7委托型控制与直接型控制

7.1委托型控制

7.2直接型控制7.3委托型与直接型控制案例第七章

委托型控制与直接型控制

1南开大学程新生等第1页，共66页。背景资料

委托型控制和直接型控制（家长式控制）既涉及所有者与经营者之间的委托代理问题，又包括了分权管理；既存在于不同的管理层之间，也存在于管理层与员工之间。委托型控制和直接型控制是两种极端情况，实际上，很多的情形是介于两者之间，属于混合型控制。委托型控制在现实中有很多，如企业所有者与职业经理人的关系，足球俱乐部董事会与教练之间、教练和球队队员的关系，管理者和项目研发部门的关系等等2南开大学程新生等第2页，共66页。7．1委托型控制委托型控制指的是委托人与受托人之间是一种信任与被信任关系的控制，在这种控制类型中，委托人给被受托人设定一个活动的框架，受托人在这个框架中可以充分地发挥自己的能动作用，受托人的行为的主要靠信托责任和合约来约束下面我们将从公司治理层、管理控制层两个层面来分析委托型控制的框架体系，在每一个层次确定关键控制点3南开大学程新生等第3页，共66页。一、委托型控制的层次分析（一）所有者与经营者之间的委托代理关系2001年，迪士尼集团公司创造了有史以来最差业绩，净收入巨降78%。接着，市场上不断有关于迪士尼可能会被收购的流言传出。在此当口，迪士尼CEO艾斯纳站出来指出：“我们的公司正处于一个非常有挑战性的“非常时期”。但迪士尼透过大幅削减成本就能保证业务有长远增长。”艾斯纳的话虽然鼓舞人心，但是，迪士尼的股东可不管艾斯纳的话有多么好听，保守估计，超出30％的公司股东反对艾斯纳继续担任公司的CEO，从而令近20年历史上反对公司行政总裁的运动达到高潮。最终艾斯纳不得不黯然离开他曾经立下过功劳的迪士尼公司4南开大学程新生等第4页，共66页。以上的案例反映的是所有者与经营者之间的委托代理关系。股份公司中，企业的规模不断扩大，股东人数众多，很难实施直接管理，加之管理越来越复杂，对于投资者来说，所有者与管理者分离、所有权与经营权分离也就成为股份公司在制度安排上的必然选择一个足球俱乐部有股东、董事会、经理人、教练，股东不负责球队的经营，把球队的经营权交给董事会、经理人和教练。股东与董事会、经理人、教练之间是一种委托代理关系，教练在董事会设定的框架内活动

5南开大学程新生等第5页，共66页。（二）管理者之间的委托代理关系任何人的精力和能力都是有限的，管理者不可能对任何事都亲力亲为。在管理控制层，为了避免企业内出现管理失控或某些成员的权力过分膨胀，企业成员之间应形成权力制约关系。比如，由企业总经理与财务总监或业务部门负责人对突破预算或金额较大的开支，联合签署意见、执行审批权力往往管理者插手越多，下层管理者的自主性越差，其责任感和工作热情可能衰减，整个企业的效率也会降低。优秀的管理者清楚，自己经营的不是企业本身而是管理团队和员工，自己的任务是如何让其他管理人员和员工发挥其潜力6南开大学程新生等第6页，共66页。让他（她）们放手去干

