中建八施工项目成本管理研究

天津大学管理与经济学部5月天津大学硕士学位论文ructionProjectCostagementInChinaConstructionEightheringDivision学科专业：工商管理本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的授权书特授权天津大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检(保密的学位论文在解密后适用本授权说明)中国建筑第八工程局有限公司是隶属于世界500强企业中国建筑股份有限研第二章对中建八局的成本管理现状及存在问题进行分析，指出其在成本管理体大量对照中建八局项目成本管理存在的问题，提出中建八局应在项目部成本管理组论和TRACTWithChina'saccessiontotheWTOandtherapidgrowthofthedomesticeconomy,theconstructionmarketenvironmenthasundergonedramaticchanges,constructioncompanieshavebecomeincreasinglycompetitive,enterprises,theaverageprofitabilityofgradualdecline.Facingtoughmarketconditions,constructionenterprisesintheimplementationofcostleadershipstrategytocapturethemarketatthesametime,wemustpracticeitself,strengthentheprojectcostcontrolandimproveoverallprojectmanagementlevel,inordertohavethestrengthtoachievecompetitiveprices,tothefiercecompetitioninthemarketinsteadyprogress.ChinaConstructionEighthEngineeringDivisionCo.,Ltd.ispartoftheworldtop500enterprisesoflargestate-ownedChinaConstructionCo.Threedecadesofdevelopmenthasformeditsowncostmanagementsystem,buttheauthor'spersonalexperiencetoanalyzeitscostmanagementsystem,costmanagementknowledge,costestimation,costcontrol,projectinformationmanagement,therearestillmanyproblems.Inthispaper,theauthorfamiliarbuiltineightinningsastheresearchobject,theconstructionenterprisesinthecostmanagementcommonproblemspresentedimprovementprogram,wewanttogivesomereferencecostmanagementofconstructionenterprises.Thispaperisdividedintofivechapters.Thefirstchapterisanintroduction,describesthesignificanceofthetopic,purposeandresearchstatus;ChapterIIbuiltineightofthestatusandproblemsofcostmanagementanalysis,notingitscostmanagementsystem,costmanagementknowledge,costestimatesandcostcontrolproblems.Chapterbeltthroughaccesstoalargeliterature,toascertainthecostoftheprojectmanagementandprojectmanagementtheoryandmethod.ChapterIVwithatheorytoguidepractice,builtineightprojectcostcontrolproblemsinthemanagementproposedintheprojectshouldbebuiltineightdepartmentcostmanagementorganizations,educationandtraining,acomprehensivecostmanagement,acceleratetheconstructionofinformationtechnologyimprovements.ChapterVistheconclusionandoutlook.ConstructionCompany;ProjectManagement;ProjectCostement 1义 3 中建八局项目成本管理现状及存在问题 6 2.1.1企业简介及发展历程 62.1.2中建八局组织机构 62.1.3企业发展战略 8 2.2.1中建八局项目成本管理模式 9 2.3.1施工项目成本管理体系方面 142.3.2施工项目成本管理认识方面 152.3.3施工项目成本测算及预结算方面 162.3.4施工项目成本控制方面 17施工项目成本管理基本理论 19 2现代项目管理的知识体系 21 1项目成本管理的定义 222项目成本管理的过程 233项目管理与项目成本管理 24 1施工项目成本的概念 252施工项目成本的分类 253施工项目成本与工程造价的区别与联系 264施工项目成本的影响因素 275施工项目成本的作用 27 1施工项目成本管理体系 282施工项目成本管理的原则 293施工项目成本管理的内容 304施工项目成本管理与企业成本管理的差异 305施工企业成本管理层次及特征分析 31中建八局项目成本管理改进方案 33 4.3.1提高全面成本管理意识，打造优秀项目管理团队 344.3.2加强新理念学习，提高成本管理意识 354.3.3用价值链理论实现系统全面的成本管理 35 4.5.1成本管理工作流程改进方案 374.5.2标价分离改进方案 384.5.3成本策划改进方案 384.5.4过程控制改进方案 414.5.5成本分析改进方案 434.5.6考核兑现改进方案 44结论与展望 45 6 绪论11.1问题的提出及选题意义1.1.1施工企业加强成本管理的必要性(1)建筑企业大幅增加，央企、浙企、苏企以及地方建筑企业市场竞争(2)市场逐渐规范透明，政府监管越来越严格，利润越来越微薄；(3)可消耗资源愈加缺乏；(4)工程规模越来越大而留给报价人员的时间越来越短；(5)部分业主恶意压低价格，承包商的工程中标价格普遍偏低；(6)组成施工项目成本的主要要素的劳务工人工资、材料、机械、能源等1.1.2施工企业成本管理存在缺陷与不足(1)工程成本管理与企业成本管理的关系不明确，不能进行对项目进行全绪论2(2)施工项目成本控制内容不全面，缺乏针对性。大部分施工企业都能对。(3)成本控制的手段落后。项目成本控制管理主要是关于建设项目成本结(4)项目成本控制的全员参与意识差，普遍认为成本控制是企业成本管理(5)计算机辅助项目成本管理应用水平较低。目前也就是在项目进度计划(6)成本管理责任制及考核机制不健全。大部分施工企业认为项目的成本0%的材料与机械租赁由项(7)项目成本管理人员素质良莠不齐，且缺乏足够的、系统的培训。随着绪论3效果可想而知，结果只能是“两败俱伤”。，1.1.3施工项目成本管理研究的目的与意义1.2国内外研究现状进行广泛的分析和讨论,并取得了丰硕的研究成果。本文基于检索国内外的项目41.2.1国内项目成本管理研究现状在管理对象、管理任务、管业正确实施成本管理、实现戚安邦[4]详细的阐述和分析了项目管理与项目成本管理由传统阶段到现代时不能片面要求项目形成阶段成本之和最低，而是要使项目全寿命周期成本最成本竞争的新思想中寻求突破,树立精益成本管理的新思维,最终强化建筑企业1.2.2国外项目成本管理研究现状EarnedValueManagementEVM天局和美国空军为绪论5念成本本管本计1.3论文研究的主要内容及方法1.3.1论文研究的主要内容项理1.3.2论文研究的主要方法(1)文献资料法。