2024年帆软数字人才企业实践案例集2.0-帆软

让数据成为生产力商务咨询电话：400-811-8890转1立即咨询帆软官方小程序帆软数据应用研究院帆软数据应用研究院目录导语 —FineBl让自助分析触手可及 ——简道云让全民开发未来可期 附录附录：帆软数字人才介绍86企业数字人才现状解读数字人才缺乏是企业数字化转型失败的关键原因难推广数字应用，业务部门仍然处于观望、高层参与度低等都是非常严峻的问题，是企业数字点。以民营企业为代表，根据2022年全国工商联经济服务部、国家发改委宏观经济研究院等对大陆地区民营企业展开问卷调查结果显示，从转型投入及支撑保障来看，目前68%左右的民营企业数字化主要痛点是资金紧张、人企业希望通过数字人才达成的目的解决业务的实际需求或者痛点解决业务的实际需求或者痛点加速企业数字化转型的进程从数据出发帮助高层做決策跟随行业整体数字化的趋势雇主品牌宣传，提升公司声誉为员工的吸引和留任61.03%企业数字化转型失败原因分析数字化转型失败率80%当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望1)1)缺乏清晰的数字化战略一些企业可能尚未制定明确的数字化战略，或者对数字化转型的益处和影响缺乏深刻的认识。2)高昂的成本和复杂性培养和吸引高素质的数字人才可能需要企业进行长期的投资，包括培训、招聘、薪酬和福利等方面的支出。3)人才供给与需求的不匹配数字化领域的人才需求在不断增长，但市场上高素质的数字人才却相对4文化和组织变革的挑战培养和引进数字人才可能需要企业进行组织架构和文化上的调整，这可能会面临内部的阻力和挑战。字化建设过程中，数字业务人才的培养是否有必要?公司内04当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望业务引领，IT深度参与业务，业务深度配合IT解决业务流程线上化在线协同的问题解决重点业务记录数据化的问题决内外部管理精细化效率提升的问题步步加入逐大IT业务信息化规划中长期规划、主动协同相对成熟的创新技术(平衡考虑)中长期规划、主动协同主动融入相对成熟的创新技术(平衡考虑)业务横向关联深度挖掘业务价值链(内外部)业务纵向深度暂无数字化应用业务价值创新支撑商业模式创新支撑组织体系与制度保障当前大部分企业数字人才建设现状：踌躇观望05IT部门和业务部门的“角色三步演变”字化人才不仅善于利用数字技术，更擅长利用数字技术和创新来推动业务增长和创新。以上问题表象都是数据的问题，包括是否建立统一的数据视角，这些问题其实和下一个阶段信息化方向有关，比如业务流程数据是否在系统中沉淀，是否在信息化系统中体现等。再继续深究下去，可以发现这些问题实际上也是业务流程是否跑通的问题，例如是否可以进行业务或者管理流程的循环。业务流程是否能够跑通，关键在于员工是否能够熟练进行业务流程梳理和应用搭建，是否具备数据挖掘、数据治理、数据分析的能力，将数据结果反哺业务，指导业务，形成“业务-数据-管理”正循环。可以看出来当某个数字化建设过程中出现问题时，思考方式可以是遵循“数据流-信息流-业务流-人才流”的层表象都是数据的问题其实是下一个阶段的信息化方向问题√最终是数字化人才建设是否完善的问题更是业务流程是否跑通的问题√人才流业务流进行问题定位并予以解决图：“数据流-信息流-业务流-人才流”企业数字化人才建设框架结合2024年4月人力资源社会保障部等九部门印发的《加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案(2024—2026年)》中重点提到的“数字人才--育、引、留、用”等专项动作，以及走访调研500+企业客户的实际经验积累，帆软数据应用研究院对于企业数字化人才建设提出“规划人才-培育人才-善用人才-保留人才”框架。数字人才建设框架数字人才建设框架(Digital规划人才阶段可以根据数字化转型的需求，制字化人才储备，为后续的培养和应用奠定基础。培育人才阶段可以通过系统能和知识。这不仅包括数字专业技能，还包括创新思维、协作能力等软实力的培养。善用人才阶段需要用好“种子”人才的推广效应，并复制和延伸业务应用场景。另外，数字人才的流失会对数字化数字人才数字人才L-数字化领导人才初级：利用数字化工具工说强大好用，人人可用企业介绍陕西汉德车桥有限公司(以下简称“汉德车桥”)成立于备年产各类桥总成150万根的生产能力，年产值超130亿限公司2家全资子公司，共有员工5200余名。③数字化人才断层④文化和意识滞后在此背景下，为尽快推进落实公司数字化转型工作部署，汉德车桥信息化管理部联合帆软，从公集团和公司十四五发展战略，制定了汉德公司数据赋能工作五年规划，主要从数据文化、数据人才培养、数据治理、数据应用四个方面整体发力，用数据赋能公司数字化转型，以数据为驱动力，应用数字化技定位新收入数据文化更好的客户体验提高生产效率新产品与服务数字化组织数字化文化数据应用转型战略新商业模或新增长内容目标R在人才培养过程中，我们确立了“文化培养，试点应用”、“理念导入，育人孵化”、“能力转化，示“全面推广，能力变现”和“创新蝶变”5步走行动计划。在2020年，我们引入BI及FineReport工具，携手帆此后，自2021年起，连续举办两届“我的数据我做主”系列竞赛活动，在全公司范围内增强员工数据应用和分析技能。期间，我们协同人力资源与企业管理部，梳理岗位需求，将数据分析技能嵌入职级职等晋升路径。进入2023年，活动形式升级为项目制激励模式，通过在公司层面发布《数据应用创新项目管理办法》,经过4年的数据文化培养，汉德车桥累计举办培训超过40场次，惠及600余人，127名员工通过帆软BI/FineRe-port数据分析认证，开发各类数据分析应用场景220余项，数据分析型人才在各单位中人才占比达到8%,此外，我们从获取证书的人员中，精选32名顶尖持证者组建数据专员团队，分驻32部门，全力驱动各部门数据分析效能。