北欧航空公司董事长卡尔松改革北欧航空公司的陈规陋习，以合理的授权为手段，给管理团队和员工活动自由。为了把北欧航空公司变成最准时的航空公司，卡尔松没有下达具体的指令、具体的期限和成本要求，提出了怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？管理团队找到了方案，这个方案需要6个月的时间，预算是160万美元。四个半月之后，北欧公司成为欧洲最准时的航空公司之一。这项任务不但提前完成，还节约了160万美元中的50万美元7南开大学程新生等第7页，共66页。卡尔松事后总结，“如果我先前跟他们说，‘现在交给你一项任务，要使公司成为欧洲最准时的航空公司，经费是200万美元。’结果会怎样呢？他可能在6个月以后回来说，‘我们已经照您的吩咐做了，有了一定进展，不过离目标还有一段距离，也许还需要花几周时间才能完成，而且要追加100万美元经费。’”卡尔松根据管理团队的能力大小、知识水平等找到合适人选，然后授权，给管理团队足够的信任和自由空间，激发了成员的工作热情8南开大学程新生等第8页，共66页。（三）管理者与员工之间的委托代理关系在任务控制层主要强调作业的控制，包括员工对产品质量的控制和员工对产品时间进度的控制。在委托型控制中，员工享有较大的自主权，但这并不代表员工对产品质量的高低也可以有充分的自主权，相反，在员工享有的自主权越多的时候，企业对产品质量的要求可能会越严格。比如，在一个广告策划公司中，当一个员工接到上级分配给他（她）的一个广告策划任务的时候，上级可能会给他（她）很多的自主权，但是，有一个限制条件，那就是要在规定的时间内拿出高质量的广告产品出来9南开大学程新生等第9页，共66页。授权不能是无止境的，授权而不是弃权。授权好比是放风筝，你可以把风筝线放得很长，让风筝飞得很远，但风筝线要一直拿在手中。只有对那些必要的事项才授权，掌握好授权的度。企业出现的一些管理问题就是因为授权过度，权力界限不清引起的。在授权的同时，明确各自的责任，责任和权力并存二、委托型控制的关键点10南开大学程新生等第10页，共66页。实现对授权的控制，应该做到：（一）奖惩措施受托人的绩效突出，表现良好时，管理者一定要给与奖励，对其出色的表现及时予以肯定，并对不足之处提出建议。奖励包括物质奖励、精神奖励，促使其为完成目标继续努力工作；当下受托人行为偏离原来轨道，甚至给企业造成损失时，委托人应该分析原因，如果是因为受托人能力不匹配，应及时停止授权，以免给造成更大损失。11南开大学程新生等第11页，共66页。（二）防止权力滥用或授权不当、执行不力授权但没有实施反馈控制，可能会出现下属滥用权力的问题。在旧社会的衙门里，县令总是在更换，可衙役是长期服务的。县令可以依法定罪，定罪是明的，但衙役执行是暗的，如县令让衙役责打犯人30大板是明的，衙役打这30大板可轻可重，是暗的。这种授权的结果是具有可操纵性的，如果县令没有亲自观察或派人观察，衙役可能置犯人于死地、犯人也可能毫发无损。管理者向执行者下达任务，执行者也按照管理者的要求做了，但结果可能完全不同，需要对执行者的行为进行控制。委托型控制应该进行抽查，确保受托人行为不偏离预定轨道，并对任务的具体情况和进度等达成一致，受托人要定期汇报工作的进展情况等12南开大学程新生等第12页，共66页。MP公司内部授权情况调查

