幸喜公司绩效考核体系的构建与应用分析

幸喜公司绩效考核体系的构建与应用分析摘要随着国家体制改革的深化、另外我国政府也不断发出减税降费的举措，许多中小民营企业的企业主、股东、董事们开始认识到只有努力提高本企业的核心竞争力，才能在市场上取得相对竞争优势，与此同时，许多中小民营企业的老板们，自身也意识到如果继续以自我发展为中心、单纯按照亲情为主导，只进行精神奖励，没有物质刺激，的管理模式已成为制约其进一步发展的桎梏。这主要表现为：公司规模和表达能力差，管理上的矛盾是科学、系统、规范的招聘，五是管理矛盾冲突到企业内部矛盾，体现在公司管理者身上。企业应意识到人力资源管理和管理的重要性，通过不断努力改进人力资源管理，而不是像从前一样单纯的追求企业的经济效益。作为中小企业的一员，对A企业员工绩效考核的研究就显得异常重要。本文通过相关营销理论对A企业员工绩效考核现状进行分析，发现该企业考核指标单一，设计也不科学，最重要的是没有进行必要的绩效考核沟通，难以执行到位。通过对这些问题的分析，制定科学有效的管理方案，对于提高企业管理效率，增强企业竞争力就显得尤为重要。关键词：中小民营企业；绩效考核；指标；体系目录TOC\o"1-2"\h\z\u前言 3一、幸喜公司绩效考核体系现状 3（一）幸喜公司基本情况 3（二）幸喜公司绩效管理现状 4二、幸喜公司员工绩效考核中存在的问题 5（一）认知问题 5（二）指标体系不完善 6（三）考核标准不清晰 6（四）考核方法不完善 6（五）结果应用不科学 6三、提高幸喜公司员工绩效考核效果的对策 7（一）加强员工与领导的绩效培训，深化其绩效认知 7（二）确定绩效体系设计指导思想 7（三）明确量化规范绩效考评标准 7（四）根据企业实际情况及岗位特点选择恰当的考评方法 8（五）考评结果必须有理有据，及时反馈考评结果 9四、结论 9参考文献 10

幸喜公司绩效考核体系的构建与应用分析前言中小企业是我国经济实体的重要组成部分。据全国工商联调查结果显示，我国中小民营企业的数量占全国企业总数的99%以上。2020年底我国中小企业的数量已超3000万家，其每年创造的价值占我国GDP的55.6%，向政府缴纳的税收占总税收的46.2%，并吸纳了75%以上的城镇就业人口。此外，我国工业新增产值的74.7%，社会销售总额的58.9%，出口总额的62.3%，专利数的65%和75%以上的技术创新均是依靠中小民营企业创造、发明和完成的。由此可以看出，中小民营企业在我国经济发展中具有极为重要的地位和作用，并已经成为我国国民经济的重要组成部分，以后将会成为我国经济的新的增长点。对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，中小企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。本研究对提高A企业员工满意度具有现实意义。目前员工绩效指标体系为A企业中小企业员工提供了更为有效的科学评价体系。A企业市场竞争完全是一种公开竞争，他们的酒店一次性产品，并没有完全的垄断地位，随时有被其他同类产品取代的可能性。如果再没有更好的薪酬管理办法，这对员工的高满意度决定了企业的命运，中型企业可以提高企业的基础竞争力，不断提高员工的满意度，调动员工的工作积极性。一、幸喜公司绩效考核体系现状（一）幸喜公司基本情况嘉兴市幸喜公司集团是一家综合性的酒店用品集团公司，经过多年来持续不断地发展，已成为国内知名的“高端酒店用品综合解决方案提供商与服务运营商”，为客户提供全产业链、全价值链的增值服务。集团总公司更被评为嘉兴市莲湖区重点文化企业，“幸喜公司”将奢华酒店用品与创意生活带入了千家万户，让创意成为一种生活态度和生活方式，使人们尽享舒适、美好生活，提高生活品味与品质。我国商品市场是市场经济的产物，90年代初，市场上出现了一个新的专业市场。那就是酒店用品，现在在日本各地的酒店商品都集中在购物街的管理上，现在许多首都都继续这样经营。网上销售更是一个亮点，我国酒店用品商品市场的发展仍处于一个增长过程，尚未成熟，没有进一步的发展。如果不抓住网络，移动终端销售的契机，那么必将输给对手。2013年，中国平安集团正式入股“幸喜公司”，这不但给幸喜公司带来了新的资金洪流，最为关键的是带来新的管理人才，管理理念和薪酬管理的新办法，可以供参考。“幸喜公司”成为一家由中国平安集团参股投资的高端酒店用品集团。目前公司设有超过八千平方米的国内最具品味的酒店用品实景体验中心。“幸喜公司”他们正在寻求一种针对个性化和专业化酒店用品的综合解决方案。减少您的时间和人力成本，降低运营成本，开发高质量的酒店创意空间，提高您的资产价值，并提高您酒店的声誉，加强购买条款和条件。公司基本架构如图1：图1幸喜公司企业组织架构图（二）幸喜公司绩效管理现状现阶段，某公司酒店集团有限公司采用KPI考核方式，在公司设立了薪酬考核委员会，负责公司的薪酬政策和计划，制定了绩效考核标准，人事部负责人事部的人事管理处。绩效管理，以及绩效管理系统、绩效控制工具和绩效控制工具系统的管理。负责每个员工的组织、指导和监督。公司将员工分为不同类型，每种类型包括一种类型的员工：公司中的顶尖员工、总会计师以及每一位副总裁和副总裁的顶级领导。对于不同类别的员工，公司采用另一种检查方法。其中一类员工为半年的考核期，二、三类员工为每月一次。此外，对一类员工、两类员工的绩效考核包括绩效指标、行政绩效指标和KPI指标和态度行为指标，而Ⅲ类员工绩效考核则包括任务绩效指标、KPI指标和态度行为指标。考核标准由员工根据管理目标的意见确定。每个月底，上级领导和高级部门的高级班对人员考核指标进行考核，通过各项指标达到考核的目的。公司强调，考试方面的面试必须立即完成，贯穿整个考试过程。通过访谈，我提出了自己的想法和缺点，使发明家了解我的工作，并对下一阶段的工作期望达成一致。主要方面的面试主要是直接从上级上司那里进行的，上司直接与下属（特别是表达不同的员工）进行互动，并致力于制定“员工绩效改进计划”。根据本月（半年）的目标和结果，人事部对每位调查员的绩效标准和绩效指标进行调整和纠正。考试结束后，考试结果作为秘密材料返回发明人的个人计算机。如果员工对部门总裁仍有异议，员工可将其提交给人事部门，以便员工对核试验结果有异议。如果有任何反对意见，它会对每一步都有吸引力，并导致问题的解决。公司具体考核流程见表1：表1幸喜公司企业的考核流程绩效计划每月第一个工作周末前，考核者与被考核者进行绩效沟通，确认月度绩效目标，签订月度考核表。绩效实施与管理公司各数据统计员收集与考核表有关的具体数据，9日次日报各班室人员确认，并抄送人事处、政府人事处、综合核算处。人事部门由各部门负责人负责。根据统计数据和工作记录（总结报告、工作日志）的实际情况，对受试者进行考核，10日前报人事部批准。绩效反馈经调查员评估，经与被考核人沟通的结果，人事部门在统计考核结果、行政人员综合考核汇总、综合核算后，于每月14日前对考核结果进行确认。公布批准结果。绩效改进计划受试者提出了考官存在的问题，并对提高成绩提出了改进意见。考核结果的应用每个等级对应不同的绩效奖金系数，考核结果分为六个等级，为表扬先进，激励后进，绩效奖金=绩效奖金基数×绩效系数；另外，员工绩效评估是员工晋升和岗位交流的重要参考。