场景一：数据驱动的过程不良优化改进与质量提升(桥二厂)过程不良是指生产过程中发现的来料缺陷产品、过程加工的废品、返工返修产品及偏差使用产品，该类产品的产统导出当期产生废品明细，通过人工对数据进行整理、规范、汇总，编制通过应用帆软大数据平台与BI工具，显著提升了管理效率，由原来的数据整理、报告生成需要1天时间，缩短至1小时内完成，效率提升了80%,同时能够方便的实现数据报表的一键分享。在精益六西格玛驱动下，桥二厂借助分析洞察，成功识别并实施改进项目，包括1个黑带和2个绿带项目，优化了供应商技术对接，有效降低了废品生产率5%,为各分厂每年节约成本约10万元，有效促进了生产产品及生产质量的提升。场景二：营销作战平台(营销中心)2022年以来，商用车市场行情波动较大，汉德车桥营销各部门均希望系统能够及时反馈相关板块细分市场销量情况，了解市场变化趋势。但是当前信息渠道单一，各数据源不统一，市场分析缺少官方渠道数据支撑，导致在营销汉德车桥通过统计营销中心各个部门的分析需求，确定将保险数据、日装车数据、北斗数据作为权威的分析基础数据来源，针对相关数据明确了其应用场景和更新频次。利用北斗数据，确定了5个分析维度：每日新车新增、月度采用数字化的手段直观的将市场行情相关数据信息清晰地展示给相关营销人员及领导，便于相关人员及时查看，助力一线人员客户开发及产品经理新产品开发，为营销人员提供新的机会点。在1年的应用中，满足了营销中心内部7个相关部门的数据提取需求，输出各类分析报告20余份，对6大板块15+细分市场车型销量进行了统计分析，新突破/提升车型20多种，已装桥数量突破1200+,全年累计盈利突破600万。场景三：营销管理平台建设(株洲齿轮)株洲齿轮作为汉德车桥的子公司，在实际的营销管理过程中，存在以下问题，在营销管理板块没有独立的信息系统支撑，通过ERP系统查询库存现有量，通过报表平台和生产溯源系统查询发运情况，操作繁琐；销售各项目标虽然进行了分解，但是没有月度、每日目标完成率的统计对比分析，导致信息延迟，纠偏已晚；市场、客户信息没有一个归口管理系统，不利于市场维护与开拓；外部信息不能快速传递到内部，不能快速了解内部的生产情况。内部不知道外部的情况；新品开发涉及业务点范围较广，项目跟进需人工统计制表，数据统计效率低、存在延时性且不直株洲齿轮公司员工通过对现有业务逻辑的梳理和帆软BI工具的销人员能够在移动端，完成每天工作完成情况汇报，并完成客户装车情况、份额情况、产品质量情况、竞争对手信息等填报，政策资讯、市场行情、订单管理、齿轮销量等数据也能在同一平台上共享，便于公司内部及时掌握动态通过系统端展示主机厂计划的完成情况，每天装车的实际情况、所占份额、收入目标、份额目标的完成的差异数量和收入金额，便于销售部紧盯目标，达成目标。打通外销订单从下单、评审到发货之间统一数据来源，实现数据共享。实现新品开发计划跟踪，技术人员导入新品开发计划，系统自动抓取各工序产品加工、报废数据，实现对新品开发各工序完成情况的跟踪和实时监控。根据每日装车情况和问题反馈，对影响收入实借助BI工具自主实施，株洲齿轮完成营销管理平台建设，减少外部开发费用6万元，实现了ERP、门户、物联网等系统的流通、共享，数据效率提升100%;此外对现有问题点形成闭环管理，推动销售抢占市场，外销同比提升1202万元；外销计划由原来的线下迁移到线上进行，效率提升80%,累计完成208单审批；实现新产品开发计划监控，能够及时发现新产品开发中的问题，研发效率提升30%以上。在未来制造型企业的发展蓝图中，数据人才与数据资源扮演着不可或缺的核心角色。随着智能制造和工业4.0时代的深入发展，企业对数据的依赖日益增强。数据人才，包括数据科学竞争力的企业文化，将成为未来制造型企业华夏银行：数字人才赋能在改革开放总设计师邓小平的关心支持下，华夏银行于1992年10月在北京成立，是首钢集团有限公司独资组建成华夏银行将秉承“服务新时代、建设新华夏”主题，恪守“可持续更美好”品牌理念，保持灵活性，以综合金融服务巩固对公业务基础地位，着力提升数字化和零售业务发展新动能富管理发展新特色，着力建设京津冀、长三角、粤港澳区域发展新高地的全国性股份制商业银行，不断向着“大而强”“稳而优”的现代金融集团目标奋力迈进，为推进中国式现代化作出更大贡献!企业级数据服务共享平台(以下简称“平台”)是全行数据分析和数据服务体系的重要组成部分，平台以满足华夏银行全行数据分析和数据服务需求为出发点，以实现服务运营与管理能力提升为立足点，充分发为全行业务人员提供数据展示、数据加工及报表、报告制作等功能，通过内外部数控、智慧经营和监管合规四大数据应用主题，提高了全行数据应用能力，实现数据服务与运营随着我国经济从高速增长阶段转向高质量发展阶段，产业结构正面临升级转型。数字经济成为经济增长的新引传统产业向数字化、智能化方向发展。在此过程中，数字人才成为推动产业转型升级的关键因素人才研究与发展报告(2023)》指出，大量数字化、智能化的岗位相继涌现，相关行业对数字人才的需求与日俱增，人才短缺已经成为制约数字经济发展的重要因素。当前数字人才总体缺口约在2500万至3000万左右，且缺为响应国家号召，华夏银行制定《华夏银行2023—2028年数字化人才体系建设行动方案》,方案指出“培育一批数字+科技+专业二复合或三复合人才，启动全行40岁以下业务人员、数字化转型相关岗位人员培训和认证”以及《关于深入开展大数据“春潮行动”的通知》“聚焦数据应用人才培养、数据平台运营、分为深入落实以上要求，并面对“我行业务人员对数据获取困难、数据理解困难、数进一步提升数据服务效率。在总行科技牵头下，对原有平台进行了全新的重构和升级，从平台功方面进行了全面优化。