对MP公司高管人员发放调查问卷结果显示，公司内部授权体系建设较好，具体分析如下：（1）董事会对经理层授权合理程度较高，该项选择样本占总样本比例为83％；（2）经理层向各部门授权的合理程度中等偏上，选择合理程度较高及一般的样本占总样本比例分别为43％和50％；（3）部门之间的权力与责任配置程度一般，该项选择样本占总样本比例为58％。调查发现，公司还存在着制度体系建设与执行力度之间不均衡的矛盾，即合理的控制体系还需要在操作中有效执行13南开大学程新生等第13页，共66页。内部授权状况样本选择比例分析表项目很高较高一般较低很低人数比例%人数比例%人数比例%人数比例%人数比例%董事会对经理层授权合理程度0010832170000经理层向各部门授权合理程度006437501700部门之间权责配置合理程度003218583210014南开大学程新生等第14页，共66页。（三）过程控制过程控制是对目标实现过程的控制，发生在经济活动进行之中。过程控制可以及时发现偏差，并有效采取措施进行纠正，防止失控。企业进行过程控制的目的是保证工作中尽可能少地出现偏差，以减少损失。如果目标周期过长，应该将目标进行分解，在分解后的每个阶段性目标完成时报告，以保证受托人的行为被限定在委托人的预定轨道之内15南开大学程新生等第15页，共66页。台湾台塑集团总裁为了追踪考核各单位执行情况，定期安排“午餐汇报”，每个单位主管都有轮到的机会，定期“压迫”管理团队，保证任务在执行过程中按计划执行。在一些餐饮公司，关键的工作间设计为明厨亮炊，厨师在工作间的工作可以由顾客和内部员工观察到，从而有利于保证工作质量16南开大学程新生等第16页，共66页。三、委托型控制的优点和缺点（一）委托型控制的优点委托型控制是一种让委托人和受托人都享有自由的控制方式，对受托人的控制主要依靠其自我约束与自我控制，在受托人素质比较高的企业中，这种控制方式有利于产生巨大的推动力，促使受托人产生新的创意和计划。受托人获得授权之后，其潜力可以得到挖掘17南开大学程新生等第17页，共66页。在Google独特的企业制度当中，20%的人认为“员工自由时间”最为人称道，这一制度让Google的员工最大限度地把工作变成一种乐趣。Google公司的工程师上班时间没有特别限制，想什么时候来都可以，但他（她）们中的大多数每天会在公司待十三四个小时，会在公司跳舞、唱K、跑步或者打牌游戏等，想干什么都可以，只要不违法。在Google工作的人，感觉不像是在一家公司上班，更像是在一个大学或研究机构做有趣的研究。公司可以从这些自由员工的大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划18南开大学程新生等第18页，共66页。（二）委托型控制的缺点委托型控制方式催生了一大批成功的企业，但是这种控制方式也有弊端，授权或分权不适当，易导致本位主义，各分权单位之间协调难度大，有损于企业整体竞争力和绩效提高；另外，这种控制方式会产生委托代理成本。围绕“委托－代理”理论而展开的有关委托代理成本问题的研究受到关注，詹森和麦克林（JensenandMeckling，1976）认为，代理成本由三部分组成：委托人的监督成本，即委托人激励和监控代理人；代理人的担保成本，即代理人用以保证不采取损害委托人行为的成本，以及如果采取了那种活动，将给予赔偿的成本；剩余损失，是委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失，它等于代理人决策和委托人在假定具有代理人相同信息和才能情况下效用最大化决策之间的差异19南开大学程新生等第19页，共66页。四、委托型控制的适用条件（一）受托者具有信托责任并有相对成熟的职业经理人市场黄河企业集团是以家族成员为核心进行经营管理的一家民营企业。集团董事长杨纪强从企业发展的长远着想，进行着由家族式企业转为现代企业的探索。1993年12月，集团拿出部分优质资产，成立了由其控股的黄河股份有限公司，1997年甘肃省将一个上市名额给了兰州黄河股份有限公司。杨纪强聘请了曾长期跟踪报道黄河集团的记者王雁元为黄河集团公司副总经理，并由其担任兰州黄河股份有限公司副董事长兼总经理，负责股份公司的上市和宣传工作20南开大学程新生等第20页，共66页。兰州黄河股票1999年上市后，杨纪强出任公司董事长，王雁元仍担任公司副董事长兼总经理，聘请了七个非出资人的知名学者担任董事。1999年7月，兰州黄河股份公司发布公告，称其控股股东兰州黄河集团将持有的上市公司股权中的1980万股以协议转让方式转让给北京荣园祥科技有限公司，转让价格每股1.2元，而当时兰州黄河的每股净资产为5.05元。大股东转让股权的速度之快、价格之低，令人质疑。经调查发现，荣元祥科技有限公司的注册人是王雁元的儿子，王雁元利用职权转让了兰州黄河的股权。21南开大学程新生等第21页，共66页。（二）委托人缺乏专业知识来管理自己的组织或控制绩效可以观察到委托人缺乏专业知识来管理自己的组织，受托人则拥有管理自己组织的专业知识和能力。委托型控制的企业通常会受到外界资本市场上的收购压力，管理层在这种压力之下会更加努力地工作，从而提高经营效率，效率的提高会给企业所有者带来更大的收益。经营绩效可以在短期内可以观察时，也可以实行委托型控制，例如职业球队通常采用委托型控制，因为球队的成绩是可以观察到的22南开大学程新生等第22页，共66页。（三）管理基础好、企业文化被组织成员认同、经营环境不稳定、规模大的企业美国通用电气公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司，由于经营多样化、品种规格繁多、市场竞争激烈，在20世纪50年代初，完全采用分权的事业部制，整个公司分为20个事业部，每个事业部独立经营、单独核算，设置财务部门进行资金管理、成本控制。到了20世纪60年代，公司规模进一步扩大，内设10个集团、50个事业部，成立了由五人组成的董事会，其职责是监督整个公司并为公司制定长期战略，实行分权管理23南开大学程新生等第23页，共66页。1979年开始实行的“执行部制”（超事业部制），在各个事业部上再建立“超事业部”来统管和协调各事业部的活动，减轻了最高管理层日常事务性工作，提高了企业的灵活性。董事长和两名副董事长组成最高执行局，专管长期战略计划、研究税制、负责对政府公关。执行局下设五个“执行部”，执行部下设九个集团，50个事业部，建立了委托型控制模式24南开大学程新生等第24页，共66页。（四）受托责任与能力相匹配在企业专业化成长过程中，由管理者应付和处理越来越多的管理事务变得困难起来。内部控制的重要内容之一是建立完善的内部授权机制，即对企业全部活动要合理地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的组织成员配备所需的资源，并确保他（她）们的经验、知识与职责权限相匹配

