《企业成本控制问题及完善对策研究-以A文具公司为例（数据图表论文）》12000字

一、绪论（一）研究的背景与意义在后疫情背景下，经济复苏放缓，企业要想更好地生存与发展就必须进行成本控制，通过进一步降低企业成本来让自身获取价格上的优势，这样才可以让企业在竞争激烈的市场之中站稳脚跟。成本控制有关企业未来的生存以及发展，因此，研究并分析企业成本控制问题有着一定的意义。基于此，本文将A公司作为研究对象，旨在深入探讨这一企业在成本控制方面存在的问题，进而找出加强企业成本控制的对策，帮助企业降低成本，增加企业的竞争优势蔡燕.企业成本控制存在的问题及应对策略[J].财会学习,2021（蔡燕.企业成本控制存在的问题及应对策略[J].财会学习,2021（13）:103-104.（二）研究的内容与方法1.研究内容本论文的一共分为六部分。第一部分为绪论，主要介绍论文的研究背景与意义、研究内容与方法；第二部分为成本控制的相关理论概述。主要介绍企业成本的构成、成本控制的概念以及方法等；第三部分为A公司成本控制的现状。主要简要介绍该公司的基本情况并分析公司的成本构成以及成本控制的情况；第四部分为A公司成本控制存在的问题。主要从采购成本、生产成本以及销售成本三方面对该公司成本控制存在的问题进行分析与探究；第五部分为优化公司成本控制的措施。针对第四部分分析的问题逐一给出相应的对策；第六部分为结语。全文的总结与概括。2.研究方法本论文使用到的方法主要是案例分析法和文献研究法。案例分析法：本文将A公司作为案例，结合该公司自身的情况，指出其在成本控制之中存在的问题，并针对这些问题给出对应的改进措施。文献研究法：本文主要将企业成本控制作为中心问题，在知网等网站查找并阅读了相关文献后，根据实际，梳理并总结与成本控制有关的理论知识，为论文的写作奠定坚实的基础陈燕青.制造业成本控制存在的问题及解决对策[J].财会学习,2017（陈燕青.制造业成本控制存在的问题及解决对策[J].财会学习,2017（24）:126-128.（三）国内外研究现状1.国外研究现状国外资本扩张早，速度较快，所以国外很早之前就意识到成本控制的重要，所以对成本控制的研究起步较早，研究体系也较为完善，成本控制方法更为科学、完善。国外把研究重点主要放在了研究方法上，成本控制的研究方法主要分为以下三个阶段。一是关注物料成本的阶段。在这一阶段的研究中，成本仅仅包含直接材料成本、直接人工成本和制造费用。JonesEdwardD.（1911）发表关于《科学管理原理》的书评认为泰罗提倡对成本的定额管理、标准化的原理和计件工资制度。泰罗的提倡体现了以提高效率来降低成本的思想，推动标准成本制度的建立。二是关注质量成本阶段。在这一阶段，由于科学与技术的提高使市场竞争越来越激烈，消费者对于产品品质的要求越来越高，这就使得质量管理也成为成本控制的主要因素。AlexanderBassen，KatrinMeyer，JoachimSchlange（2007）认为公司责任对成本具有重大影响。应该对企业进行责任成本核算，并对各级进行考核，从而实现成本控制的目标。三是关注作业成本阶段。在这一阶段是站在整体、战略的角度着眼于企业整个作业链的分析。这一时期出现了作业成本法、战略成本控制法。20世纪80年代中期，美国学者库博和卡普兰两位教授对作业成本计算进行了系统深入的理论和应用研究，作业成本法是在计算产品成本时，先将制造费用归集于每项作业，然后再将每项作业成本分摊到产品成本中。对于英国教授罗宾•库珀的以作业成本制度为核心的战略成本的管理模式，KYXia（2000）对作业成本的管理模式进行了分析和评估并且据此提出两种主要策略：一种是反应公司竞争力，另一种是提高公司竞争力。得出作业成本的管理模式是在传统的成本管理模式中引入作业成本法，关注企业竞争对手和所处竞争地位及动向的变化；第三阶段的产生使我们能够更加完整的关注到成本控制问题，是更为科学的成本管理手段。2.国内研究现状相较于国外对成本控制方法的研究来说，我国对成本控制方法的研究起步晚，而且研究方向业主要放在了对国外成本控制理论研究过后观点上的更深一步的思考。