六西格玛管理概论

六西格玛管理概论1.1六西格玛管理的发展1.1.1质量概念的演进和质量管理的发展1．质量概念的演进质量：一组固有特性满足要求的程度。（ISO9000:2005）（1）质量概念中主体的演进质量概念中的主体是指“什么的质量”。产品的质量：性能、可信性等实物质量。产品和服务的质量：扩展到包括准时交付、周期时间等质量。产品、服务和过程的质量：涉及5M1E，质量体现Q（实物质量）、C（成本）、D（交付）、E（环境）、S（安全）的综合质量。产品、服务、过程和体系的质量：体系质量即管理系统的质量，或称管理质量或经营质量。1.1.1质量概念的演进和质量管理的发展1．质量概念的演进（2）质量概念中客体的演进质量概念中的客体是指“满足什么要求的质量”。符合性质量：满足标准或规范要求。适用性质量：满足顾客要求的程度，关键看对顾客是否适用。顾客及相关方综合满意的质量：大质量概念，综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方的程度。1.1六西格玛管理的发展2．质量管理的发展（1）质量检验阶段。（二战以前）三权分立：设计+制造+检验聚焦于产品质量。代表人物：F.W.泰勒（科学管理之父）。工人自检、工长监督检查、检验员专检。两个问题：事后检验，死后验尸；全数检验，成本太高。科学管理之父：F.W.泰勒(1856-1915)1.1六西格玛管理的发展（2）统计质量控制（SQC）阶段（20世纪40-50年代）数理统计方法与质量管理结合，从事后把关发展到过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。代表人物：休哈特（W.A.Shewhart）：统计过程控制（SPC)道奇（H.F.Dodge）、罗米格（H.G.Romig）：抽样检验。统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967)聚焦于过程质量1.1六西格玛管理的发展（3）全面质量管理（TQC）阶段（1960-）费根堡姆（Feigenbaum）：全面质量管理是为了能在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。20世纪50年代日本提出全公司质量管理（CWQC）、QCC、田口方法、5S管理、全面生产维护（TPM）、QFD、丰田生产方式（TPS）、老七种、新七种工具。1979年克劳斯比提出“零缺陷”理论：明确需求、做好预防、一次做对、科学衡量。1987年：ISO9000、六西格玛、《马尔科姆·波多里奇国家质量提高法——“公共法案100-107”》。1.1六西格玛管理的发展（3）全面质量管理（TQC）阶段（1960-）全员、全企业、全过程和多样化的方法。代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等。质量改进之父：W.E.Deming(1900-1993)质量领域的首席建筑师：J.M.Juran(1904-2008)

TQC之父：ArmandV.Feigenbaum(1920-)零缺陷管理之父：PhilipB.Crosby

(1926-2001)1.1六西格玛管理的发展4.2战略4.4资源4.3顾客与市场4.5过程管理4.1领导4.7结果4.6测量分析与改进

过程结果组织概述GB/T19580和GB/Z19579框架图3．质量大师的贡献（1）W.A.休哈特（W.A.Shewhart，1891-1967）1917年获加州大学伯克利分校物理学博士学位，1918-1924年任西方电气公司工程师，1925-1956任贝尔实验室研究员。休哈特创立了统计过程控制理论：变异不可避免，变异的原因分为偶然因素和系统因素；单一观测几乎不能构成客观决策的依据。休哈特提出的PDCA循环被戴明广泛采用，后来被称为戴明循环。1.1.1质量概念的演进和质量管理的发展3．质量大师的贡献（2）W.E.戴明（W.E.Deming，1900-1993）1921年获怀俄明大学工程学士学位，1925年获科罗拉多大学数学及物理学硕士学位，1928年获耶鲁大学物理学博士学位。引起效率低下和不良质量的原因中有85%在于企业的管理系统而只有15%是由员工造成的。戴明质量战略的核心就是使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和偶然原因。1.1.1质量概念的演进和质量管理的发展戴明管理14要点：（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。（2）采用新的质量管理思想。（3）停止依靠大量检验来提高质量。（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。（5）发现问题并致力于改进工作体制。（6）采用现代的在岗培训方法。（7）提升领导能力，采用新的领导方式。（8）消除员工的畏惧感。1.1.1质量概念的演进和质量管理的发展戴明管理14要点（continue）：（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。1.1.1质量概念的演进和质量管理的发展3．质量大师的贡献（3）J.M.朱兰（JosephM.Juran，1904-2008）1924年获明尼苏达大学电子工程专业学士学位。