25南开大学程新生等第25页，共66页。郑州亚细亚公司任人唯亲，派出的财务总监甚至不具备初级财会人员的专业水准；物流中心经理是文工团报幕员，难以承担委托人所赋予的重任，用人不当是亚细亚公司倒闭的重要原因之一

2006年万科实现营业收入212.3亿元，增长52.2%；实现净利润21.5亿元，同比增长59.6%。成为中国首家销售额突破两百亿元的房地产企业，万科集团董事长认为，公司长期保持增长的原因之一是公司较早建立了职业经理人团队及企业文化。在公司层面强调专业化，培养成熟的管理方法，弱化创业者的权威作用

26南开大学程新生等第26页，共66页。（五）区分不同的业务领域和环节，分别采取委托型控制和直接型控制有些业务领域和环节适合采取委托型控制，有的则不适合，主要考虑控制成本和收益、控制绩效与风险等。例如，由企业总经理与财务总监或业务部门负责人对突破预算或金额较大的开支，联合签署意见、执行审批权力，这是一种经营者与财务总监相互牵制的控制方式；企业研发部门的绩效考核、研发人员的管理等需要采取委托型控制，以促进研发绩效的提升。在资金控制、关键岗位等方面，采取直接型控制更有利于资金的安全和组织凝聚力提升