公司绩效管理才刚刚起步，对考核的项目设计有待完善，对绩效考核理解不足的人缺乏有效的指导，各部门之间缺乏有效的合作，问题发生后进行沟通，绩效控制改变了员工的积极性。考试的效果不是很好。此外，结果考核结果的应用导致与员工沟通的缺失、与员工沟通的缺失、结果目标的缺失、量化指标的缺失、主观性强、员工的抵触、员工的不满。而员工的心声不仅仅有一个精神上的鼓励，而工作的结果却不能顺利发展。二、幸喜公司员工绩效考核中存在的问题（一）认知问题1.领导对绩效管理重视不足，急需“刀刃向内”积极改革提升绩效管理的责任是公司的首要任务，也是幸喜公司董事局的重要任务，如果一件事情想要办好，尤其是在高层的支持和鼓励下，比如取得成绩，比如：在2018以来，由董事长牵头，人力资源部为主体，进行了若干次的绩效管理改进会议。目前绩效管理体系的全面革新已经取得进展，这里是所有步骤都没有认可最高管理者的利益。A组在进行性能控制时，没有在公司面前进行测试，因此对高水平的管子性能测试缺乏认识，没有意识到性能控制的重要性。2.员工对绩效管理认知不足，有抵触情绪刚刚开始时，由于公司组织内部没有考核，所有的员工很大程度上，抱有得过且过，混日子，混工资的想法，自由散漫的心态一直都在。只是简单的认为，我干了，就应该发工资，对于干好干坏，没有质量标准，没有奖罚措施，现在突然出现的新政策，需要绩效考核，还要每个人自我打分，直接上级领导打分，同事直接打分，一下子接受不了。公司也没有专门召开绩效评价专题培训会，没有事先与员工沟通，直接以文件形式要求进行，而且有一种大多数员工在考核结果时不被认可的态度，以及抵抗感很强。（二）指标系统不完善性能指标体系不健全。公司有效性检验结果的影响较大，量化指标偏颇，评价的主观性较强，检验结果与检验结果不符。绩效考核的目的仅仅是为了核算工资和奖金，再明确一些的话，包括扣减产品的残次率。失去了其原本应该有的激励作用。例如通过完善绩效评估体系提高员工的工作业绩、改善员工培训、改进工作效率等等。同时绩效考核存在很大的主观性，没有进行绩效考核指标的量化，大部分时候普通员工的绩效只是中层管理人员的主观判断，简单的通过考勤和可见性项目利润来考核员工的绩效，往往会给员工带来不公平待遇的感觉，只能通过跳槽来获取更公正的待遇，最终会影响到公司的整体发展。再次公司对员工的晋升和加薪一直持保守的态度，为了降低人头成本对应该晋升的员工进行配额，限制了员工自身的职业发展的同时，大大的打击了员工的工作积极性。（三）考核标准不清晰幸喜公司绩效考核标准不明确。正确的绩效考核方法应该是：“三级绩效考核模式”，即考核对象自评，直接上司考评，总办复评。这种方法才能真正体现公平公正，才能减少疑惑和争议，也才能真正让被考核对象发现自己的不足并持续改善。现在，幸喜公司的检测标准太模糊，只有大项，没有小项，更没有分值，评判是依靠主管部门领导自由决定的，数据来源不完整，在检测过程中受到评价主体的主观影响较强，打分的过程，变成了凭关系，看人脉，靠送礼的过程。且不公开，不透明，不是客观公正的判断，保证检测结果不可能是公正的。（四）考核方法不完善1）忽略了结果和结果补充的影响。内部部门与外部部门之间的沟通体系存在缺陷，部门之间缺乏有效的合作。另外，人事部门缺乏权威性也一直是个问题，员工认为幸喜公司的人事部门就是个摆设，绩效考核就是领导自由控制。2）ERP系统（企业资源计划系统）不完善，很多数据不能计算机自动处理，导致很多数据结果。需要单靠人工计算，出现错误的可能性较大。