《朱兰质量手册（第5版）》对质量的定义：（1）质量意味着能够满足顾客的需要从而使顾客感到满意的那些产品特性；（2）质量意味着免于不良，即没有那些需要重复工作（返工）或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。朱兰质量管理三部曲：质量策划、质量控制、质量改进将帕累托原理概念化并应用于质量改进。1.1.1质量概念的演进和质量管理的发展3．质量大师的贡献（4）石川馨（KaoruIshikawa，1915-1989年）1939年毕业于东京大学工程系，1960年获工程博士学位。因果图（鱼骨图）的发明者QCC奠基人之一全公司质量管理（CWQC）：所有部门都参加的质量管理全员参加的质量管理综合性质量管理1.1.1质量概念的演进和质量管理的发展3．质量大师的贡献（5）田口玄一（GenichiTaguchi，1924-2012年）田口方法四大技术：线外质量控制、线内质量控制、计量管理技术、试验设计技术；新产品开发三阶段设计思想：系统设计、参数设计、容差设计；质量损失函数（QLF），把质量和经济两个范畴的概念统一起来：田口稳健设计中信噪比（SNR）的应用。1.1.1质量概念的演进和质量管理的发展1.2.1六西格玛的概念一整套系统的、集成的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（DFSS），并对现有过程进行DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。1.2六西格玛的概念和作用

是希腊字母，在数理统计中用来表示总体标准差，表征总体的离散程度。1.2六西格玛的概念和作用西格玛（σ）的含义下图每个小立方体表示某一产品质量特性一个的测量值：1.2六西格玛的概念和作用假设某生产流程其中一个工序是将金属材料切割成长度为10mm的产品。切割1000个产品后，测量每个产品的长度，绘制直方图如下：1.2六西格玛的概念和作用切割10000个产品，测量每个产品的长度，绘制直方图如下：1.2六西格玛的概念和作用切割100000个产品，测量每个产品的长度，绘制直方图如下：1.2六西格玛的概念和作用继续增加产品数量？正态分布的两个重要参数：均值μ和标准差σ。1.2六西格玛的概念和作用1．六西格玛的统计含义西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强。六西格玛水平是指在上下规格限内容纳12σ，且实际分布中心与规格中心重合时，低于下规格限和高于上规格限的面积（概率）均为0.001ppm，总缺陷率为十亿分之二。μ=MLSLUSL±6σ0.001ppm0.001ppm1.2六西格玛的概念和作用1．六西格玛的统计含义正态分布的中心向左或向右偏移1.5σ，一侧的缺陷率为3.4ppm，另一侧可忽略不计。因此，通常所说的六西格玛质量水平代表3.4DPMO，即每百万次缺陷机会有3.4次缺陷。1.5σLSLUSL±6σ3.4ppm3.4ppm1.5σ1.2六西格玛的概念和作用1．六西格玛的统计含义西格玛水平与缺陷数之间的关系（分布中心漂移±1.5σ）西格玛水平百万机会缺陷数（DPMO）1.0691462.52.0308537.53.066807.24.06209.75.0232.66.03.41.2六西格玛的概念和作用练习：无漂移的六西格玛缺陷数计算，有漂移的六西格玛缺陷数计算。2．六西格玛的管理含义已经成为一种顾客驱动下的持续改进的管理模式。（1）获取竞争优势的战略六西格玛要与企业战略结合，使得六西格玛能够支撑企业战略目标的达成，提升企业战略执行力；要从战略层面定位六西格玛，从战略层面推进六西格玛管理，制定六西格玛管理战略实施规划。六西格玛的本质是通过管理创新和技术创新构建组织的核心竞争力，组织要从战略层面推进六西格玛管理。1.2六西格玛的概念和作用2．六西格玛的管理含义（2）持续改进的活动实施六西格玛并不一定要达到六西格玛水平的质量，而在于对过程进行突破性改进和创新。1.2六西格玛的概念和作用2．六西格玛的管理含义（3）科学的问题解决方法体系：在方法层面强调系统集成与创新，是一整套业务改进方法体系。（4）六西格玛管理文化：企业文化是一个企业拥有的核心理念和价值观。企业实施六西格玛，需要打造顾客导向、持续改进、勇于变革、数据说话的六西格玛管理文化。1.2六西格玛的概念和作用1.2.2六西格玛管理的作用1.解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。大多数公司质量水平为3-4西格玛水平，不良质量成本可占销售额的20%~40%六西格玛企业不良质量成本仅占销售额的1%~5%。一般企业的平均利润水平仅占销售额的1%~4%。1.2六西格玛的概念和作用2．建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒企业文化：企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。企业文化是企业中独特的做事方法。六西格玛的标准是“完美”，也是一种文化。实施六西格玛，有助于消除沟通壁垒，增进无边界合作的文化。1.2六西格玛的概念和作用企业文化的三重结构企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络物质层制度层体系文件/非文件程序/潜规则精神层（使命、愿景、价值观）核心和灵魂1.2六西格玛的概念和作用3．