主要著作和观点主要有：余绪缨（1994）在《当代财经》发表一系列介绍ABC（成本计算）/ABM（作业管理）的基本理论。郭道扬提出了具有中国特色的成本管理模式的构想，这个模式从我国国情出发，在微观上来说，以企业为主体，市场价格为基础，制造业成本法为内容，以降低成本，提高效益为目标的现代管理体系。在宏观上以行政、法律和经济手段并用的宏观管理体系。陈柯（2001）在其著作《企业战略成本管理研究》一书中从成本预测、决策、计划、控制、考核与评价环节入手，对战略成本管理进行深入研究，并为如何进行战略成本管理提供了建议。王思（2021）在其文章《制造企业成本管理创新研究——基于战略成本管理视角》剖析了我国制造企业的成本管理现状，对战略成本管理进行了展开研究：以内外部价值链为主线，借鉴目标成本法和作业成本法，深度挖掘成本动因并从结构和执行层面进行成本管理控制，以期助力制造企业的转型创新升级[2]。纵观这些著作研究，我们发现我国对于成本控制的研究大都集中在理论研究的阶段，实际应用案例较少。在南京大学的专项调研《成本性态管理在中国企业的运用及思考》（《会计研究》2005）中充分说明了我国成本控制现状令人担忧。在成本管理习性和实践中，固定成本、变动成本和不可控成本使用频率较高，质量成本的管理排名其次，而标准成本管理使用制度较少，这体现了我国成本管理方法落后，成本方法管理国际化有所欠缺。3.研究评述通过对主要主要参考文献的整理分析不难发现，国外的成本控制观念萌芽早，发展快。国内的成本控制虽然起步晚，但依据国外对成本控制的研究，也早已完成重大思维的转变，即从成本型转向市场型。成本控制的发展与经济社会的发展是分不开的，在经济迅速发展的今天，无论国内外，成本控制已从最初的核算再到节约到越来越科学的成本管理。但根据国内研究现状，我们可以就看出我国对成本控制的研究实际案例较少，而且我国成本控制实际应用中，方法较为落后。我认为我们应该理论联系实际，使用更加科学的成本管理手段，确切举例，更加鲜明更直观的说明问题。二、成本控制的相关理论概述 （一）企业成本的构成 企业的成本从广义上来讲，成本涵盖了成本和费用。主要是由主营业务成本、其他业务成本、销售费用、管理费用、财务费用、营业外的支出组成。而狭义上的成本仅仅包含库存商品的成本和取得销售时结转的主营业务成本。限于学识与篇幅，本文探讨的成本限定于采购成本、生产成本以及销售成本[[]王志亮,杨媛.论企业成本控制的问题及对策[J].北方经贸,2016（02）:122-123-131.[]王志亮,杨媛.论企业成本控制的问题及对策[J].北方经贸,2016（02）:122-123-131.（二）成本控制的概念 成本控制指的是在企业运作的过程之中，通过分析以及计算自身的成本，对各项成本进行调整以及控制。通常来看，企业的成本控制囊括企业全部的成本管控[[]王志刚.浅析企业成本管理[J].财会研究.2012（[]王志刚.浅析企业成本管理[J].财会研究.2012（14）：112-113.成本控制分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。企业进行成本控制的目的是为了提高自身的经济效益，在企业运作的过程之中控制所有环节的成本，以此来降低企业的成本，实现企业利益最大化。（三）成本控制的方法成本控制的方法主要有：定额法、目标成本法和作业成本法。定额法主要是将往年年度消耗的成本作为参考，使用一些技术以及方法，在每一年年初的时候对成本控制的计划进行制定的方法。定额成本法主要适用于定额管理制度较为完善，定额管理基础较好，产品生产已经定型，各项消耗定额比较准确、稳定的企业。当然，该方法工作核算量过大，给相关人员带来了很大的负担[[]赵宇驰.材料采购成本控制方法探讨[J].商业经济，2018（01）：21-23.][]赵宇驰.材料采购成本控制方法探讨[J].商业经济，2018（01）：21-23.目标成本法指的就是针对独立的业务流程制定专门的生产计划和预计好的利润计划，这样才能够更好面对市场环境，满足不一样的消费者的需要，尽量减小成本。目标成本法通常更加适用于制造企业的成本管理，其缺点主要是其应用不仅要求企业需要各种各样的人才，更需要各有关部门和人员的通力合作，管理水平要求较高[[]陈轲.