3）公司每周进行一次考核，考核持续半天时间，考核时不得离开会场，要求全员参加。这种考核过于频繁，不仅增加了组织工作的负担，而且浪费了不必要的人力资源。（五）结果应用不科学绩效结果与公司战略和个人目标挂钩，不能突出结果。此外，由于部门晋升空间有限，考试结果不利于员工的奖励和晋升，结果考核的有效性得到了加强。根据结果，结果主要为应付和奖金；月度结果以浮动工资、月度奖金和季度奖励为基础。有年终业绩、年终奖和联系方式调整。由于对材料的审查，它被分配给与审查结果同时进行的人员，以及行政人员的选择、雇员的培训、雇员的发展等。在考试时，作为一种鼓励措施，必须有一种鼓励和鼓励。表彰完成工作、克服工作的经费。未完成目标任务的，奖励一定比例，鼓励奖励和先进。三、提高幸喜公司员工绩效考核效果的对策（一）加强员工与领导的绩效培训，深化其绩效认知首先，通过系统的深入培训，充分宣传公司的意见和审核意见，并说明考核制度和公司的重要性。其次，明确了绩效评价的作用，确保了各项责任的落实，并分别承担了各项责任。在绩效考核中，各部门经理对专家的绩效、公共关系的等级、合作关系负责，他们通过培训、交流、指导等方式不断改变自己的想法，认为必须提高自己的素质。公司每季度召开一年一次季度考核会，各季度各部门分享管理方法和经验，与参加者讨论改进，完善绩效考核理论创新。在这方面，这是对本部门工作的肯定和赞扬之一，同时也可以促进和改进各部门之间的相互学习交流。（二）确定绩效体系设计指导思想确定绩效管理总的指导思路，它是实现企业战略目标、培育核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容。通过对公司绩效管理现状及存在问题的分析，指出当前公司绩效指标体系不健全，并且要求数据来源可靠。幸喜公司即ERP系统不完善，没有全面的模块化和人工统计，否则管理者的思想会受到传统思想的影响。实现目标：设计新指标，设计新标准，利用绩效管理提高企业竞争力，进一步管理公司员工管理，实施激励约束机制，完善激励约束机制，董事会标准检测创造了一种形式，有效地促进了个人、各部门和公司的和谐发展。这有利于完善公司绩效考核体系，促进管理和业务流程的优化，促进公司和公司的长期发展，促进组织和个人绩效的提高，保证公司战略的实现。长远目标是，在五年内，幸喜公司能够使公司在创业板上市。在制度上，应当明确审查人员的权利义务，也需要明确被考核人的权力和义务，双方互为监督，违反公平、公正原则的，应当承担相应的责任；加强对被考核人的教育和指导，并对其进行评价，填写考核资料，并不是单单为了考核，而是鼓励根据数据对标准进行评价；对被考核人进行监督，提高考核的透明度和公正性。在我公司的季度评分结果之后，并且在公司OA系统的在广告栏中公布了结果，现在是五个工作日。被考核人对考核结果有异议的，可以向人力资源部申请复议。人力资源部将充分审查数据，分析结果，形成流程意见，并召集董事会审议通过。（三）明确量化规范绩效考评标准绩效性能测试准则的设计直接决定了测试评价的质量和结果。绩效评价标准的制定必须符合定量准确、先进合理性和特点的原则。1）KPI指标的设置必须体现在公司的目标、各部门的职责和公司的职责上；2）KPI指标的目标值足以参考历史数据，同时将公司的战略计划与目标在规定的基础上，在水平上结合起来，实现量化；3）规范数据统计的方法和范围，确保标准统一是合理的。在本部门上述不合格率的统计中，明确了不合格品、已检验的不合格品、等级库的不合格品，并附在证明部分确认。（四）根据企业实际情况及岗位特点选择恰当的考评方法1）评价结果的方法很多，另外还有二十种。