费用控制工程师在收到项目后的两个工作日内进行以下工作：费用控制工程师与项目组有关成员协商后，将提出建议的未可预见费金额。若条件允许，变更估算应采用相应阶段控制估算的估算方法；公司本部人工时汇总表（在可能情况下）。种情况编制。·根据收到的变更估算汇总表以及对进度的影在估算汇总表中列入未可预见费；列入按合同条款计算的管理费和利润；向业主送交变更估算，并取得书面认可（按合再次发表业主变更通知及变更估算汇总表，并按规批准重新发表业主变更通知及有关文件;再次发表。况摘要中反映出人工时的变化情况。每个批准的业主变更的范围和影响情况；业主变更的原稿，也应保存在项目文件卷册中。业主变更管理的详细内容、编号和有关表格详见《费用估算和控制》。成项目预算费用的变动，从而导致有关部门的预算和（或）项目进度的变更。用有重大改变，此时，也应作为内部变更来考d.选择性变更强制性变更a.由公司各有关部门根据项目提出建议的内容变更。b.在进行内部变更以前，均应采用内部变更表来记录。c.任何建议的内部变更未经项目经理书面批准，都不得着手进行变更工作。d.当提出一项建议的变更后，应在最短时间内，用内部变更方并应在五个工作日内着手进行有关工作和估算，最后由项目经理批准或否定。e.根据批准的内部变更，调整所有受影响部门的预算。a.内部变更的提出:各有关部门负责人一旦发现预计的重要内容与实际情况有偏差的，就应着手进行内部变更的工作，向项目经理提出内部变更表。·项目经理应在收到原编制人送来的内部变更表后一个工作日内采取必要行理：如果项目经理认为提出的内部变更是在控制估算题已处理，不需成立内部变更。如果建议的内容变更对费用和进度的影响尚未达到重要内部变更的规定范围时， 天内予以批准或否定。如内部变更被否定，则将内部变更表退回原编制算，批准计划工程师进行内部变更对进度影响的测算。提出的内部变更被否定时，由项目经理将内部变更表制性变更）。·与有关专业研究，确定项目内部变更对工作进度的影·将总进度受到的影响情况送交费用控制工程师，同时送交项目经控制工程师要按下述不同情况进行工作：理。若条件可能，变更估算应采用相应阶段控制估算的估算方法；编制公司本部人工时汇总表（在可能情况下）。·对开口价合同项目，变更估算汇总表应按合同基数及公司基数有关规定编映出其变化情况。每个批准的变更的范围和影响；在费用预测中包括变更所需的费用。·项目经理应保存所有内容变更的当前情况说明的记·费用控制部门负责保存所有认可的内部变更表的正式文5.3.3.9项目设计管理对于公司专有技术，由工艺、系统室负责，确定工艺流程和各种条件数据。a.流程研究；c.大型容器设备；d.操作费用；e.安全系数；f.设计系数；及其它订货周期长的设备数据表，交设备和采购部门开展工作。项目经理要亲自关注这一控制点，这对于项目控制过程十分重要。制。表)在设计各专业中的综合、落实的过程。它以工艺、仪为其它专业提供齐全、准确的数据，确定最终设计。项目经理和项目设计经理在组织设计的过程中，特别是在基础工程设计业所需数据，为其它专业开展工作创造条件。修改工作量；第四，为进行单管图设计和准确统计批量材料提供了基础。定与审核、批准。参加与设计有关的其它部门(如采购、施工等)的技术质疑的审核与批准，参加与其他系统解决技术争议及设计工作以外的问题。设计变更一般分为：设计原因变更和非设计原因变更等两类。任何设计变更都需要经过项目经理的书面批准方能进度变化超过审批权限时，均需按要求填写更改审核单。设计变更；项目主进度计划表中标注关键控制点(里程碑)的计划进展速度发生一周及其以上的任何变更属于重要设计变更。设计变更是造成进度拖延和建设费用超支的主要原因。当整。