通过应用平台各项功能赋能业务，更高效地提升数据价值与应依托该平台2023年7月启动数据分析师人才的培训和培养工作，既有工作中的实用技能，又有数据分析思维培养，还加入了业务场景实操课程，秉承“学中练”、“练中干”、“以赛促学”、“资质认定”据分析技能和使用行内数据的方法，提升了各业务人员对数据的掌控能力，并将所学知识应用到实际工作中，为全平台是全行数据服务体系的一部分，数字人才培养计划以满足华夏银行全行数据服务需求为出发点，以实现服务运营与管理能力提升为立足点，充分发挥数据服务价值，为全行业务人员提供数据展示、数据加工及报表、报告制作具，是我行员工自主、自助分析和使用数据的渠道。通过对平台相关数据分析工具的体系化培训，培养员工数字化思维、提升员工数据分析水平和数据可视化开发能力，让数据流动起来发挥价值，为数字化转型工作提供人才支根据《关于深入开展大数据“春潮行动”的通知》要求，2023年，全行实现数据分析师学员不少于1700名，通过认证学员不少于1000名的目标。角色能力逐步储备行内,对夏亲问这i况引导并教学同事在日·对数字化变革及新技术有了②培养对象此次培训课程将纳入全行数字化应用人才(数据分析方向)数字化技能模块初级及中级培训课程，面向全行业务人面向各部门业务人员和科技人员，各部门报名人数建议不少于本部门人数的5%,不设上限，通过FCA-FineBI认证率不低于3%;主要面向科技人员和各部门对数据分析兴趣强烈的业务人员，科技人员各部门报名人数建议不少于本部门人数的2%,不设上限，通过FCA-FineReport认证率不低于1%。③培养过程信息科技部协同总行19个部门、40家分行，总分协作、业技融合，通过体系化的培养解决“查数难、取数难、用数难”的痛点，助力“表哥表姐”升级为“数哥数姐”,提高全行数据认知和应用能力，培养过程如解可视化故事、高阶数据处理、行业场景应用课程培训。培训结束后进行中级培训考核，考核通过可获取组织数据分析大赛，获得FCA-FineBI认证的员工，可参与本年度数据平台FineBI大赛。组织分行赋能官大会，为了更好的把控数据分析工作进度和及时解决工作进展中遇到的问题。总分行进行赋能官的报名，并对各分行数据赋能官进行培训，搭建并运营企业微信群的平台，各分行数据赋能官负责对本分行主要业务部门、支行骨干进行培训，每月进行优秀数据应用场景案例的分享。科技人员、系统运维人员间的互动，引入行为分析、技术交流、技术分享、在线答疑等互联了平台访问流量。数字生态保障需要经验、体1.组织全行BI培训，全行4547人参加培训，占比15%,3877人通过认证，占比12.9%,远超1700名和1000名的行动目标；2.组织数据分析大赛，89支队伍入围“华夏杯”数据分析大赛，业务部门和分行一线深度参与，15支队伍取得了优秀的成绩，参赛者们用智慧和激情点亮了数据的未来，以独特的视角和深入的洞察力，挖掘出了数据的巨大价值。3.组织召开9次分行平台赋能官大会，赋能官与各分行用户双向奔赴，全年分行落地838个应用场景，各分行每月至少落地了1个应用场景。例如身份证件号、房产坐落地址、手机号等客户经理无法查询；三是数据统计要求高，报表查询员需具备基本EXCEL操作经验，明细报表下载后需重复去重、合并、汇总、筛选等工作；四是明细报表一查查全部，无个人业务部同事通过参加平台组织的数据分析师人才的培训(包括FineBl初阶培训和FineBI中级培训),培训完成后秉承“各有所长，各尽其长”进行人员分工组织进行自助分析和开发统一看板(个人线下贷款大看台)。分工过程：常作报表的知道报表需要如何过滤无关数据、如何汇总、制图、制表，知道报表各口径的具部门提出数据需求；常写报告的知道报告需要哪些数据、数据以何种形式展示比较作营销推动的知道哪些数据有利于分行推动营销，哪些数据有利于支行推动营销，进行专业指导于BI工具进行数据处理、图表选择、模块设计、展示设计自助完成了看板的开发。在总行、分行、支行、客户经理济南分行行成一是减少人工大量重复查询、重复统计的的时间和精力，一个看板满足全行各级人员使用需求；二是业务人员根据测试、验收、投产等环节预计1个月才能完成的需求，业务人员1周即完成看板的开发和投产，节在2019年人民银行取消对公账户开户许可后，要求商业银行对账户管理做到“两个加强、两个不减”,并开展账户分级分类及全生命周期管理。近两年，电信网络诈骗形势愈加严峻，随着2022年12月1日《中华人民共和国反电任。运营管理部在进行对公账户分析时发现的问题：一是账户分级分类如何一目了然?目前需要柜员在分行账户监测系统中逐户查询，或者逐户翻阅账户资料、查询流水、与管户客户经理了解；二是每个账户风险点到底有哪些?对于账户的风险点不能统一展示，仍需要逐项查询且展示不全；三是账户网银限额设置合理吗?开户时依据上门尽调和资料审核，后续账户使用时无法动态判断；四是账户管理措施有数据支撑吗?支行判断账户风险情况时依据零运营管理部同事通过对基础数据的分析提出了“两个层面数据分析，三组人员使用数据”的思路通过BI工具进行自助看板的制作。管理层面：一目了然展示全行对公账户整体情况、异常变化信息，有利于对风一是解决了账户管理只提要求，不提供管理手段的困难，让管理要求落地可视化；二是行账户管理统一标准；三是解决了账户管理点多面广、数据分散的问题，将关注信息和数据整管理；四是解决了柜面在对账户管理做判断时不再是凭借主观想法，例如账户网银权限设置是否合理(不再由人工进行判断),而是通过平台进行数据提取，准确判断，成为账户管理的有力工具。总结与展望随着数字化进程的加速，企业级数据服务共享平台将更加注重数据的深度挖掘和应数据服务。通过不断完善和优化平台的功能和性能，企业能够进一步提升数据分析的效率和和增长。同时，数字人才项目将加大对“数字+科技+专业”复合型人才的培养力度，提升员工的数字化应用能力。通过科学组织和制定培训工作安排，企业能够培养更多的数据分析和数字化转型的专最后，数字人才项目将全面构建推广运营体系，营造数据分析的良好氛围。通过激发员工的数据分析热情和创新能力，推动业务的发展和增长。