全面提升核心竞争力和经营成熟度六西格玛可以作为一种全面提升核心竞争力和经营成熟度的战略。（1）提高顾客满意度。（2）减少缺陷错误，降低风险和成本。（3）改进产品及服务，使企业获得持续成功。（4）加快改进的速度4．培养下一代领导者，促进员工职业发展六西格玛是一种可以在组织内增强和加速新思维的发展和分享的方法，带给员工的是解决问题的方法，为企业持续、突破性的改进和创新提供了必须的管理工具和操作技巧。1.2六西格玛的概念和作用1.3.1高层领导在六西格玛管理中的作用1．六西格玛管理在企业发展中的作用GB/T19580：4.1.1.1高层领导的作用A）确定和展开组织价值观、长短期方向和绩效目标；均衡顾客及其他相关方的利益；与员工和关键供应商双向沟通。B）创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方。高层领导最基本的职能定位和作用：确定使命、愿景、价值观高层领导的重要职能：领航和引导1.3六西格玛管理的领导、文化和战略1.3.1高层领导在六西格玛管理中的作用使命（mission）：企业的角色、任务或总体功能，反映一个企业之所以存在的理由或价值，以及企业的灵魂所在。愿景（vision）：企业所渴望的未来图景或境界，是一个企业的整体发展方向和所要追求的目标。价值观（values）：是指期望企业及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。1.3六西格玛管理的领导、文化和战略2．高层领导在六西格玛推进过程中的承诺和关键角色六西格玛管理是自上而下推行的，领导层的支持和参与是六西格玛成功的第一关键要素。最高管理层的作用：（1）制定3~5年的六西格玛战略目标（2）授权一个推进小组（3）制定推进方案（4）领导层亲身参与1.3六西格玛管理的领导、文化和战略1.3.2六西格玛的核心理念与组织文化1．六西格玛的核心理念（1）高层领导的作用（2）顾客驱动与顾客满意（3）组织和员工的学习（4）基于数据和事实的管理（5）无边界合作与突破性过程改进（6）注重结果和价值创造1.3六西格玛管理的领导、文化和战略1.3.2六西格玛的核心理念与组织文化2．六西格玛价值观的融入与企业文化变革高层领导应当将六西格玛价值观融入企业原有的价值观，变革企业文化，使员工的信念、态度和期望与六西格玛管理同步。六西格玛价值观可以强化企业好的文化，变革不利于企业的风气。1.3六西格玛管理的领导、文化和战略1.3.3六西格玛管理与企业战略1．企业战略的制定和部署战略：指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段。（1）战略制定一般采用SWOT分析，SWOT是优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）的缩写，其中优势劣势主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。1.3六西格玛管理的领导、文化和战略宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构政策与法律经济社会与文化技术产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方环境分析的主要方面和因素主要方面主要因素政策与法律环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策等经济GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人口的地理、年龄及文化分布等技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等环境分析的主要方面和因素完成环境分析后，可以使用SWOT制定战略。优势S劣势W机会O威胁TI增长型战略II扭转型战略III防御型战略IV多种经营战略扬长避短型战略1.3六西格玛管理的领导、文化和战略（2）战略部署战略方案具体化，制定各职能和长短期的详细规划，沿管理层级和时间区间两个维度展开，并配置资源。平衡计分卡（balancedscorecard，BSC）是战略部署的典型方法。任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。学习和成长指标领先于内部过程指标，内部过程指标领先于顾客指标，顾客指标领先于最滞后的财务指标。1.3六西格玛管理的领导、文化和战略顾客与市场财务成功取决于为顾客创造价值。顾客如何看待我们？目标指标值行动计划愿景与战略内部过程为满足顾客和股东，必须做好那些过程？目标指标值行动计划财务股东价值体现于财务表现。我们如何面对股东？目标指标值行动计划学习和成长为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力？目标指标值行动计划学习与成长内部过程客户与市场财务指组织和员工的学习与成长1.3六西格玛管理的领导、文化和战略2．六西格玛：作为一种企业战略六西格玛作为一种突破性企业战略的意义在于，以其严格的科学方法和对经营绩效的突破性改进，帮助企业实现经营绩效的突破。3．六西格玛：作为战略绩效改进的方法1.3六西格玛管理的领导、文化和战略4．六西格玛战略风险分析对组织推行六西格玛战略的风险分析，可以通过情景策划、SWOT分析，并针对识别的风险，采取措施来缓解、规避或监控。（1）六西格玛战略与企业其他战略的协调性。