通过大量的文献阅读综述国内外施工项目成本管理发展。(2)理论分析与实证分析相结合的方法。论文通过对施工项目成本管理理项目成本管理现状及存在问题6在问题2.1企业概况及发展战略2.1.1企业简介及发展历程中国建筑第八工程局有限公司(简称中建八局)是隶属于世界500强企业建材、机械、轻纺、通讯、电子、航天、国防军工等领域。施工区域遍及国内26。2.1.2中建八局组织机构(1)公司的组织结构。中建八局下辖8个一级资质的全资或控股子公司，项目成本管理现状及存在问题7中建股份公司战略与企业管理委员会总经理提总经理预算与资金管理委员会审计委员会风险管理委员会 项目部项目成本管理现状及存在问题8目安项目标实2.1.3企业发展战略(2)品牌战略：以“诚信、创新、超越、共赢”的企业精神，以“品质保(3)人才战略：坚持“以人为本”的人才战略，提高企业核心竞争力。(4)信息化战略：信息化是中国建筑发展的重要支撑，进入“十二五”以项目成本管理现状及存在问题92.2中建八局项目成本管理现状相理的2.2.1中建八局项目成本管理模式任制，同时要求项目风险抵押金缴纳率达100%，并将此指标作为项目成本管理项目人员参与、监督成本管理的积极性和创造性，实现企业与项目部的“风险项目成本管理现状及存在问题风险抵押工作流程图项目部公司成本主管部门公司财务部门管理目标责任书》确定项目风险抵押金交纳总额确定相关岗位管理人员交纳金额足额交纳风险抵押金施工过程是否有人员否调离否是提出风险抵押金转抵申请工程竣工按照规定完成所有相关工作提出风险抵押金返还申请收缴风险抵押金 行考核 否批准风险抵押金转抵是否符合转抵条件组织相关部门进 行考核 否批准风险抵押金转抵是否符合转抵条件组织相关部门进组织相关部门进行审核是否符合转抵条件是否是批准返还风险抵押金办理转账手续办理手办理手续中建八局项目风险抵押承包责任制的优势在于通过项目部全员的风险抵押(1)风险抵押金强制缴纳，不是所有员工都认同。项目的投标决策、价格项目成本管理现状及存在问题(2)项目的主要成本支出的决定权并不在项目，如分包队伍的选择、材料(3)企业领导为了完成考核指标，尽早完成总分包结算，拍脑袋让利给分(4)在大多数国有施工企业中，项目部采用的是项目经理负责制，实际执2.2.2中建八局成本管理体系(1)成本管理体系。中建八局实行的是总经理领导下的总经济师负责制的(2)成本管理机构。中建八局实行局、公司、事业部、项目部四级管理，项目成本管理现状及存在问题主管部门公司预结算主管部门主管部门公司预结算主管部门局总部管理层次公司事业部管理层次项目部层次局总经理局总经济部门局门公司总经理管理部门项目经理合约商务经理合约商务经理(3)中建八局各层级成本管理机构职责。局成本部是全局成本管理工作的归口部门，负责全局成本管理，规范全局公司总经理全面领导公司成本管理工作，建立健全公司成本管理体系，保公司总经济师分管公司成本管理工作；负责成本组织体系和制度体系的建项目成本管理现状及存在问题公司成本管理部是全公司成本管理工作的归口部门，负责标价分离测算，管包招标工作；加强项目成本管理，组织项目部人员按月/季和工程节点核算项目项目成本管理现状及存在问题2.3中建八局项目成本管理存在问题2.3.1施工项目成本管理体系方面(1)项目部成本管理机构设置不合理，商务经理名不副实。根据中建八局平行(2)领导对项目部人员配置不重视，管理人才短缺。一方面中建八局将项的天(3)项目风险抵押承包责任制的管理模式是并不能解决成本管控的根本问(4)管理链条长，管理效率低。中建八局下属公司实行的是三级管项目，付2.3.2施工项目成本管理认识方面(1)缺乏先进的理论知识，对成本控制的认识不到位。中建八局在工程管分析也只是简单的在每个核算期对施工当月已经发生的分包工程支出、物资消项目成本管理现状及存在问题(2)项目风险抵押承包责任制流于形式。项目风险抵押承包责任制在短期(4)质量、工期成本意识差。施工前的图纸会审不细致、发现问题能力低，2.3.3施工项目成本测算及预结算方面(1)投标阶段成本测试不准。目前建筑市场上大部分工程都采用工程量清项目成本管理现状及存在问题(2)施工阶段成本预算与进度不同步。在工程量清单计价和单价合同的模(3)总包结算阶段，保障机制不健全。中建八局领导都很重视结算，都知此刻工程的总分包结算都没有办理。