27南开大学程新生等第27页，共66页。一份关于中国民营企业职业经理人与所有者信任关系的调查发现，样本企业财务经理人中，企业创建者自己兼任占40.6%，是主要来源；外聘职业经理人占24%；创业者的子女占13.9%，其他占21.5%。民营企业内部管理岗位对外人开放的顺序分别是①生产经理；②设计开发经理；③质管部经理；④办公室主任；⑤人事经理；⑥副总经理；⑦营销经理；⑧总经理助理；⑨采购经理；⑩财务经理。28南开大学程新生等第28页，共66页。7．2直接型控制一、直接型控制（家长式控制）的理论分析所有权与经营权的合二为一，并不只是一种经营方针，更是一种家族价值观。经营者通过两权合一来贯彻股东观念。从我国当前外部环境分析，职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入。有学者认为，家族式组织的效率是中性的，无所谓好坏之分，既肯定家族企业在特定条件下的积极意义，又指出家族式管理带来的消极影响。在企业发展初期，需要依靠家族内成员，这一制度为企业发展做出了贡献，但是，家族企业发展到一定时期后，需要按照现代企业管理模式对其内部管理结构进行改进29南开大学程新生等第29页，共66页。具有竞争力的制度，是人们行动的结果，而不是人为设计的结果。从代理理论来分析，责任划分越具体，考核评价越严格、详细，内部目标不一致带来的损失越小，但监督、控制成本增加，最佳选择是如何使两者（内部目标不一致带来的损失与监控成本）之和最小。这些成本的高低除了不同控制模式的绝对成本影响之外，还与企业已有管理基础有关。管理基础好的企业，即使建立较复杂的控制系统，或责任划分较详细，但由此增加的监控成本有限30南开大学程新生等第30页，共66页。二、直接型控制的优点和缺点（一）直接型控制的优点遇到外在环境发生变化时，直接型控制有利于迅速地做出明确而有效的决策。采用直接型控制的家族企业增强了企业对外部环境反应的应变能力，主要优点一是企业主及其家族成员具有以感情为纽带的“向心力”，围绕着企业制定的战略目标共同奋斗；二是企业产权、经营管理权、控制权高度集中在企业主及其家族成员手中，集中决策比较灵活的特点可以使企业快速敏锐地抓住发展的机会；三是企业主及其家族成员之间存在共同的利益，家族式民营企业内部的信息封闭，有利于企业行动的保密性31南开大学程新生等第31页，共66页。重庆**实业（集团）有限公司是YMS等9人于1992年以20万元资金创办的，成为融科研开发、发动机和摩托车整车生产、销售（包括出口）为主业并集汽车制造、足球产业、金融证券、文化广告、房地产于一体的大型民营企业。与许多民营企业的老板一样，YMS是家族企业的维护者：任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展。最直接的原因就是中国的法制还不健全，企业的商业机密和产权保护还需要改善。让一个外人掌握企业的核心技术机密，很危险32南开大学程新生等第32页，共66页。曾经与YMS一起创业的一位伙伴有一天走了，“他走时提了一箱子机密文件，说他就和老板谈，不然就披露我们的机密。”那件事不仅让**公司的技术机密受到损失，而且大大改变了YMS的看法。为了稳定，你就会走向极端，认为‘忠诚’比‘才能’更要紧，如果再发展下去就会出现‘无才’比‘人才’更可贵了。这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、内部环境不好，最终丧失企业竞争力和人心。为此，YMS采取了一套人才战略：八分人才，九分使用，十分待遇。这是一种机制，让人觉得走不如留下来好。**公司能做大就是贤亲并举比别人做得稍好一点33南开大学程新生等第33页，共66页。（二）直接型控制的缺点直接型控制企业通常是“一言堂”，如果一个庞大的企业由一、二个人说了算，企业指责划分不清，一些员工同时兼任多项不相容职务，增加了错误风险，这种控制环境将不稳定的，企业的管理风险也会加大。当企业面对复杂多变的经营环境时，需要具备系统的专业知识和较强的技能，以及拥有创造力、战略思维能力，一般的家族成员难以胜任。家族企业以人格化管理控制为主的内部控制,常因家族权力专制和制度贯彻执行的随意性和非一贯性,而导致人才危机和信任危机，致使许多企业在发展中“长不大、活不长”34南开大学程新生等第34页，共66页。天津**家族企业，由辛苦筹借的50万元资本起家，发展到后期，建立了三大产业，摩托车、自行车、发动机，资产规模已经达到10亿多元，但整个集团的大小事务均由创业者-董事长一人决策，财务、人事等重要部门由创业者的弟弟、妹妹控制，是典型的家族制。在资金控制方面，大到发动机生产线、在广东投资建厂，小到购买一台电脑、综合部招商前台设计等支出，均由创业者审批，降低了经营效率；以伦理代替制度，企业管理制度扭曲。一元化的产权关系使民营企业不敢把审批权交予与他人，在人事任免上强调血缘化。以家族成员以核心，虽然聘任了总经理，但总经理审批后的事项仍要由家族成员担任的财务经理批准35南开大学程新生等第35页，共66页。企业出台了关于财务报销等级审批制度，但在财务部门的要求下增加了一条，即所有发票报销之前需经董事长签字。财务流程不合理导致低效率，一张12元的交通费，虽然部门经理有审批权，但要由董事长签字后才能报销。对于各部门的抱怨，财务部门的解释是税务上规定“一支笔”，即所有的报销票据要有法人代表的签字，税务部门才认可。实际上，可以改变财务流程，各级管理人员在职权范围之内审批，财务部门进行报销，在凭证积累到一定数量以后再由财务部门统一找董事长签字，既达到控制目的，又提高了管理效率。由于市场竞争加剧，加之企业产品质量、管理效率等出现问题，企业出现财务困难。FSD公司总经理因得不到信任，在公司面临困境时家族成员不能共患难，导致总经理出走36南开大学程新生等第36页，共66页。三、直接型控制的适用条件（一）直接型控制适用于企业的创立阶段直接型控制企业在创业初期比较有效，当企业发展到一定程度后，市场竞争的各种条件要求企业突破自身的界限，需要企业融合社会资本和人力资本，共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权（二）直接型控制适用于经营环境稳定的企业直接型控制适用于经营环境稳定的企业，如产品单一、产品更新速度较慢、生产过程连续性强、大批量生产、各业务环节协作联系紧密。规模大的企业，除了因产品结构和生产技术特点决定了集权结构外，一般不适宜高度集权37南开大学程新生等第37页，共66页。四、如何解决直接型控制的弊端一些研究发现，家族企业的企业主在用人时尽量在熟人圈子里寻找合适人选，把这些人员纳人到家族伦理约束的范围内，通过这些方式建立组织信任。也有一些家族企业在更大范围内聘请高级管理人员，并吸收社会资金，家族企业进入了更高级的阶段。对于快速成长型的家族制企业，以专业化管理取代家族管理，越早越好一些民营企业在十几年前已经实现开放用人，财务、技术、营销等部门都聘用专业人士管理有的企业在从事小作坊生产时，就明智地聘请专业财会人员代替家族成员管理这个重要部门。通过勤奋工作，具有忠诚度、跟随创业的人员更有可能成为经理人38南开大学程新生等第38页，共66页。王天铭从学校毕业后进入SDF企业（家族企业）当成本会计员，经过10多年的磨练、考验，成为财务经理。当企业规模达到年营业15亿元时，经过多年的发展，公司已经培育了一批像王天铭这样的非家族成员的核心人员。家族企业需要处理好集权和分权的关系，一些适合集中化的领域，比如重大资金支出、关键合同等可以集中控制，其余的管理活动可以交由职业经理人处理。民营企业职业财务经理人更像一个财务顾问，并不完全代表已经获得了所有者的信任，财务经理人可以提出多个方案，将利弊分析结果交给所有者，供其决策。财务经理人既要有专业能力维护企业良好运行，为企业未来发展提出可行的建议、政策；又要有综合能力和良好的品质，在处理工作业绩、人际关系时恰到好处39南开大学程新生等第39页，共66页。第三节委托型控制与直接型控制案例