以前，数据分析往往是个别团队企业介绍赛力斯汽车有限公司(以下简称赛力斯汽车)于2012年9月多人参与绿色出行，并于2018年获得生产资质。2019年4月赛力斯品牌正式发布并在赛力斯两江智慧工厂正式投产。2021年与全球ICT领先企业华为开创了联合业务日益凸显，据估算，这一缺口在2500万至3000万左右，且呈持续扩大之势。为了把握数字化带来的机遇并填补这一缺口，2024年4月17日，人力资源社会保障部联合其他八部门发布了《加快数字人才培育支撑数字经济发展行动方案(2024—2026年)》。该方案旨在强化数字人才的基础支撑作用，为经济的高质量发展注入新动力。计划在22赛力斯赛力斯23汽车行业正经历着向“为用户提供全生命周期服务”的转型，其产业链与业务越发广泛与复杂，从业人员需要具备多方面的业务能力，以应对多样化的业态。传统的依靠增加人力来拉通业务的方式已不再满足行业发展，需要从业人员具备灵活运用数字工具的能力，以提升单兵作战能力，并适应数字化、智能化的宏观发展趋势。赛力斯持续在数字化建设上发力，坚持智慧工厂以数字化为核心，关键工序100%自动化运行，以先进的制造运营管理系统和制造工艺流程为产品质量保驾护航。其中，赛力斯汽车对于数据消费场景需求范围进一步扩大，对自身的数据治理、数据运营、数据应用等能力有了更高的要求。在此背景下，BI数据分析工具在全公司范围内开始逐步推广，数据分析需求越来越多，也遇到越来越多的困难和阻碍：1、数字能力薄弱：数据可视化、数据底座搭建等和数据打交道的工作通常由数字化部门来完成，业务部门人员对于数据的敏感度不够不能处理大数据、缺少整体分析。2、数据分析人才缺失：业务侧缺少大数据分析人才，数字化侧缺少业务分析人才，且数字化侧人员与业务侧数据分析人员被边缘化。3、数据挖掘能力弱：业务部门中的”表哥”、”表姐”一般使用excel工具进行数据分析，分析方式简单、效率低、深度不够，不能洞察数据所反馈出来的深层次业务问题。4、业务和数字化交叉不足：业务侧和数字化侧的业务平行，缺少交叉点，数据不随着业务快速变化，或无法快速响应业务的新需求。同时业务部门缺乏业务数字化的创新能力，导致业务参与数字化转型度不够或参与不进去；另一方面，数字化部建设的可视化内容或系统缺乏对业务现状痛点的理解，落地产出不符合业务期望，导致荒废或使用率低，价值不被认可。由此可见，为助力数字化转型成功，赛力斯汽车亟需建立一套数字化人才培养体系，提升业务人员数据分析、数据挖掘、数据管理、数据应用能力，为企业建设一支集既懂业务，还懂数、会数、用数的复合型人才队伍。对于数字化人才的建设规划也得到了全公司由上至下的高度重视。全国政协委员、赛力斯集团董事长张兴海在2023年全国两会提交《关于加强数字化人才培养，推动智能网联汽车发展的提案》和《关于支持自主新能源汽车参与全球竞争的提案》。他认为在汽车“新四化”浪潮中，应该加大力度培养数字化人才，进一步促进我国汽车产业的健康发培养方案(能力三角X培养六步)为正确高效地培养数字化人才，赛力斯汽车对于整体培养方案提出“能力三角X培养六步”培养模型，其中能力三角从数据能力、数据思维、数据环境三方面入手，培养六步指分六阶段进行数智人才培养。将能力三角融合进六大培养阶段中，打造全方位数字化复合人才。01底座搭建01底座搭建能力三角03制度建设数据05积分运营X培养六步06业务闭环04人员认证数据完成BI分析工具由0——1的配置工作，统筹启动前的人员与数据资源，并进行BI工具的应用验证。业务侧报表业务侧报表数据底座业务专家数据专家应用1、组建运营团队2、搭建数据底座3、BI应用验证4、数据人员盘点1、人员现状盘点2、落地应用场景阶段二BI推广，甄选业务种子(2023.03—2023.11)(发布在BI平台)帆软团队培训业务专家数据底座自助分析公共数据2.0应用建设数据专家具体方案1、常态化培训2、种子用户培养3、公共数据迭代4、培训成果检验1、人员技能培训实施培训12场，累计参与培训约500人次，具备开发能力人员超过50人，开发报表超过1000张，发布报表超过30张。26赛力斯赛力斯27阶段三制度建设，培养数据思维(2023.12—2024.03)数据底座数据专家帆软团队业务侧人员食培训业务专家(发布平台统一到EPM平台)公共数据3.0建设具体方案通过项目积累经验，输出各类管理制度，保障BI开发规范、数据安全，并在培训过程中进行管理制度宣导，提升全建设关系型公共数据结构，实施公共数据3.0建设，通过数据驱动业务侧开发人员建立数据结构化思维。阶段成果报表消费，各业务版块人员形成统一的报表生产规范。阶段四人员认证，开发报表资产(2024.04—至今)步提高人员基于业务的分析能力，对人员开展人员认证，并通过报表资产入表对报表质量进行严格要求。数据专家>流程文件业务侧人员业务专家业务侧报表LIST履历表建设业务专家帆软团队入表具体方案认证是基于业务的数字化能力认证，包含对数据思维、数据资产挖掘、数字化创新能力的认证，建设企业数字化人才阶段成果对原发布报表进行资产上线审查，通过内测形式，对原发布报表进行100%改善，当前报表资产已登记入表超20028赛力斯赛力斯29阶段五积分运营，挖掘数据价值业务侧人员经过技能认证、质量要求、规范管理的背景下，需要对其开发的报表在业务侧的价值进行评价，需要建设并运营积分版块，以强化数据对业务的支撑能力，形成对数智人才、数据资产的评价能力。同时为后续接入AI应用，业务逻辑、算法将成为重要数据资产，需要连同业务侧人员搭建企业指标中心。业务决策业务决策发DIM维度表布FACT事实表LIST履历表入表自助分析管理办法应用积分运营审查建设积分运营平台，确定业务侧人员为数据生产者、其他人员为数据消费者，形成数据从生产到消费的闭环运营机为报表设置积分价格，将数据分享的过程分解为数据生产与数据主动消费，用户在订阅数据时将消费积分，最终消费积分会成为报表资产评估与数据生产评价的有效指标。