项目商务经理同时管理新老工地的商务工成本测算与工程预结算工作在成本管理过程中举足轻重，是承载项目成本2.3.4施工项目成本控制方面(1)施工项目成本控制缺乏针对性且内容不全面。中建八局成本控制的主本降造成(2)成本控制的方法和手段比较落后。传统的成本控制方法和手段强调事(3)成本的过程控制不力，大量扯皮事情寄希望于结算阶段。如与甲方的项目成本管理现状及存在问题(4)成本管理信息化水平低。中建八局虽然前前后后投入了大量的人力物(5)执行力不够，管理质量不高。所谓执行力就是有效利用资源，保质保本管理基本理论3.1项目管理3.1.1项目与项目管理切也将成为项目”。美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute,PMI)对项(1)一次性。项目是一次性任务，有明确的启动与结束时间，常常没有完(2)唯一性。每一个项目都是唯一的，都有区别于其他任何项目的特殊要(3)实施条件的约束性。每个项目都必须在特定的时间、预算、资源限定(4)周期性。项目作为创造独特产品和服务的一次性活动，从项目开始到项目的结束的整个过程构成了项目的生命周期。美国项目管理协会(Project(5)目标性。每个项目在启动的时候都有特定的目标或者目的。项目的目的本管理基本理论(6)多目标性。虽然项目的总任务是一个，但是项目同时具有功能目标、目(7)项目的确定性。项目的确定性表现在项目必有确定的终点，其目标确(8)结果的不可逆性。不管结果如何，在项目结束的时候，结果已经确定，如下：(1)不确定因素多。经济的发展伴随着工程的发展，工程项目在规模上越(2)整体性强。一个工程项目由多个单项工程或者单位工程组成，各个单(3)建设周期长。工程项目不同于简单的加工生产项目，其规模与复杂程(4)工程地点固定。工程项目的建设地点是预先规划的，不能移动的。必(5)生产要素的流动性。工程地点固定决定了工程项目的生产要素的流动本管理基本理论以实现项目的目标的管理活动。美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute,PMI)将项目管理分为：启动、计划、实施、控制、收尾5个过程组。组之间有重叠，其重叠程度在不同的项目生命阶段和不同的项目中表现不尽相3.1.2现代项目管理的知识体系项现代项目管理是美国项目管理协会(ProjectManagementInstitute,PMI)对项相互识体系(ProjectManagementBodyOfKnowledge，PMBOK)。现代项目管理体系(1)涉及项目全局性和综合性管理的项目综合管理子系统，包括项目范围(2)涉及项目目标性和指标性管理的项目目标管理子系统，包括项目成本(3)涉及项目资源性或保障性管理的项目资源管理子系统，包括项目人力本管理基本理论识分别从不同的管理职能和领域对做了规定，根据PMBOK(第4版)可知53.2项目成本管理3.2.1项目成本管理的定义(1)由项目经理部进行的成本管理。此种理解为成本管理的主体是项目经(2)对项目进行的成本管理。此种理解为成本管理的主体可以是项目经理项目成本管理的内容必须为实现项目成本最小化和项目价值最大化的根本本管理基本理论3.2.2项目成本管理的过程项目成本管理过程具体包括在批准的预算内完成项目各类目标的每一个过(1)项目资源计划编制是成本管理的前过程，是成本估算的基础。项目资源计划编制的依据有工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)、资源库(2)项目成本估算是对完成项目各项活动所必须的资源成本的近似估算，本要机(3)项目成本预算是指为了确定测量项目实际情况的基准计划而把批准的型算本管理基本理论。(4)项目成本控制是在项目实施过程中，通过项目的成本管理，尽量使项原则、3.2.3项目管理与项目成本管理本管理基本理论3.3施工项目成本3.3.1施工项目成本的概念3.3.2施工项目成本的分类(1)按照会计核算制度，根据施工项目成本构成可将项目成本分为分包工类方(2)按照成本管理目标，施工项目成本可分为标准成本、责任成本、计划目和。(3)按照项目成本对象计算的范围，施工项目成本可分为建设项目工程成本划3.3.3施工项目成本与工程造价的区别与联系施工项目造价，顾名思义为建筑施工产品的价格，是建筑工程产品价值的货(1)工程造价=直接费+间接费+利润+税金。