企业战略成本管理研究[M].中国财政经济出版社，2019.9-17][]陈轲.企业战略成本管理研究[M].中国财政经济出版社，2019.9-17作业成本法就是将作业看成对象，从而对企业全部资金的消耗进行估计，并且把作业成本按照动因分配到成本对象的计量以及管理环节的方法。作业成本法主要是适用与作业类型较多且作业链较长的企业。但部分作业的识别、划分、合并与认定，成本动因的选择以及成本动因计量方法的选择等都有着很强的主观性，操作十分复杂，开发和维护费用高[[]尹清芝.浅析企业成本管理中存在的问题及对策[J].财务与管理,2019（[]尹清芝.浅析企业成本管理中存在的问题及对策[J].财务与管理,2019（5）:18-19三、A公司成本控制现状描述（一）公司简介A公司是我国国内文具生产龙头企业。A公司创立于2008年，在2015年的时候在上海证券交易所正式挂牌上市。A公司成立以后，在文具的制造和营销方面一直做得很好。特别是从这些年的情况来看，A公司一直被认为是文具行业的领头公司，在激烈的市场竞争中，A公司一直处于稳步发展的状态。A公司也曾在文具领域获得过很多荣誉，到如今已经成了我国有着超大规模的文具公司。（二）A公司成本控制现状1.A公司成本管理的纵向对比分析（1）A公司营收驱动分析表3-12016-2020年A公司经营状况（部分项目）项目2020/12/312019/12/312018/12/312017/12/312016/12/31营业收入（百万元）13137.811141.18535.06357.14662.5营业成本（百万元）9806.68229.86330.54721.13430.8毛利（百万元）3331.22911.32204.51636.01231.7毛利率25.4%26.1%25.8%25.7%26.4%销售费用（百万元）1103.2980.2789.4570.1404.8净利润（百万元）1238.41076.1807.8627.2481.3由表3-1可以看出，2020年营业收入比2017年增加8475.3万元，而净利润只增加747.1万元，公司销售额的增加与利润额变动不成比例，公司销售能力在增强，但毛利率总体呈现下降趋势。对图3-1分析可知，五年间支撑销售收入增长2.82倍主要是成本费用的扩张，其中销售费用增长率2.29倍略低于收入增长，营业成本增长2.86倍略高于收入增长。虽仅高出1.4%但考虑到A公司的庞大的基数，以及规模增长但单位成本似乎不降反升，有背规模效益理论，值得管理层重视。图3.1A公司2016-2020年营业成本与毛利率变化情况2.A公司成本控制横向对比分析营业成本及增长率表3-22016-2020年A公司、新华传媒、齐心集团营业成本与其增长率情况A公司新华传媒齐心集团报告日期营业成本（百万元）增长率营业成本（百万元）增长率营业成本（百万元）增长率2016/12/313430.824.6%1014.4-6.1%2365.880.3%2017/12/314721.137.6%901.5-11.1%2568.08.5%2018/12/316330.534.1%893.7-0.9%3469.035.1%2019/12/318229.830.0%884.9-1.0%5044.945.4%2020/12/319806.619.2%872.4-1.4%6835.535.5%毛利率增长率表3-32016-2020年A公司、新华传媒、齐心集团毛利率及其增长率情况企业名称2016/12/312017/12/312018/12/312019/12/312020/12/31毛利率A公司26.4%25.7%25.8%26.1%25.4%新华传媒50.3%58.3%55.7%52.2%48.2%齐心集团21.1%23.9%22.3%18.6%17.2%由表3-2，可知三家文具类公司营业成本变动趋势基本与其营业收入一致。为了进一步说明其变动幅度可结合表3-3的毛利率进行分析。表3-5可以看出2016年-2020年，就绝对值而言A公司毛利率大体居于新华传媒与齐心集团之间，且更偏向齐心集团。