（2）六西格玛管理对企业文化带来的挑战。（3）六西格玛在管理和技术方面的阻力。在管理方面的阻力：缺乏科学合理的项目实施规划、机械模仿、没有建立六西格玛组织结构、没有建立六西格玛管理程序。在技术方面的阻力主要是缺乏对六西格玛管理的专业培训和咨询。（4）六西格玛管理与企业实际情况的适应性。1.3六西格玛管理的领导、文化和战略1.4.1六西格玛管理的组织结构1.4六西格玛管理的组织和推进高层领导倡导者业务负责人黑带绿带资深黑带/MBB六西格玛推进小组黑带绿带黑带1.4.1六西格玛管理的组织结构1．高层领导推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层的高度认同、支持参与和卓越领导。1.4六西格玛管理的组织和推进2．倡导者：六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。核心任务：充分认识变革，为六西格玛确定前进方向确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序合理分配资源、提供必要的支持消除障碍检查进度、确保按时、按质完成既定目标了解六西格玛管理工具和技术的应用管理及领导资深黑带和黑带1.4六西格玛管理的组织和推进3．资深黑带企业变革代言人，主要职责为：担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效担任培训师帮助倡导者、管理者选人选项为黑带提供指导和咨询作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。1.4六西格玛管理的组织和推进4．黑带六西格玛管理中最重要的角色。主要职责为：领导、策划、培训、辅导、传递、发现、确认、影响、沟通黑带需要具备的技能：管理和领导能力决策制定沟通团队建设和谈判策划、调度和行动关注全局人际交往能力1.4六西格玛管理的组织和推进5．绿带黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人，六西格玛管理中最基本的力量。提供相关过程的专业知识建立绿带项目团队，并与非团队的同事进行沟通促进团队观念转变把时间集中在项目上执行改进计划以降低成本与黑带讨论项目的执行情况及今后的项目保持高昂的士气1.4六西格玛管理的组织和推进6．项目负责人达成对六西格玛的共识协助选择黑带、绿带为黑带、绿带提供资源支持关注黑带、绿带的项目实施过程协调所管辖范围内的黑带、绿带项目，保持与业务方向的一致性确保过程改进能够落实，保持改进成果。1.4六西格玛管理的组织和推进1.4.2六西格玛管理的推进步骤一般用4~5年完成导入期、加速期、成长期和成熟期四个阶段三类阻力：技术阻力（对方法的恐惧、技术力量的不足等）、管理阻力（部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等）和文化阻力（观念上不认同、靠经验和感觉做决策，变革动力缺失等）。当推进的动力难以抵御阻力时，六西格玛管理推进就会失败。1.4六西格玛管理的组织和推进1.4.2六西格玛管理的推进步骤1．导入期（1）起步（2）培训与改进实践（3）坚持不懈与获得成功2．加速期制定六西格玛财务预算、核算和审核办法建立项目成果发布、共享、认可和奖励制度加大培训力度建立六西格玛管理程序1.4六西格玛管理的组织和推进1.4.2六西格玛管理的推进步骤3．成长期完善六西格玛管理的组织结构拓展六西格玛实施领域完善六西格玛培训体系4．成熟期将六西格玛融入企业，成为企业文化。使六西格玛价值观与公司的使命、愿景和核心价值观高度融合，强化观念和行为方式的改变将六西格玛与组织其他管理战略、体系和改进方法整合使六西格玛成为日常工作的一部分1.4六西格玛管理的组织和推进1.6精益六西格玛1.6.1精益生产的产生起源及发展精益生产（leanproduction）源于丰田生产方式，其基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。准时化生产（justintime）和自働化（jidoka）等思想改变了日本企业的经营方式，被称为“改变世界的机器”。1.6.1精益生产的起源及发展精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、小批量、高质量、快交货、低成本要求下制造管理模式的先进理念，反映了几十年来人们对现代制造所面临的新环境所进行的管理变革。1996年，詹姆斯·沃麦克（JamesWomack）和丹尼尔·琼斯（DanielJones）出版了《精益思想》（LeanThinking），成为精益生产的里程碑。精益与六西格玛管理都是旨在实现持续改进的活动，都强调顾客满意和系统集成，六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，两者目标一致。1.6精益六西格玛1.6.2精益生产的核心理念1．以消除浪费为核心思想精益生产和浪费（muda）直接对立。浪费通常有以下类型：（1）过量生产。生产的产品数量超过顾客所要求的数量。（2）库存。存储的产品数量超过需求量。