(2)工程成本=直接费+间接费(3)工程造价=工程成本+利润+税金(4)利润=工程造价-工程成本-税金工程扣除式还可以分析出工程项目获取利润的途径有两个，即增加结算额和降低工程成本管理基本理论3.3.4施工项目成本的影响因素多，主要如下:(1)工程施工承包范围。工程施工承包范围的界定了完成项目所需要包括(2)工程质量。施工项目质量与成本之间存在辩证统一的关系。过低的成(3)工期。施工项目的工期与成本也存在辩证统一的关系。不顾劳动生产(4)价格。价格是影响项目成本的决定因素之一。(5)管理水平。在影响项目成本的其他因素相同的情况下，项目的管理水3.3.5施工项目成本的作用其作(1)成本是企业经营管理水平的综合反映，成本指标是反映企业管理水平激烈本管本管理基本理论(2)成本是指导产品价格的重要依据。企业生产的产品，通过成本核算来(3)成本是企业经营决策、实行经济核算的重要手段。因此，企业在生产3.4施工项目成本管理施工项目成本管理是指为保障工程建设项目的实际成本不超过项目预算成考3.4.1施工项目成本管理体系施工项目成本管理体系是指企业为实施项目施工成本管理达到成本目标所(1)全面控制原则。全面控制包括全员和全过程控制。施工企业的项目成工(2)开源节流原则。成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成(3)责、权、利相结合原则。只有责、权、利相结合，才能使成本管理落3.4.2施工项目成本管理的原则(1)全过程成本管理原则。全过程的成本管理理论是基于活动的成本管理 (ActivityBasedCosting，ABC)的思想上发展起来的。从活动的角度看，过程(2)系统性成本管理原则。施工项目质量、成本、工期、安全管理等各个施(3)动态成本管理原则。成本的动态管理就是对事先设定的项目成本目标(4)成本管理责任制原则。施工企业为了实现系统性成本控制，必须对工(5)科学化成本管理原则。成本管理应运用有关自然科学和社会科学中的值工(6)信息化成本管理原则。项目成本管理信息化是指应用先进的管理理论，本管理基本理论3.4.3施工项目成本管理的内容3.4.4施工项目成本管理与企业成本管理的差异(1)施工项目是企业的成本中心，施工企业是利润中心。施工项目的价格(2)施工项目成本管理具有鲜明的自身特征，具有事先能动性、综合优化(3)施工项目成本管理与企业成本管理的管理对象不同。施工项目成本管与直接费利润税金直接工程费管理费规费人工费材料费机械费现场管理费管理费施工项目成本企业成本工程中标价(4)施工项目成本管理与企业成本管理的管理任务不同。施工项目成本管。(5)施工项目成本管理与企业成本管理的管理方式不同。施工项目成本控上是(6)施工项目成本管理与企业成本管理的管理责任不同。施工项目的成本挂钩，3.4.5施工企业成本管理层次及特征分析(1)第一层次：战略管理层次及对应的战略管理层成本。对于企业集团层展规划，判断和提升企业核心竞争力，对外部环境进行SWOT分析，对企业的本管理基本理论企业的战略层成本管理两大主要途径是控制成本驱动因素和重构企业价值(2)第二层次：经营管理层次及对应的经营管理层成本。对于大中型施工。(3)第三层次：作业控制层级对应的生产作业层成本。对于大中型施工企局项目成本管理改进方案案4.1改进方案构建原则。(2)责权利相符一致原则。实事求是的处理好各管理层次、各管理部门、(3)分工协作原则。成本管理涉及到预算、合约、物资、财务、工程、技(4)考核兑现严肃、及时原则。成本计划、成本控制等工作都要通过考核(5)公司职能部门要勇于担责。中建八局目前的成本体系是投标报价属于(6)标价分离与量价分离原则。如前文所述，投标报价与分包招标、物资4.2组织机构改进方案局项目成本管理改进方案项目成本策划项目成本控制项目成本分析考核成本预测成本计划分包招标材料采购结算中心资金中心成本分析成本考核项目成本策划项目成本控制项目成本分析考核成本预测成本计划分包招标材料采购结算中心资金中心成本分析成本考核如下：公司成本管理成项目成本核算项目成本管理层4.3成本管理教育培训改进方案4.3.1提高全面成本管理意识，打造优秀项目管理团队(1)项目经理代表公司在施工现场进行履约，其经营管理能力和个人素养(2)项目部管理团队包括生产经理、合约经理、物资经理、成本会计、各局项目成本管理改进方案(3)现代全面成本管理理论要求企业建立由全员参与、包含企业管理全过4.3.2加强新理念学习，提高成本管理意识企业的领导者应通过定期培训和继续职业资格继续教育不断更新自己的知4.3.3用价值链理论实现系统全面的成本管理局项目成本管理改进方案。