对设计变更必须用正规的程序加以控制。主要是应把所有的变更都记录在并及时对其在进度和费用方面所产生的影响作出估算。一是，确实能证明如不采取变更措施，项目就无法继影响和费用损失都已明确由业主承担。的变化则直接影响到费用的变化。a.项目设计数据;b.设计计划；c.为工程设计和采购阶段制定的、能反映施工过程交叉内容的带关键控制点e.项目协调程序；f.设备表；h.各级控制估算；i.非设计原因变更及各部门评价；j.每月费用报告；k.每月进度报告；l.工程进展情况报告；n.完工报告；o.采购月报。a.项目调度会(公司召开)；b.项目进展会(业主召开)；c.工艺发布会；5.3.3.10项目总结础上提出项目完工报告，为公司积累经验。合同项目验收三个月以内。a.项目概况及执行效果保证指标考核情况；业主对工厂承包工作的评价。·合同类型、内容、经验及问题。c.项目管理工作e.工程实施工作·a.设计图纸、文字数量、设计人工时消耗。b.设备和材料的品种、型号、规格、数量及价格。c.设备和材料供货厂商的有关资料；产品质量、价格、交货进度、售后服务和信誉等。度、电气、仪表安装台件以及施工人工时消耗等。e.施工单位有关资料：建筑安装质量、施工组织、施工进度、施工机具、管理水平、服务态度以及信誉等。f.公司及各部门管理人工时消耗及管理费用。h.项目财务收支及利润情况。i.项目技术经济指标及投料试车考核达到的指标。j.其他有关资料。注：以上各项一般应按工作分解结构进行分类统计，便于后续工程参5.3.3.11文件、资料整理归档项目经理在项目建设工作结束后三个月内组织有关人员做好项目全部重要文件、划为保密或秘密的文件应按保密协议的规定归有技术）所有者。要特别注意那些与财务和费用有关的账目。由公司保存的文件应按公司的技术档案管理办法程序移交a.保管项目档案；b.确保归档的项目文件符合规定文本格式；c.组织文印、复制、发送各种文件资料；e.监督各部门之间文件的发送；f.项目结束时组织项目文件、资料的清理和归档。a.项目情况摘要（按项目中标、设计结束和项目结束三个阶）；b.项目计划；h.项目设计数据；i.与业主的来往函件；j.项目进展情况报告公司本部计划和跟踪系统（最终版）；）；l.项目进度计划计划）；项目开始时的项目总进度计划原件。）；o.;a.合同和商务）；c.变更f.信函i.设计j.a.项目重要文件编制和分发规定。组，完工后三年内存项目部备查。5.3.4.5项目完工报告项目完工报告应在项目完工后立即进行总结和发布。度控制工作师负责最终的项目进度报告及分析。6.1项目管理规划工作重点、工作程序和方法。项目管理规划批准后，再编制详细的项目实施计划，作为项目的指导文件。a.概述：说明项目确认的过程，指出与投标和合同生效的有关文件和参考材料；交待项目规模，批准的工作量和任何影响工作进程等有关的必要条件。b.技术方面：要阐明项目技术路线的完整性和可靠性。c.商务方面说明：阐明合同价格与估算的比较，以及与费用有关的特殊问题，如：专利工艺技术的保证条件、有关的潜在风险、特殊的合同规定条款等。d.计划：说明拟建立的项目组织机构，以动。e.进度：阐明进度分析，包括各专业进度，特别是采购和施工，并指出有风险的部分。f.投资控制：说明控制文件制订和实施方法和时间。都是内部控制数据，可与合同中的价格不同。6.2项目实施计划6.2.1概述列各点：？（活动的安排，并向公司有关部门说明执行这项任务的所有要求。在项目初始阶段不可能制定较完善的项目实施计划。因此，书面形式发表一份扼要说明任务目的和实施意图的初始化时，应相应修改或重新发表项目计划。部门工作的计划。情况适当取舍。a.前言c.项目范围和分工e.