这主要是因为新华传媒出售的主要是出版物，出版物出版渠道相对集中故毛利较高，没有可比性。而齐心集团除了网络新媒体，主要也出售文具，因此毛利率较为接近。就稳定性而言，新华媒体和齐心集团的波动都相对较大，A公司的波动幅度较小。四、A公司成本控制存在的问题（一）A公司采购成本控制存在的问题采购成本是指发生于采购过程及采购结束后因采购而引起的相关的所有成本。企业的采购成本包括原材料的买价和采购费用（如材料购入过程中的运输费、装卸费、保险费，运输途中的合理损耗、入库前的整理挑选费等）。由于企业材料采购涉及多个环节，而且消耗的资金比较大，因此采取合理的成本控制方法在保证材料采购质量的基础上对于降低采购成本支出，提高企业的经济效益具有重要的意义。前文已述A公司的营业成本中主要包括物料成本与人工成本。为了进一步寻求其成本管控的空间，下面将细察其采购成本整个流程。1.采购流程不够完善，缺乏科学管理因为A公司属2008年创立的，它的创始人陈湖文和陈胡雄都以营销为主，对于采购流程的设计不是他们的特长。因此，A公司管理层级较多，对物资采购业务的管理也较为粗放。在采购流程中，通过层层审批，A公司对采购物资质量进行了严格把控，但是在成本控制上仍然不够到位，影响了产品的可靠性以及企业运作效率。因此，如何优化采购物资审批流程对A公司来说至关重要。而随着信息技术的发展，A公司在采购管理中逐渐引入了ERP系统，该系统对物资采购进行了全面整合，大大提高了物资管理效率。但在具体应用过程中仍然有许多问题需要解决。第一，缺乏科学有效的决策机制。数据失真严重。信息不对称。误差大。准确性差。时效慢。如果在操作过程中伴有官僚作风则会使采集到的资料偏离实际[[]ShakedS.Internationaljournalofcontrol[J].BookofCostManagement,2005（2）：235-246.[]ShakedS.Internationaljournalofcontrol[J].BookofCostManagement,2005（2）：235-246.2.采购人员管理不善当前，A公司内部采购人员专业性亟待提升，队伍整体素质偏低。而采购工作是企业生产经营活动中最重要的一环。因此，加强对采购人员的管理显得尤为重要。A公司采购部门在采购过程中存在着许多问题，如：采购成本过高。采购效率低。缺乏激励机制等，这些问题亟待解决。同时，A公司采用了“反降减”的激励方法，但从财务统计上看，采购人员对降低采购成本的努力做的并不够。采购人员没有真正尝试将采购成本控制控制到最低限度为企业采购部分控制成本作出贡献。（二）A公司生产成本控制存在的问题1.管理层人工成本偏高，基层员工懈怠由上文可知，A公司的成本中“应付职工薪酬”是其核心成本之一，且逐年上升，远高于营业收入的增长速度。高薪虽然能吸引优秀的人才，但高薪若不能与个人贡献相关联则可能起到负面作用，滋生不劳而获，过于钻营的思想。A公司先后实施了几次股权激励也是导致应付职工薪酬大幅波动的原因之一。然而股权激励主要针对管理层，基层员工获益较少。因此，导致基层员工控制成本、提高质量的动力不足，使得近年来A公司毛利波动，甚至下降。2.固定资产维修折旧、无形资产摊销费用较高由于制造费用项目A公司并未披露，但从历年的购建固定资产无形资产等长期资产所支付的现金（详见表4-1）可知近几年来，A公司处于扩张期，大量购置长期资产，因此可以推断每年计入折旧、摊销费用相应增加。且随着时间推移相关固定资产的维修费用将是一笔不菲的开支。而技术更迭之下，无形资产减值也不容忽视。表4-12016-2020年A公司现金（含现金等价物）购置长期资产情况一览表年份20202019201820172016金额（亿元）3.243.783.185.392.09（三）A公司销售成本控制存在的问题企业销售成本泛指企业在销售环节物力、人力、财力的总支出总额，被认定为企业成本总额的重要组成部分，默认包含已销售产品的生产成本或劳务成本以及其他销售的业务成本，其中销售成本由主营业务成本（例如销售产成品、半成品以及提供劳务等形成的成本）和其他业务支出（例如销售材料、出租包装物等形成的成本）两部分组成。