（3）搬运。不必要的材料移动。（4）等待。等待下一个过程步骤。（5）额外加工。由于不合适的工具或错误的产品设计所造成。（6）多余的动作。不必要的走动，搬运，寻找零件、工具等。（7）缺陷。报废或返工。1.6精益六西格玛1.6.2精益生产的核心理念浪费不仅不能为企业创造价值，反而增加了成本，都是精益生产反对和致力消除的。从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售，消除浪费的思想贯穿始终。沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：（1）生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，称为I型muda，如必要的在线监测、物料运输等。（2）不创造价值且可以立即去掉的作业内容称为II型muda，如不必要的等待、多余的动作、不必要的审批等。精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除II型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来，通过连续流动，进一步消除I型muda。1.6精益六西格玛1.6.2精益生产的核心理念2．暴露问题，解决问题精益生产也是一个企业实现业务流程持续改造的过程，与六西格玛实现持续改进类似，这个过程也需要发现企业在流程中存在的问题。在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，找到引起该问题的根本原因，然后才能彻底解决问题。从精益思想的角度看，库存是万恶之源，库存不仅占用了资金，消耗了库存管理成本，更重要的是，库存掩盖了问题。因此，精益生产要求尽量减少库存，才能暴露出这些问题，然后调动团队，确定改进项目，找到根本原因，解决问题，保持持续改进。1.6精益六西格玛1．正确地理解价值精益生产中经常用到的“价值”的概念是从顾客的角度定义的，所谓有价值的活动是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动，正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现顾客需求的最大满足。以顾客的观点确定价值还必须将生产过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾客。精益价值观将生产方、顾客和供应商的利益统一起来，而不是过去的那种对立的观点。9.1.4精益思想的五项基本原则2．识别价值流价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。识别价值流就是发现和消灭浪费。价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户支付的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，寻求全过程的整体最佳。9.1.4精益思想的五项基本原则3．流动精益将所有的停滞作业视为企业的浪费，要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”，用持续改进、准时化生产（JIT）、单件流（one-pieceflow）等方法在任何批量生产条件下实现价值流的连续流动。9.1.4精益思想的五项基本原则4．拉动“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，从而减少大量的库存和现场在制品。实现拉动的方法是实行JIT生产和顺畅生产。5．尽善尽美通过尽善尽美的价值创造过程，为用户提供尽善尽美的价值。9.1.4精益思想的五项基本原则目标：尊重人性、人才育成、团队精神现场改善、目视管理、基础IE、持续改善全面质量管理自働化SMED设备的合理布置标准作业质量保证小批量生产同步化生产多技能操作员均衡化生产良好的外部协作看板管理JIT生产方式消除浪费、降低成本柔性生产，提高竞争力经济性适应性公司整体利润增加不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥主观能动性1.6.4精益生产技术体系I.六西格管理在组织中的开展（10+3）A.六西格玛管理、精益管理和持续改进理论概述1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理的概念；理解戴明、朱兰、克罗斯比等质量管理大师的质量理念；了解全面质量管理、零缺陷和六西格玛管理之间的关系。2.六西格玛管理的核心念（理解）理解六西格玛管理的核心理念。3.精益生产的发展史和基本理念（了解）了解精益生产的起源和核心价值；了解精益的一些基本概念，如价值链、浪费、推/拉式系统、看板等。知识大纲4.精益生产和六西格玛管理的整合（理解）理解精益生产和六西格玛管理之间的关系，以及如何将六西格玛管理和精益生产整合到持续改进的基本框架中。5.六西格玛管理的组织和推进（应用）了解实施六西格玛管理需要建立的基础架构和条件；了解绿带、黑带、资深黑带、倡导者、流程负责人和财务代表的职责；了解六西格玛实施的主要阶段和步骤，各特点、内容等。6.六西格玛方法论的概述（理解）了解六西格玛方法论——六西格玛改进模式D