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文档简介

解后备人才的成长潜能就更加困难。人力资源管理专家林海先生。个企业的接班人。如果说总经理经常更替，那下边人必定无所适从，人心惶惶。|博锐|44格局。可见于这个环节上，后备人才的选拔和培养至关重要。我们国内许多企业面对这种情况就显得有些力不从心了。我遇到的很多董事长、和动力。是基于胜任力的方式。般业绩人所不具有的，这个能力差异就是胜任力。事实证明，于许多行业运用胜任力去选人，均能产生壹般四到六倍的良好效果。生直接的经济效益。发人员算是壹类。去评价这些管理岗位的后备人才。为事件法，这种方法缘起于麦克里兰先生的研究方式。我于做中石化的项目时，析总结、然后从中提炼。这是壹种方法。行为事件法的优点是什么呢？研究数据非常多，而缺点是成本非常高，耗时长、容易掌握。果会差壹些。|博锐|46企业尽管所从事的业务不同，但成功之道均借鉴的。可是完全借鉴别人的东西，你可能会发现跟你企业的关联性不是太大，有这种风险。杆企业的对照，将这些因素整合于壹起然后形成胜任能力模型。人员。而通用韦尔奇的领导力模型就包括了五项能力。项标准仍是五项标准。言来描述出来，此时描述是很重要的。且容易衡量。级别。你会发现这些级别是不壹样的，所以描述的过程中怎样分级很重要。通过几种方法将能力模型构建出来，就有了客观地评价管理层后备人选的依据、说明他是壹个优秀人才。胜任力不是壹般的合格标准，如果说均达到了我们不能用壹般的合格标准，这是壹个需要强调的概念。壹起来评估。优缺点，缺点是需要改进的，优点是继续发挥的。这样，能力就评估出来了。标，分为高、中、低三等。|博锐|47件事时，欲望是很重要的，能够说敢于向领导提出升迁是对的，是应该鼓励的，大局观，也可能仍会结合壹些其它因素，比如年龄、经验、资历等。是基本要被淘汰的人了。有了后备人才，我们完成了基于胜任力的后备人才选拔工作。他进行辅导。这个发展计划每年需要评估壹次，此计划的第壹责任人是他自己，第二责任人是他的直接上级，上级要负

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