项目进度：详述合同计划中的关键控制点和时间f.合同类型(开口价合同，固定价合同，部分开口价和部分固定价合同；或特殊条件下的合同)a.项目组织形式；c.任务分工(如项目中有其它分承包商或专利商，则需说明协调的方式和范围)；d.出差审批(明确指出项目经理对项目组人员公务出差的审批要求)；e.考虑备品备件的原则；f.模型要求(说明模型类型，并预计模型的用途)；h.规定用于计算、图纸、文件、厂商资料和各种数据资料中的单位制；i.业主参加的工作(明确指出特别需要参加的工作)；j.竣工图(如果需要，明确公司、业主和分承包单位的职责)。a.设计工作计划要点设计经理编制的设计计划作为项目实施计划的一部分或附计工作有关的公司各部门之间的分工等。b.列出所有需要提出的报告名称和提出的次数。提出项目需要的人工时报告、业主帐目和允许费用。i.保险责任详细说明保险的责任。6.3项目协调程序项目协调程序是合同中规定的，公司与业主双方分工在项目执行中的具体化。其主要目的是建立双方之间的协调联络程序。概述工作的规模。a.通信：建立通信代号(包括公司和业主)；b.联系地址：包括双方项目经理和其他人员(需要时)传、电话和其他联系方法；c.报告制度—根据合同的需要；(3)设计部分：a.总论；c.分工详细说明—公司的和业主的；d.列出所用的非常规标准的内容；e.设计审查和批准—列出需要业主审查批准的内容（图纸资料及方案）；f.向业主和施工现场发送的图纸和文件的要求；h.请购设备—列出早购设备单，注明特殊手续和业主审查内容。序。写明向业主发送估算的要求(主要用于开口价部分)。付款单据和现金垫付程序。6.4项目质量计划法得到贯彻，实现项目规定的质量目标。项目质量计划由项目质量保证工程师负责编制，质管处会审，项目经理批准。1中规定的原则和方法得到贯彻,使本项目的质量和服务均为业主满意。2项目经理--项目实施中在授权范围内对公司主管经理负责。质量保证工程师--编制项目质量计划;审查分承包方的质量保证计划;对纠正、预防措施监督实施。量控制。划的实施。34设计经理负责汇编设计统一规定、现场基础资料;对设计输入进行控制;确定各专业的校核人、审核人、审定人名单;明确设计评审会(开会审核)的时间、主要内容、参加人员等。5项目经理应采用统一编码系统控制所有文件;配备文秘人员管理要求文件收发有清单;确保工作文件都是有效版本;作废文件打“作废”字样或撤回。67业主提供产品的控制采购经理对业主提供的硬件产品提出控制要求。8产品标识和可追溯性规定进行标识。9。项目经理应指派设计经理、查明不合格的原因,采取措施,以书进行监督。要求执行质量要素的各项记录。核原则上一季组织一次,审核项目质量计划是否符合要求,是否得到贯彻以及存在问题。会前要作准备。业组。开展质量反馈的研讨。按相应合同办理。6.5项目开工报告a.项目建设委托书、合同(协议书)及其附件；c.上级有关指令性文件；d.其它与本项目建设有关的协议。根据国家经济建设的方针、政策和市场分析本公司与其分工和责任界限。a.总费用估算c.对项目建设质量总的要求6.5.6项目建设统筹网络计划a.项目开工依据的有关文件b.项目费用估算表(费用控制计划)c.项目设计数据表e.总图(初版)f.项目调查报告6.6项目进展报告位应按《项目管理规划》的要求全力配合。格式和内容要求进行出版。规定，在内部报告的基础上进行编制。a.项目概况·设计进展情况(进度、费用、质量)·采购进展情况(进度、费用、质量)·施工进展情况(进度、费用、质量)·开车及考核进展情况(进度、费用、质量)c.下月工作计划··e.对存在问题的处理意见在项目协调程序中确定。a.项目一般说明·合同工作范围(设计、设备材料供应、施工管理等)