基于库存商品的成本主要由完工产品生产成本结转而来，文具属于易耗品，返修概率极低故不予讨论营业成本和售后返修成本，此处重点讨论销售环节的营销费用。1.营销费用产出率呈现滞涨的样态由于实际控制人是营销出身，也擅长在市场上开疆拓土。A公司近年来销售收入的迅猛增长与其大额的销售费用投入存在一定的因果关系。但如今中小学门外的文具店几乎都被A公司所包围，A公司知名度已妇孺皆知，销售费用的产出率长期徘徊在10.81至12.35之间（详见表4-2），较难形成较大的向上突破。尤其是随着人们生活水平的提高，对高端文具的需求也会日渐增长，譬如日本国誉、三菱、百乐等都已悄然占据文具高端市场份额。表4-22016-2020年A公司销售费用产出率变动表项目2020/12/312019/12/312018/12/312017/12/312016/12/31营业收入（百万元）13137.811141.18535.06357.14662.5销售费用（百万元）1103.2980.2789.4570.1404.8销售费用产出率（营业收入/销售费用）11.9112.3510.8111.1511.522.新业务试错成本较高A公司为适应多变的市场需求，尤其是迎合年轻一代用户对个性化及场景化的期待，公司开始积极探索。截止2021年9月，公司在全国拥有60家A公司生活馆，九木杂物社436家。尽管这些创新举措给消费者带来更好的购物体验，但其经营成果贡献率却远低于开店运营成本，除了零售大店营业收入增速较高外，很多创新小店大都属于“花钱赚吆喝”并未实现盈利。（四）A公司研发成本投入过少表4-32016-2020年A公司研发成本变动情况年度20162017201820192020研发成本（单位：百万元）--114.4160.4160.2增长率（%）--40.2%-0.1%占同期营收比（%）--1.341.441.22由表4-3可知，A公司作为年销量高达上百亿的巨型文具公司，在研发投入上却乏善可陈，2016年、2017年就披露数据显示直接为零，自2018年始见研发投入，且占比极低，最高值也未超过1.5%，新产品创新主要集中于外观、表象特性，未能出现重大技术进步，产品附加值增加不明显。这也是高端文具市场被外国品牌不断蚕食的根源之一。与此同时，也导致A公司长年来毛利率始终在25%-26%之间徘徊。反观齐心集团，革新力度较大，无形资产产出较高，因此，其毛利率也在高位运行。五、A公司成本控制存在问题的原因分析（一）采购部门管理不到位在经销商管理层面，A公司也存有一些缺点。与此同时，A公司沒有观念到经销商管理的必需性。。这种状况也体现了购置部门对经销商管理的麻木，有很有可能遮盖和维护保养经销商，存有一定的利益关联。尽管这种关联可以在一定水平上与经销商创建紧密的合作关联，但假如购置部门沒有遭受限定和管理，很很有可能会造成大量不利企业发展的要素。例如，在挑选适合的经销商或找寻新的经销商时，企业选购的材料质量不一定会遭受经销商的相对高度高度重视和严苛控制。使生产制造的非标商品不可以达到企业对产品质量的要求。与此同时，A公司没法直接对经销商开展详尽剖析和掌握，没法精确掌握供货市场中的材料价钱，没法确保新合作经销商的公平执行。因而，A公司经销商和购置部门管理不善会造成许多欠佳要素。此外，A公司对供应商的管理过于偏重对其采购价格管控，这使得很多可以提供优质服务、优质产品能与公司确立更好的商业联盟的供应商被公司采购部门淘汰，转而选择了材料价格较低的供应商。而材料价格较低的供应商又无法实现公司产品质量的需求，导致重复采购、多次采购、材料过度损耗，使得完成公司在一项销售任务时所消耗的成本可能超过了价格稍高一点但能与公司密切配合确立联盟关系的供应商，变相增加了采购成本。（二）相关管理层对隐形成本认知偏差公司管理层对隐形成本控制缺乏认识，甚至对于很多方面是一知半解的状态，反而产生不利影响。忽视了隐形成本对成本的影响作用，甚至愚昧地认为隐形成本对成本影响作用忽略不计。例如，在A公司中原本应该用于生产设备的用电消耗，因生产车间工人用电不节制，形成了不必要的隐形成本。