一、委托型控制－ABC汽车公司

ABC公司的工作时间呼吸机制由四部分组成：工作时间的弹性系统、工作班次弹性系统、周工作天数弹性系统和时间有价证券。它们从不同程度上实现了工作时间的弹性

在工作时间的弹性系统中，ABC汽车公司将人员分为A～F和Z共七类：A类为直接生产工人；B类为技术生产工人；C类为专业技术管理人员；D类是专家和管理层人员；E类为高级专家和二级经理；F类为特级专家和一级经理；Z类为辅助生产人员。根据不同类别人员工作性质的特点，在工作时间弹性系统中设立了相应的控制措施

40南开大学程新生等第40页，共66页。对于技术生产工人、直接生产工人和辅助生产人员这A、B、Z三类人员，实行综合计算工时制，为每位员工设立“时间账户”。将加班时间(视为正值)存入时间账户，歇工(视为负值)时进行平衡。稳定了员工队伍，同时也保障了生产的组织可以根据不断变化的产量来安排而不浪费工时

41南开大学程新生等第41页，共66页。ABC汽车公司留住人才并不只是靠待遇，更重要的是能为员工们提供发展空间，在很多企业，员工发展“自古华山一条道”；但ABC汽车公司针对不同特点的岗位、不同风格的员工，设计了三条发展之道，即管理道路、专家道路与技能道路。这样可以确保员工能根据自己的特长充分发展，而不必都去挤升官的“独木桥”。一线工人只要把活干得漂亮，其收入完全可以达到管理层的水平

42南开大学程新生等第42页，共66页。三条发展道路始终是畅通的，每年约有20%的人可以跃上一个新台阶，每个人都有机会。允许员工不停地跳，直到自己跳累了为止。为了在制度上予以保障并合理引导，ABC公司针对安于现状的员工，还专门设置了一个专项考核准则—爱岗敬业。有的员工就只适合做技术，担任一位严谨的工程师，就着重培养其爱岗敬业精神。没有满意的员工就不会有满意的顾客，对于财务系统之外的大多数流程，公司抛弃了以监督与控制为主的模式，转向了以领导与激励为主的模式。即不再将员工视作“逃避工作、喜欢偷懒的人”，而是将其视作“愿意承担责任能够自我指导与控制的人”

43南开大学程新生等第43页，共66页。二、直接型控制－某民营企业废黜九位副总

某民营企业（简称EFD）有八个品牌、年销售过百亿，将企业和品牌做大后，为何反而要撤销全部副总？撤销一个“阶层”，如何做到波澜不惊？小企业可能因为业务单一、管理简单，没有副总尚可理解，EDF公司是个大企业，为何不设立副总分担总经理的职责呢？EDF公司2004年时曾经有过九个副总

44南开大学程新生等第44页，共66页。（一）让“副总”退回车间2004年，EDF公司刚刚实现了从规模销售向技术创新转变的过程，在保证主品牌全国销量连年第一的前提下，开始走技术创新的道路，然而在管理上却出现了问题。总经理的指令下达到九个副总，副总再传达到部门经理，然后才能在企业内全面实行，而基层干部的一条建议，上传到总经理那里，最少也要半个月的时间。有一次兼并一家企业，九位副总有八个反对。要进行一项投资，高管层表决就是通不过。许多大企业都曾面临这样的困惑：中高层管理人员为企业的发展立下了汗马功劳，在企业进入成熟期之后，这些有功之臣成了企业效率的绊脚石