通过量化评价，对不符合消费需求的报表资产进行淘汰，实现数据消费驱动数据生产的闭环、高效运营。运营积分任务日常积分任务如：签到、浏览…预授权、积分运营账号管理..驱动数据消费驱动数据生产积分价值锚定：①一定的积分获取成本；②积分等价的实物兑换；③积分红榜阶段六业务闭环，驱动业务创新通过对企业数字人才梯队培养，将数智人才的能力应用到业务中，实现业务数据化、数据资产化、资产价值化的完整闭环，并实现AI精准、高效应用。→人员认证体系Al应用接入AI能力的培养，并配合ECS高级认证，全面强化AI应用能力与数字化业务创新。自有ECS高级认证人才推动AI在业务侧应用，规划低成本、高效率、扩展性强的应用方案。通过数据指标与企业制度流程形成强关联，让企业流程制度的执行透明可视、业务运营风险可控。数字化转型不是一蹴而就的，通过前四阶段的实施建设，目前数字化人才培养已取得显著成效：能力项实施后数据能力数字化人才评价体系无公共数据无无无认证体系无无无建设了积分运营机制引入并覆盖全业务域推广了FineBL江苏常熟农村商业银行股份有限公司(以下简称“常熟农商银行”)改制成立于2001年11月28日，是全国首批组建的股份制农村金融机构，2016年9月30日于上海证券交易所上市(股票代码：601128)。截至2023年末，常熟农商银行(含村镇银行)资产总额3345亿元、存款总额2479亿元、贷款总额2224亿上交所信息披露评价A级，连续五年跻身英国《银行家》杂志“全球银行1000强”榜单前500强，2023年排名第405位，“2023年中国银行业100强”第81位。农商行所处宏观环境、行业环境和内生发展需求都发生了重大变革，为区域银行的数字化转型和要求。在宏观与监管层面，十四五为农商行呈现本地产业端到消费端的新机遇，监管要求数字化服务能力；在行业政策与竞争层面，金融供给侧改革使得农商行亟需转变粗放发展的银行下沉争夺区域内普惠客群，农商行亟需差异化竞争。在客户行为与内部驱动力层面，客户银行数字化，是银行软实力的建设，是数字化人才、数字化平台、数字化业务的建设，而不只是建设，需要遵循客观规律脚踏实地逐步前进，更需要有长期的坚持和定力。常熟农商银行在金融取得了较好的先发优势，并且在业务数字化上也做了有益的探索，取得了良好的成效1、数字化核心人才短缺。未形成有效的数字化专业人才培养体系及梯队，内部专业人员流失严重，技术与业务难2、组织协作缺乏敏捷性。现有模式业务部门分散数据分析人员，未能和数据及技术部门形成统一目标，统一模式；业务人员脱离数据，取数用数流程时间长。4、没有灵活的数据工具支撑。业务人员数据需求多、更新快，技术人员研发任务重、周期长，需要灵活的工具破常熟农商银行数字化人才建设：建设通过制定《金融科技发展规划》、《数字化战略发展规划》,常熟农商银行体现了在数字化转型上的发展蓝图，致力于深挖数据价值，切实提高科技与数据赋能业务发展能力。2021年初，常熟农商银行成立了一级部门“统计与数据资产部”,区别于科技研发的部门，新部门主要职能是通过数据统计、分析、管理等手段，为我行在精准营销、决策支持、风控提升、业务拓展等方面注入新的发展动力，发掘出新的数据价值。2023年，常熟农商银行全面推进数字化转型发展，提出转型战略，组建数字化转型领导小组，形成“一办感悟恩想伟力凝聚奋进力量②现阶段的数字人才培养重点：以数据分析带动BI应用推广破解快速强化数据支撑的困局。传统业务人员对于数据分析的更新速度跟不上，传统工具如Excel图表种类单一，无法处理大量数据，不能便捷适配移动设备查看，数据随意商业智能(BusinessIntelligence,简称：Bl)是一种低门槛、易操作的自助分析工具。随着BI在金融行业的应用已经越来越广泛，尤其对于中小银行或农商行，通过BI工具由过去只用于研发人员做数据开发到可由业务人员进行取数用数的发展转变，并过去在银行业多个数据分析系统独立分散、互不相通，分析从需求到结果周期慢，没有形成有BI平台于2022年7月底完成上线部署，BI在项目初期就以更好的服务业务人员、减少重复数据开发为宗旨，同时③BI推广：从定向范围试点开始，下一步是实现大规模自主应用常熟农商银行的BI推广从2023年开始，2023年主要是在20+支行内进行推广，2024年计划向全行70+支行继续推广，实现大规模的自主应用。在保证全行内业务部门都掌握自助分析的基础上，未来的推广则会以业务深化和整体计划如下：2023年第一阶段：大规模自主应用引入工具定向范国试点第一阶段推广第二阶段推广第三阶段推广随着BI推广的逐渐深入，目前在以下几个方面取得了成效：通过对工单的发掘，可以找到大批量定期同类的导数工单，例如自2020年中旬至2022年8月，授信部门每个月提工单进行企业综合管理系统基本信息的导数，前后共计29次，在BI平台上线后通过主动前往授信部门对业务行现场培训，并交付系统操作手册后，对应业务人员后期每月初都会通过BI自助取数平台取数，不再通过融合层数据：数据开发人员使用原表层数据；签署保密协议的业务人员使用提供码值字段精翻译的精译层数据；基本覆盖所有主要业务场景及属性信息，满足越来越多的BI自助分析需求，也通过保密协议/数据脱敏等方式，实式完成对运营管理部、小微银行总部、普惠金融部、网络金融部等10个总行部门以及村在重要节假日来临前主动收集需要每日出具数据的工单，主动联系到相关业务人员，提供节假日BI限时开放在22年国庆假期导数工单数量同比上年增加300%的情况下，得益于业务通过BI自主取数，依旧在保证数据质量的26家一级机构、44家二级机构，并延伸至江苏、湖北、河南、云南、海南、广东地区19家村镇银行机构，实现全通过以上层层联动，BI自助取数平台为14个总行部门提供数据服务场景超120个，为分支机构提供数据服务场景超200个，目前BI月平均访问量达一万多次，较推广初期翻了30多倍，导数分流从初期的20%到现在已能实现近50%的分流率，提升约人均2小时/日的工作效率，减少了人员成本的投入。