4.4信息化建设改进方案 成本预 施工项施工项目业务管理系统业务统计业务统计4.5成本管理分阶段改进方案4.5.1成本管理工作流程改进方案成本管理工作流程图招标报价阶段招标报价阶段主要业务及相关业务招标文件、业主资信分析市场调查分析定报价策略工程中标合同洽谈及签订施工准备阶段施工准备阶段投投标报价交底施工方案优化测算标准成本确定责任成本相相关部门提供资料编制施工预算图施工实施阶施工实施阶段签订《项目管理 成本签订《项目管理 成本，成本化方案和控制 控制 EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up31(),订)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up31(),)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up31(分),项)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up31(),目)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up31(成),节)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up31(本),)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up31(措),)EQ\*jc3\*hps19\o\al(\s\up31(施),)项目风险抵押偏，编制分析报告位管理责任书》项目风险抵押偏，编制分析报告依据合同约定办理施工结算阶施工结算阶段 策划办理结算核算项目实际成本支出 竣工结算会审会签与发包人核对 策划办理结算核算项目实际成本支出结算效益编制阶段初稿 竣工结算定案结算效益编制阶段初稿 竣工结算定案 奖罚 包人报送结算报告考核总结项目效益审计项目效益审计竣工考核兑现成本总结资料收集整理存档局项目成本管理改进方案4.5.2标价分离改进方案成本降低额－责任成本降低额、细4.5.3成本策划改进方案局项目成本管理改进方案(2)项目成本策划内容及作用原理。项目成本策划应以合同为依据，以有力。(3)中建八局项目成本策划的重点与要点。成本策划的重点是项目成本风1程概况、项目责任成本、项目管理目2职责。3影响项目成本因素分析、质量、工期、资源等各项要素进行断对成本的影响程度，通过设计变。4项目责任成本与计划成本和项目部制定计划成本基础上，将行比较，计算项目计划成本超出 (或降低)责任成本额度和百分比，对超出额度较大的56理目标责任书》和《项目成本策标，与项目各管理岗位人员签订《项目准、风险抵押金缴纳金额、项目奖励分行工作职责、未完成约定指标而应承担局项目成本管理改进方案(4)中建八局项目成本策划人员职责：。(5)中建八局项目成本策划编制流程如下图4-4。局项目成本管理改进方案4.5.4过程控制改进方案动施费用成本降低、现场经费成本降低、科技(双优)成本降低、总包结算增效措局项目成本管理改进方案成本控制工作流程图项目部公司成本主管部门济部制定岗位控制方案控制目标控制风险控制范围应注意问题主要控制点控制步骤主要检查资料实施控制定期自查成本分析会持续改进检查、监督项目报告重点项目监控检查结果通报提出改进意见局项目成本管理改进方案4.5.5成本分析改进方案123量(或出库数量)、库存盘点数量、废料回收数量及材料价格等相关数据4567项目合约商务经理在每月(或季第一个月)3日前，进行计划成本、发包织项目部相关人员和部门负责人召开成本分析会。局项目成本管理改进方案4.5.6考核兑现改进方案(1)考核的时间与对象：当工程节点完工或竣工结算完成后，要对项目部审计部、工程(物资)部门、项目部等部门配合完成。(3)考核的原则：程序合规，资料齐全，奖惩合理，工作及时。(4)考核的结果：公司成本主管部门根据考核审计结果计算奖惩，报公司(5)考核各部门具体职责和工