45南开大学程新生等第45页，共66页。管理授权两个方向：使权力下移，或者使权力集中。公司原来的九位副总，分管销售、采购、技术研发等具体业务。2004年上半年，这九位副总全部转换成了相应部门的经理，他（她）们原有的权力上移，集中到了总经理，公司气象焕然一新。让这些人重新回到车间，回到他（她）们熟悉的岗位上，退出管理层

46南开大学程新生等第46页，共66页。（二）杯酒释兵权作为行业的领先者，家大业大的EDF公司有着庞大的管理团队，20余个部门职权交错，10余名高管权责不分。在与副总谈话之前，总经理心里已经有了一个基本框架：这些副总短时间内肯定是无法适应现在EDF公司管理需求的，那我只能给他（她）们两个选择：要么留在EDF公司但退出管理层，要么离开EDF公司。现已退出管理层的一们副总说，在离开EDF公司与退出管理层之间，我选择了后者。心理上肯定不适应，从集团的副总一落千丈，肯定会有失落感。不过总经理照顾到了我们的心理，对外我们依然以集团副总的身份出现，不过已经没有了原来的权力47南开大学程新生等第47页，共66页。总经理解释道，“这种‘杯酒释兵权’的方式得以顺利实现，有一个前提，目的一定是为了企业的健康发展。大家是跟EDF公司一起成长起来的，都希望EDF公司能够蒸蒸日上。只要给他（她）们可能受到损失的既得利益以补偿，那就很容易平息他（她）们的不满。”因为副总已经在企业中拥有了很大的权力，权力越大，承担的责任就越大。而当管理层出现一些创业元老居功自傲、逃避责任的时候，那就必须对管理层进行换血。明确权责是这个制度的核心。EDF公司的做法与国内另一知名企业娃哈哈公司不谋而合，娃哈哈公司董事长曾直言，自己直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节，因为失去控制力很麻烦

48南开大学程新生等第48页，共66页。（三）“兵”、“卒”决胜败将才固然重要，有时候“兵”、“卒”也可以决定胜负。有了基层大量新人才的加入，使整个团队的稳定性得以保证，而且企业也更具活力。只要在机制上能给予这些人足够的奖励，便可以保证整个团队的生命力。EDF公司正面临着抉择，一方面要巩固国内市场，同时又肩负着打开国际市场、铸造国际品牌的重任，总经理独自一人承担着庞大机构的管理重任，无疑是巨大的考验。直接型控制不是一个孤立的环节，必须有能够支撑企业继续发展的基层人才的大量补充才能现实

49南开大学程新生等第49页，共66页。思考题、练习题指导性答案1.什么是委托型控制？委托型控制指的是委托人与受托人之间是一种信任与被信任关系的控制，在这种控制类型中，委托人给被受托人设定一个活动的框架，受托人在这个框架中可以充分地发挥自己的能动作用，受托人的行为的主要靠信托责任和合约来约束50南开大学程新生等第50页，共66页。2.什么是直接型控制？直接型控制系统和委托型控制系统正好相反，直接型控制指的是公司的所有者直接参与公司的经营的控制方式。在这种系统中，高层领导者控制着企业的一切活动，他们的意志贯穿于企业的各个层面51南开大学程新生等第51页，共66页。3.委托型控制的适用条件是什么？（1）受托者具有信托责任并有相对成熟的职业经理人市场（2）委托人缺乏专业知识来管理自己的组织或控制绩效可以观察到（3）管理基础好、企业文化被组织成员认同、经营环境不稳定、规模大的企业（4）受托责任与能力相匹配（5）区分不同的业务领域和环节，分别采取委托型控制和直接型控制52南开大学程新生等第52页，共66页。4.直接型控制的适用条件是什么？（1）直接型控制适用于企业的创立阶段直接型控制企业在创业初期比较有效，当企业发展到一定程度后，市场竞争的各种条件要求企业突破自身的界限，需要企业融合社会资本和人力资本，共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权（2）直接型控制适用于经营环境稳定的企业直接型控制适用于经营环境稳定的企业，如产品单一、产品更新速度较慢、生产过程连续性强、大批量生产、各业务环节协作联系紧密。规模大的企业，除了因产品结构和生产技术特点决定了集权结构外，一般不适宜高度集权53南开大学程新生等第53页，共66页。5.国有企业内部控制与家族企业内部控制有何区别？国有企业的股东是国家，所以从广义上来说，国有企业都是委托控制型企业，因此国有企业的内部控制的优点是管理者享有充分的自由，但缺点是会有委托代理成本。家族企业属于直接型控制企业，所有权与经营权的合二为一，在企业发展初期，需要依靠家族内成员，这一制度为企业发展做出了贡献，但是，家族企业发展到一定时期后，需要按照现代企业管理模式对其内部管理结构进行改进54南开大学程新生等第54页，共66页。练习题参考答案：1.AC2.B3.A4.AB5.ABCD55南开大学程新生等第55页，共66页。案例讨论题牛山是一家电子产品销售公司的总经理，近些年公司发展迅速，今年同时新开了两家分公司。公司设有底薪，但员工收入主要靠绩效。两个分公司的经理一个叫HUHU，一个叫LIUYIN，这两个人，性格截然不同，一个阳刚、一个谨慎细心牛总走访过两个分公司，HU的公司很少开会、办公室经常空无一人。LIU的公司纪律严明，每天8点上班，7点50人都到齐了、开晨会，下午5点下班，LIUYIN基本留在办公室，一个一个地电话找客户，有时晚上9点还在办公室