员工缺乏生产成本控制意识，导致A公司在日常的生产经营过程中，出现较多的成本浪费。公司的生产人员只专注产品的加工生产，却认为车间电费的固定花销与个人表现无关，缺乏一定的专业财务知识，导致水力、电力等能源耗费，不利于企业的稳定发展。除此之外，A公司在生产成本控制流程终了时，企业仅按照实际的变动指标，调整年前设立的标准成本，并没有结合自身生产实际与市场动向，评估标准成本是否需要调整。如若标准成本无需调整，却缺乏对员工责任的奖惩体系，大大降低了企业调整后的标准成本的可靠性和可执行性。因此，A公司需要拓宽成本控制的考评对象，渗透进生产成本发生的各个方面，树立全方位成本意识，让员工学习如何节约日常水电成本，激励员工从成本角度看待问题，并且要在成本差异调整阶段，设立基于成本控制成效的员工薪酬考核体系，奖励成本控制好的员工，惩罚引起成本不良变动的员工，以此提升生产成本管理的综合水平。（三）成本控制方法缺乏市场动态概念中小企业对于生产成本的控制普遍面临着一个问题，那就是对于成本控制的市场观念不够，A公司所采用的标准成本法亦是如此。要知道，对于生产成本的市场因素深入分析，可以有效地反映出企业内部投入与外部产出的比例关系，进而体现企业生产经营综合效率。A公司采用标准成本法对企业实施成本控制时，仅以生产过程结束的实际成本与预先设立的三大标准成本对比，导致生产成本的明细数据更新不够及时，现有对于成本会计的评估体系，未能将市场需求的变化涵盖进生产成本控制工作，仅在年度终了调整成本差异。生产成本控制方法且内容单一，缺少紧跟客户喜好与预测市场动态的概念，间接影响着管理层对于下一生产年度计划的决策正确性。（四）对增值业务开发不足A公司的成本控制主要是在一些传统的业务之上，对于一些增值业务的了解则存在不足，而A公司也没有去开发这些增值业务，如物流系统设计、物流代理等等，导致在这些方面，A公司存在不少的问题，最终影响到公司的物流成本。虽然传统的成本管理主要是通过控制生产中的支出，强调节约以及节省，通过这种方法来降低成本，这种观念比较薄弱，因为“以成本节约”为中心的成本控制，在一定程度上会对企业发展中的必要指出进行压制，从而使企业各种设施的更新换代得不到满足，继而影响到企业的发展。六、加强A公司成本控制的对策（一）强化成本意识，树立成本效益思想作为老牌文具企业的A公司虽然毛利率并不低且比较稳定，但是市场多变且消费者粘性小，所以要想继续稳步发展，仍需要加强成本控制意识和成本效益思想。为此，A公司从以下几方面着手加强成本控制：建立科学的组织架构；推行作业成本法与价值工程相结合；运用信息技术，实现对生产成本信息的实时监控；优化生产资源配置；改进质量管理体系；完善绩效考核机制；开展培训教育工作。提高员工素质。更新观念。提高认识。转变传统观念。成本控制理念的转变需要成本管理者不断学习和实践，形成全员成本管理理念。只有这样，才能真正提高全体员工的成本管理意识，从而促进企业成本管理效率的提高。对以加工制造业为主体的企业来说，节约成本就意味着提高效益，A公司在成本构成上主要涵盖了采购，运输，制造，销售，售后服务以及研发几大关键环节，因此企业应把握关键节点，有效衔接与成本控制相结合，建立与完善成本控制体系，导入现代新型成本控制方法（含全面成本控制与目标成本控制），建立与完善成本管控考核奖惩制度等，把成本效益理念灌输到企业每一位职工中去，通过制度建设贯彻始终，使企业能够降低成本，增强竞争力，从而更好的开拓市场。（二）解决采购成本控制问题的对策1.完善A公司的采购流程A公司应建立长期计划与采购部门相结合的工作方针：制定并实施采购方针和策略制度，规范采购工程流程，制定并执行招、投标管理工作办法和财务标准；加强采购人员职业道德教育，提高员工的思想道德素质和业务技能水平；建立和健全企业内部控制体系，保证采购资金安全完整，防止舞弊行为发生；建立健全规章制度，规范企业日常管理；加强采购风险防范意识；加强采购监督检查力度。强化审计职能；重视合同管理工作。降低采购成本。加强内部控制。采购计划的制定与执行，依据A公司规模与经营目标制定高效的采购目标与采购计划。2.