以数据自助为牵引，常熟农商银行在数据文化建设上也是水涨船高，截止2023年9月，累计组织BI专项培训15场，邀请外部BI专家，推行数据人才培养方案，并组织首届BI数据分析技能大赛，以赛事检验BI人才培养成果，按照常熟农商银行在全行内通过BI应用推广，在多重方面进行数据支撑，例如在市场营销方面，零售及小微部门通过BI工具分析客户行为数据，精准判断客户的需求偏好，帮助客户经理精准营销，提升销售转化率；在风险管理方护银行资产；在业务决策方面，BI工具提供的数据报告和可视化图表，可以为各分支机构搭建数据看板，集中展示关注的指标动态，快速定位诊断问题所在，调整经营策略，优化资源配置，提升运营效率；同时通过BI工具能从试点机构BI业务人员自己制作考核模板，再推广到全行其他机构人员进行适配改造，最终形成标准化的以沾益村镇银行的数据使用场景为原型，由其机构人员进行数据梳理，将BI学习成果快速运用，将常将BI成果推广至至江苏、湖北、河南、云南、海南、广东地区32家村镇银行机构，使得村镇业务人员也能共享BI了一批村镇使用BI的主力军。BI大赛的成功举办，进一步推动BI工具服务全行各分支机构的水平，涌现出许多由业务人员制作且实用价值很高的BI模版，许多业务部门或机构已实现通过BI基础数据，自主建设数据使用场景，大大减少了日常劳动密集型的2023年常熟农商行在20多家支行内成功进行BI应用推广，开始孕育出一批属于“常熟农商行数智人才”,初步商行群体亦大有可为，利用BI工具开辟数字化转型赛道，常熟农商行在2024年将继续围绕着“科技强行”战略，在全行70多家支行内继续进行BI应用推广，以顺应中国银行业的转型变化，同时也愿常熟农商银行的实践经验可供借鉴。企业介绍②数字化人才培养——DHEC数字化转型的必答题应链管理、先进的制造运营、先进的质量控制)、“3个100%”(数据100%采集、100%真实、100%有效应公司级部门级小组级IT一般会做成看板、大屏培养方案养规划、培养输出五大环节，进行东风本田发动机“特色”数字人才培养。立标准促发展建体系做培养外招内引基本待满足强化PA数字化人才培养整体规划在开展数字化元年系列活动，以促进业务改善为主旨，强化员工的数据分析技能，培养数字化人才，提要业务效率。基于数字化转型的需求，制定了中长期人才队伍建设规划。基于数字化转型的需求，制定了中长期人才队伍建设规划。深化提高2024-2026年DHEC数据文化形成体系1、定标准：数字化人才能力标准制定东本发动机在进行人才标准制定时，重点考虑以下：关注点如何总结数字化转型学习到的技能，形成知识库对业务进行梳理、对大数据采集分析，结合业务需求建立数字化技能树模型规划A目标难以量化23456789数字化实施-数据应用P能力分布图培训课10%井师课20%挑战项70%规划目标D2、数字化能力评估一11一11…数据分析…(求和)4.50位加6100.0十于平*吸为位吸为位K3、建立数字化人才培养体系数字化人才定向培养全员数字化思维及基础应用能力培训部门数字化人才培养体系框架(参考)部门数字化人才培养体系框架(参考)4、数字人才具体培养内容1、主题学习：数字化工具培训+数字化思维管理培训模析集出&2、分享：课题推进+部门指导发表+数字化应用大赛门积极报名课题，有87组，共344人。数字化应用大赛：入围数据分析大赛课题(共入围11、利用FineBI实现日生产情况及库存的可视化(达成情况+供应预警);2、利用Python每日定点自动推送(微信+邮件);库存下降(0库存):模型提前预测电缸失效趋势并预警，在电缸功能失效前进行备件申购，做到备件库存最优。发展46东风本田发动机应用搭建，如此简单47自2021年-2023年期间，在全公司营造了数据驱动文化，培养了自主分析工具人才近1000人次，数据应用人才近100人次，员工不仅能够学会如何正确使用数据工具发掘数据价值，还能拓宽数据运用思路，在QCDMSE各个2023年和帆软携手进行了7场数据分析的相关培训，覆盖了17个部门，产出87个课题，其中在大赛中落地了14个优秀的课题，实现高层领导对数据价值充分挖掘，直接实现降本增效的期望；同时也让基层业务实现精力的解风劲潮涌，自当扬帆破浪；任重道远，更需策马扬鞭。展望2024及以后，东本发动机将在公司经营层的带领下，48国家管网国家管网49北京智网数科技术有限公司(简称智网数科公司)成立于2022年4月，是国家石油天然气管网集团有限公司(简数字化是赋能业务高质量发展的重要引擎。在集团数字化转型的过程中，需要积极发掘数据价值，沉淀数据资产，解决思路的指指的理出的指指的理出计算、存业务分析模型数据洞察与分析平台企业数字化决策平台企业数据共享平台零代码平台基于数据可视化与分析需求，智网数科引入FineReport、FineBI、FDL等产品。集团公司目前家分公司，开发了党组数据驾驶舱、主官用数、企搭建企业数字化决策平台52国家管网东风柳汽53184个应用由业务人员搭建，数字人才培养让零企业介绍东风柳州汽车有限公司(简称东风柳汽)创立于1954股公司，公司占地面积约5180亩(345.4万平方米),现有员工5700余人，是东风公司在南方的商用车生产54东风柳汽东风柳汽55②IT核心业务处理效率收到影响③缺少适合业务的数字化工具和培训路径习效果验证的途径，所以业务员工往往掌握得设计数字化建设规划在数字化建设整体规划方面，东风柳汽基于华为数字化转型方法，按照东风集团1个中心2个旅程3个贯通规划，柳汽按“135(1个中心、3个抓手、5个贯通)”思路推进公司数字化建设，构建数字柳汽，提高全价值链业务能数字化转型不仅柳汽自己要做，还要带动全区制造企业的转型升级。