每种方法都有其自身的特点和优越性，也有其自身的缺点。所以选择正确的方法很重要。主管绩效经理必须学习考生常用的各种评价方法，了解每种方法的特点，符合我们的实际情况，选择适当的评价方法。（2）对于文件与关系密切、数据统计不好的部门，适当采用360度考核评价方法，如：客户服务人员、公关人员、工作场所人员、同事、老板、员工等。目的地联合评价，并参照结果进行统计。下表2为作者负责的公司360度前台“服务满意度”评价指标，表中前台评价结果相对客观，全方位评价。表2：《前台文员考核指标》（截取）岗位考核指标考评方法考评者权重参考数据前台服务满意度≥92分360°考评直线上司30%《服务满意度调查表》同事20%客户（内）20%客户（外）30%3、即使是古典的评价方法，也可以根据公司实用地活用。以笔者的公司为例，之前的公司对考试结果进行了强制分布，具体的说明如下：这种强制分布方法在实施初期没有收到任何投诉。但是，实施半年后，很多部门提出了问题。例如，小部门无论怎么评价都没有C、D级。有的大部门的所有人员都是良好的，成就优秀，但需要得到D，有这样失去公平。因此，人力资源部决定对上述强制分布法进行重新分析和改善，最终以部门成绩（100分制）确定成绩的比例。这样以来，小部门在部门成绩不好的情况下（＜90分），同样需要评价C、D级，大部门成绩优秀（≧90分）成绩优秀（≧90分），即使不评定D级，也要弥补强制分布法的缺陷，进而作为公司实际的必要。表3：《强制分布表》（修改前）级别比例奖金基数奖金系数A≤10%参照上表各级别“季度奖基数”1.2B≤70%1.0C≥10%0.8D≥10%0.6E0.4表4《强制分布表》（修改后）部门目标达成（分数）比例设定ABCD/E100分≦20%≦80%0%0%95-99分≦20%≦70%≧10%0%90-94分≦10%≦80%≧10%0%85-89分≦10%≦70%≧10%≧10%80-84分0%≦70%≧20%≧10%70-79分0%≦60%≧20%≧20%70分以下0%≦50%≦30%≦20%（五）考评结果必须有理有据，及时反馈考评结果参考数据与规定的证据一样，对结果结果的真实性起着决定性的作用，因此必须对参考数据的客观数据、真实性和充分性进行评估。首先，所有指标必须支持参考数据，没有数据支持的指标不应纳入评价体系。第二，所有的参考数据都可以被公共统计、公共通告和怀疑所接受。公司绩效考核数据库的建立、修订和完善。为了确保数据的真实性，公司成立了绩效评估委员会，负责对参考数据进行审核。绩效考核的重要目的是鼓励先进的激励，鼓励逆向的激励，提高公司的利益。因此，有必要不时地对考生的成绩进行测试，告知差异和原因，找到提高成绩和提高成绩的方法。同时，反馈的过程也在绩效沟通过程中，根据绩效管理的要求，结果的沟通包括计划阶段、执行阶段、考核阶段和考核结束时通过整体结果的影响进行反馈。通过沟通，我们不仅能够了解员工的想法和需求，而且有助于提高绩效，能够向员工传达测试的想法、要点和目的，促进公司绩效管理。作为我们公司的一个例子，我们不仅关注一般业绩的沟通，而且关注业绩方面的关注。我们需要由部门对每个接受者进行表演。为了保障绩效面谈的效果，与此我想应该还制定，绩效结果面谈“7步曲”，具体包括：1)在合适的时间，良好气氛下开场；2)直接切入主题；3)告知考核结果；4)主管倾听被考核人下属对于考核结果的自答；5)设定下期工作目标；6)主管下一期考核需要注意的方面，进行总结后，结束面谈；7)整理填写面谈记录。通过这样的面谈，主管领导了解了员工绩效考核不合格的原因，员工发现了问题，找到了方法，员工通过面谈，明确了