核算采购周期，努力实现批量采购企业采购活动具有尽量以较低的价格购买原材料以满足生产需要的功能，这将使采购过程减少成本，企业可根据需要的物资及仓库使用状况制定采购周期以购买新购物品，消除物品管理上的浪费与积压，保证所购物品品质。采购周期越短，采购成本越低。本文首先分析了目前企业的原材料库存现状，然后提出了如何控制原材料的库存量，最后介绍了如何确定最佳的采购时间。通过合理控制原材料的库存量能提高原材料利用率，降低存货资金占总成本比例。降低消耗费用。增加经济效益。降低生产成本。减少资金占用。增加利润。提高效益。降低成本。生产供应过程中，为了保证原材料的重要程度在1，2，3和4级之间进行平衡，需要根据不同级别的原材料来确定相应的数量：对于1，2级的原材规划时，要优先考虑重点采购产品，而不是一般的原材料；这样可以避免库存积压和货源不足问题。另外，采购人员必须熟悉每一类原材料的特性及其用途，掌握其最基本的特点，才能做出正确的决策，做到有的放矢。因此，选择最优的采购计划显得尤为重要。A公司在进行批量采购过程中，为了达到降低成本、提高效率和缩短交货周期等目的，可以采用批量采购的方式来完成，这样既能节约成本又能提高企业的效益，所以选择合适的批量采购是非常重要的。但在批量采购时应防止资金投入过多，以免造成滞销。对某些要求不高的商品，可与其它分公司合伙批量购买，以达到减少和控制购买成本的目的。（三）解决生产成本控制问题的对策1.提高研发投入，降低单位成本A公司要重点从提高员工素质，革新生产工艺，研究开发新产品，降低传统产品单位成本。（1）提高研发投入占比，制定创新规划，并将其细化为具体实施措施。跟踪每一项开支能效，把研发成果与个人绩效高度绑定，让研发人员分享研发成果，激发其创新意愿。（2）加强研发人员与生产人员、销售一线人员的沟通与交流，挖掘真正的消费需求，鼓励员工积极建言，提出对现有设备、工艺、管理体系的不足及改进方案，并对有效的改进方案给予奖励，保证研发活动有的放矢，新工艺、新产品生产上的可行性与市场中的适销性。（3）强化对一线生产工人的培训。增加新工艺的培训频次，并由专业技术人员深入一线指导，从而减少因不熟悉新工艺而导致的不必要原材料浪费、降低次品率；并且将培训效果纳入对工人的绩效考核。2.扩大股权激励范围，嘉奖基层优秀员工基层员工是产品成本的直接决定者，无论是物料、人工还是间接费用都与之关系密切。所以，在股权激励时不能仅限于高层管理人员，对于优秀的一线员工也应适当涵盖，使其产生“主人翁”意识，无论是节约耗费，还是技术革新，或发现缺陷都发挥出个人的主观能动性，将现在的“给老板做”，变成“给自己做”，从而进一步发掘成本控制点。诚然，财务人员也要充分利用现代数据分析模型，细分产品，做好核算，提出成本控制合理建议，不能依然以做账为工作的全部。（四）解决销售成本控制问题的对策1.稳定传统销售渠道，开拓新的销售模式由销售费用产出比可知，A公司牌匾式的加盟模式基本进入滞胀阶段，即便追加销售费用依然难有大的改观。因此，在稳定现有销售渠道前提下，应进一步深入市场调查，触摸消费者的潜在需求，积极探索新的销售路径。2.实施稳健的财务政策，适当控制试错成本尽管国内疫情管控得力，百业复苏，但各地依然都有出现疫情反复，因此仍应采取稳健的财务政策，适当控制试错成本。众所周知，创新成本过高，财政政策过于激进，一旦某种突发事件发生，很可能导致财务风险，甚至是资金链断裂。永辉的“超级物种”、阿里旗下的“盒马鲜生”都在喧嚣中归于寂静；而A公司的“九木杂物社”和“生活馆”目前除了大店基本也是在盈亏线上挣扎。据报道，A公司收购的安硕文具因海外疫情也一直处于亏损状态。六、结论成本控制好坏与每一个企业密切攸关，任何企业在营运之中都要实行成本控制，提高毛利率，从而赢得企业的市场竞争力。本课题聚焦于文具行业龙头企业——A公司成本管控。经研究发现，A公司近五年来营收不断扩大，毛利率总体稳定，实施了较好的成本管控。但也依然存在一定的提高空间：譬如采购流程不甚完善；股权激励偏重于管理层，忽略对基层员工的有效激励，一线员工的“主人翁意识”不足，主动实施成本控制意愿缺乏。此外，A公司在规模不断扩张的背景下，财政政策较为激进，近年来购置了数亿固定资产、无形资产等长期资产，