柳汽推出了“龙行未来汽车产业数字赋能平台，规划打造智能制造产业力于提升全区工业行业的科技水平及数字化转型升级，为制造业中小企业提供产小企数字化赋能服务，拉动业融通发展，培育高新技术产业及经济发展新动在公司整体规划背景下，东风柳汽从2023年开始引入简道云，将它定位于解放IT生产力、补充完善了业务部门流程和业务的管理的工具。东风柳汽认为，零种如使用office软件般的常规工作技能，帮助业务人员乃至普通用户变身软件开发者。零代码平台将企业需求和自主开发深度融合，赋予普通业务人员开发技能，加速创新想法落地，培养业务人员成为选拔选拔人才②挖掘数据价值，赋能业务发展③建立内部培养体系题性功能培养课程(如系统架构思维、自建插件、接口等);短期做到能取代excel、word、纸质协同工具，长期成立专门的数字化人才培养领导小组，负责统筹规划、组织实施和监督评估等工作。注重理论知题技能竞赛评比的形式，对获奖的课题小组进行奖励；评选获奖课题负责人为零代码开发工程师④训练营+竞赛，孵化数字人才从23年5月开始，东风柳汽组织了六期的简道云线上训练营，安排有潜力的业务数字人才学习。训练营基于简道云⑤考取行业证书深耕数字化领域东风柳汽57场景一：正确的部品东风柳汽乘用车品质保证部量产部品品质技术主管师周忠基于简道云开发了正确的部品、PV品保供应商质量管理平台两个大应用，共涉及10个子模块。折合改善收益40000元/年。场景二：商用车板块外购零部件质量管理部品科拥有4大板块业务，58个人，其中管理技术人员40人，整体业务体现为：业务类型多样、业务流程复杂、1、业务管理触角不敏锐：数据难治理(数据不完整、错漏)、多维度分析受限、信息流转缓慢、无法实时显示进度及结果；2、业务流程繁杂，管理投入大：以供应商监查为例，以往通过台账、微信群管理，最明显的缺点有：为了解决以上痛点，商用车品质保证部部品科新品部品品质技术主管师王海秋开发了CV品保部部品科数字化工厂应用，共涉及24个子模块；商用车部品科知识管理库，共涉及6个子模块。以“任务管理”模块为例说明，在这个模块，系统结合常规任务1、管理效能提升：管理KPI自动统计，实时展示，无需项目统计分析，直观展示当前任务进度及异常点改进；3、拉通任务全过程：加快任务流转速度；4、提高数据准确率，减少错漏；东风柳汽59系统搭建完成后，对比以往网盘路径共享表格填写、更新数据，简道云有效规避了数应用上线以后，项目经理由7人削减至3人，取消超11项重点工作台账管理，管理效率提升57%,年节省费用约整体情况专业室及SQE分布供应商及类别分布整改对策及闭环分布明细表快捷入口监查指摘问题点数已对策问题点数未对策问题点数已关闭问题点数待关闭问题点数指摘问题对策率进度进度场景三：班组改善提案管理东风柳汽商用车总装车间的廖雄辉通过简道云开发了班组改善提案管理应用，将原先线下的流程转为线上，真正实现全流程的过程监控、闭环管理。员工基于业务场景需求，随时随地通过电脑、手机直接对提案信班组改善提案管理应用从2023年9月底正式运行，日常用户超150人。截止目前收集到的提案数将近2,500条。提案平均的一个审批流转时间由原来的30天缩至缩减至现在的6天，效率提升了5倍，帮助车间取得了超过25万未来，东风柳汽将鼓励员工持续学习，深耕数字化技能，提供员工不同数字化工具的学习资源与途经，例如学习长安汽车61量产工厂数字化转型方案企业介绍长安汽车公司，即重庆长安汽车股份有限公司，成立于1862年，是中国汽车四大集团阵营企业之一。长安汽车是国内经济型轿车的龙头企业，也是国内小排量车的领头羊，其汽车产销量多年居中国前四位，品牌价值达216.19亿到2.5L的系列发动机平台；在海外拥有已建和在建的6个生产基地。此外，长安汽车还是中国兵器装备集团有限公司下属的特大型汽车企业，其总部设在北京。长安汽车始终以“引领汽车文明，造福人创新为驱动，重塑能力、升级产业，以更快的速度、更大的强度，坚定坚决向智能低碳出行科技世界一流汽车品牌努力奋斗。长安汽车拥有来自全球30个国家的工程技术人员1.8万余人，拥有73家分子公司，22个整车及发动机工厂，产品远销70个国家和地区，建立“六国十地”各有侧重的全球协同研发格局。长安汽车荣获国家“中国智能制造试点示范单位”等诸多赞誉，名下两江工厂也获得其中两江工厂现有员工8766人(其中一厂区3112人，二厂区3021人，三厂区1696人，职能937人),资产规模103亿元，占地面积2112亩，产能100万辆。是全球第二、国内最大的整车制造工厂，长安汽车智能制造核心战略工厂为实现向智能低碳出行科技公司的转型目标，长安汽车迈出了第三次柔性、敏捷制造，快速满足客户大批量个性化定制需求”,以制造技术和制造管理为双翼，通过模式创新、技术创为实现这一目标，工厂紧抓“数据标准化”、“工厂一体化”、“开发自主化”、“成本、效率、体验优先”“业务深度融合”以及“场景可选择、可复用”这六大核心特征，通过精心设计的九条升级路径，依托“零代码”在这一转型过程中，工厂不仅需要在制造流程和技术上实现创新，更需要对人才结构和能力提出全新的要求。因此，培养具备数字化素养和技能的人才，已成为当前工厂转型升级的迫切需求。通过加强数字化人才的培养和引培养方案工厂全体人员。