56南开大学程新生等第56页，共66页。两个分公司中LIU的公司的业绩占了55%。当然，牛总对LIUYIN也是有看法，该公司采取了末位淘汰制度，但大多数淘汰的是新人、队伍不稳定、人员老化、战斗力有疲软的趋势。说到HU的公司，牛总就想冒火。以HUHU为首，员工非常反感上班打卡和经常开会，HUHU不但自己不遵守考勤制度，甚至不支持员工主动加班。牛总几次开会批评，“不愿遵守考勤制度的，不愿干的就走人。”

57南开大学程新生等第57页，共66页。有刚有柔，牛总经常招待LIU公司和HU公司的员工一起去卡拉OK，但HUHU的员工要么说有重要的事，要么是开场后悄悄溜了。牛总和HUHU谈过几次，希望加强敬业精神。一周前全公司开会，希望下半年将业绩提高25%，为了达成这个目标，牛总再三强调加强纪律的重要性，希望大家全力以赴。要求任何外出都必须书面申请，并接受电话抽查，回到公司必须写明外出的详细记录。牛总每周末请一些专家来公司讲授销售技巧、客户礼仪等，以提高员工素质

58南开大学程新生等第58页，共66页。承诺公司大幅提高绩效工资，将以前按履约金额1.1%的提成变为按合同签约金额1.1%的提成，仅此一项，一年就将多支出15万元，牛总有些心痛。但HU的公司员工竟然集体辞职了，说起原因，牛总气得爆血管，有些员工竟然在辞职书的后面写上“不在压抑中辞职，就在压抑中妻离子散。”

59南开大学程新生等第59页，共66页。牛总让财务部拿来两份报表分析，LIU的公司签约金额要高于HU的公司11个百分点，但实际履约情况却相反，合同履约入账金额反而少了3万元。报表显示，HU的公司优质客户数量更多一些。同时也表明，第二年两个分公司即便什么工作也不做，HU的公司业绩也已经高于LIU的公司16个百分点。HU的公司整个骨干队伍的辞职，不但影响公司后期的业绩增长，就是预期续约的优质客户也将大量流失，这是公司所不能承受的

60南开大学程新生等第60页，共66页。牛总正在头痛的时候，LIUYIN来电话了说，分公司三个员工重伤，正在抢救，牛总急忙赶往医院。员工张策的女朋友说两人在一起的时间太少，提出了分手；加之业绩下滑，张策将身边所有认识的朋友都“精耕”过几遍后，业绩仍无起色，这两个原因使他在开车回家时精神恍惚，出了车祸，他和搭车的两个同事都身负重伤，这几个人都是公司的业务骨干

61南开大学程新生等第61页，共66页。牛山让办公室主任和财务经理与医院交涉，要不惜代价救治。在急救室外，LIUYIN检讨：“我们分公司最近业绩下滑了一点，我已经和保安部沟通了，我们的员工加班不再受限制了。我还把指标分解到每个人，每个月