由工厂各业务部门抽调2-3人作为种子选手统一参与工厂级培训，深度掌握数字化技术，负责本部装装三车间装一一车间制造工艺处设备工程处制造人力处内部转训综合处评价认证安全环保处年度培训技术处物流处制造运营处压二车间压一车间两江工厂接三车间装三车间接一车间接二车间装一车间装一车间压三车间装二车间人员提供涂焊焊焊涂涂冲冲冲总总总L1:具备洞察业务痛点和提取数字化需求的能力，且能准确判断是否该需求是否可通过简道云解决；L2:具备流程梳理能力，能够使用流程图等工具将复杂流程清晰表述，并从中提取各节点的业务痛点及数字化需求；3:能够结合业务需求、简道云功能合理设计解决方案，降低开发效率的同时满足业务需求及使用者体验，且能考虑L1:掌握基础表单、流程、仪表盘的开发能力；L2:熟练掌握数据工厂、智能助手、仪表盘、聚合表、插件等高阶功能，能够灵活组合以上高级功能实现较为复杂业务效果；L3:熟练掌握前端事件、API、单点登陆能功能，具备一定的代码开发能力，能够实复杂的如系统对接之类的需求；L1:能够有方法有逻辑的梳理业务流程、制定业务目标，基于流程和目标识别业务达成的关键因素，并基于现状输出差距分析；L2:能够提取出简单、易识别的量化指标衡量关键因素的完成结果，且有流程获取目标数据、对目标数据进行处理；L3:能够基于数据结果定位原因，找到数据”好”、“坏”“异常变化”的业务因素，并且将数据洞察结果应用于业务，促进业前期准备(4月)项目启动会进阶场景培训(2周开放平台培训(3周)线上课程学习专属培训运营群作业提变培训效果监测直擂答疑结业考试线下培训(5月)需求收集理论培训历时3个月，开展进阶场景培训(L2)、开放平台培训(L3)以及线下业务分析培训共三期。实现L2级学员认证55人，L3级认证9人，业务分析培训认证29人。为工厂各单位培养3名及以上简道云精通运用人才(L2级以上)。道云)。各单位简道云应用水平评分(两江工厂自创，从使用率、看板应用、进阶应用等各个方面进行考评打分)平均分由82.41提升至91.21,进展显著。场景一：备件领用/采购系统场景二：设备检修管理系统1、建立检修计划E化流程：检修计划管理E化流程。2、集中化管理与整理：3、流程处理效率提升：4、数据统计与分析可视化：1、节省了检修计划收集过程中的人力成本和时间成本，每次每个相关人检修计划收集时间至少平均节约60min/次，至少减少8次邮件往来。车间内部节约人工费用约：48元/小时×1小时×12月×12人×4次/月=27648元。场景三：色差管理系统3、建立问题管理模块，建立车身/外饰件色差超舱，并完成本部门90%CPS业务的E化替代，总体日均使用人数1300+,日均操作量8000+,整体办公效率提升对比项目55人海发宝诚67从“鲸创杯”数智技能大赛到“鲸”字品牌，海发宝诚探索自身特色的“数字+人才”培养路径本55.55亿元。2023年，海发宝诚获AAA主体信用评级。保理(上海)有限公司。①数字化为经济的创新增长注入新的活力数字经济的发展本质，是利用数字化等关键生产要素，增加信息与知识在整个经济系统的流交易效率、产业之间交易广度与深度，不断改善市场的供需和分工结构，为实体经济球经济发展进入疲软期，如何能够改善新形势下市场的供需和分工结构，为经济发展注入在金融行业全面加速数字化转型的当下，科技赋能已成为融资租赁行业发展的重要抓手。数字化融资租赁公司开拓新的业务模式、防控风险、提高工作效率，还能提升融资租赁公司信息化水②数字化驱动企业的组织机构和人才演化企业数字化转型是将当前的数字化技术应用到企业的战略目标、组织能力和业务过程中，实现企增长。海发宝诚基于战略引领的数字化转型战略，形成了总体数字化建设框架，即1套方法、3个平台、4类场景。其中，“1套方法”即在组织机构层面成立数字化转型专业评审会，作为战略指引的专门组织，贯穿数字化转型全过程，以愿景驱动数字化转型规划，明确数字化管理职能，保障数字化转型有序落地。另一方要得到企业全体员工的认同和支持，才能让过程顺利，结果不跑偏。这就要求在推进数字化转型全面数字意识宣贯，使全体员工转变思维，认知提高，具备数字化转型创新思维，适应工国务院增强镇导干邹和公务员数字思处理暂行规定》题远最目标纲要》0中国262的数字人才培养政策风公司自2020年与帆软牵手合作，采购FineReport搭建的二维看板(供金大屏)起，已陆续采买了年费版FineReport、FineBI、简道云等多款产品。简道云的首次引入，是2022年公司对党建场景(党建驾驶舱)的搭建试用，这次“里程碑”尝试，不仅解决了党员信息收集耗时长、信息分散管理难等职能难体验，需求原来还有敏捷、高效、快速的零代码实现路径，一定程度上打破了传统需求开发周壁垒。正因为这样一种新的需求解决方案思路，公司逐渐形成了对零代码的独特理解和定位，并公司在内部鲸速云探索的过程中，从引入到内化，一直由信息科技部专业项目团队成员承更深、更广地探索鲸速云功能上限，似乎专业人员更容易形成思维定式，反而不能体现也正因相较传统开发模式下的IT资源相对有限和难以精准匹配业数字人才的培养和发展需要运用科学模型针对性提升不同类型人才的能力，才能打造出数字培训重点2023年上半年一次与帆软客户成功团队的交流，让公司意识到，是不是可以尝试将当下这种既前沿又易上手的新科技推广给公司全员，让员工可以怀着好奇心，通过活动收获新知识。从这样一个简单的小7月18日，海发宝诚2023“鲸创杯”数智技能大赛首次线下培训顺利举办，来自前中后台部门27支参赛队阶段三：线上进阶培训-8月阶段四：开题突围赛-9月15日阶段五：决赛作品展示投票-10月阶段六：决赛作品展示投票-10月1、广覆盖，全员普及2、营造“学习型组织”3、对内凝聚共识4、对外打响品牌②“鲸”字品牌—“鲸”牌数智体验官阶段七：“鲸”牌数智体验官平行发布会海发宝诚73③“鲸”字品牌——首届“鲸制杯”制度规范知识竞赛海发宝诚首届“鲸制杯”大赛于2023年12月拉开帷幕，共有42支队伍84名选手报名参赛。经过19场团队PK喜时速”三轮比拼，10支队伍同台开展10进6,6进3以及冠军争夺战。④探索特色的“数字+人才”培养方案74海发宝诚海发宝诚75三是聚焦成果转化，以赛促建完善培训体系发现问题坚持实干导向，锚定主题教育“调查研究”、“检视整改”,应用鲸速云搭建“鲸点子合理化建议线上流程和看板”,通过对其核心工作场景全过程、全周期、全透明的流数不清、情况不明、组织管理不力”等问题。发现问题解决过程场景价值1、提效能平均2天/次，缩短至0.5天/篇。2、控风险3、促体验1、初步建设数字化专业认证体系2、融入新发展格局，建设领先的融合课题3、推动成果落地，大幅提升活跃度Pro数74个，数据工厂数144个等，工作日日均访问次数已达500+次78