IE基础知识培训课件

IE基础知识培训11.

目录一、IE简介………2

二、从生活中请客吃饭了解IE……………….10

三、标准工时ST…………………15

四、问题的识别与改善………21

五、IE的七大手法………42

六、IE的发展方向及培训总结……………

2一、IE简介1.定义

工业工程(IndustrialEngineering)是对有关人员、物料、设备、能源和信息等组成的集成系统(IntegratedSystem)进行设计、改良、评价和创新的学科。它综合应用数学、物理学和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价。

——美国工业工程师学会（AIIE）

32.IE的起源及应用工业工程在欧美企业谓之IE(IndustrialEngineering),在日本企业界称为“生产技术”或“管理工学＂。IE最早起源于“工作研究＂,而“工作研究＂的主要构成是来自泰勒(F.W.Toylor1856~1915)的“时间研究＂与吉尔布雷斯(F.B.Gilbreth1868~1924)的“动作研究＂,相对“企业管理＂来说,IE起步较晚,但发展快速.二十世纪中期以后,在美国企业界,IE几乎取代了大部分的传统管理工作。43.IE的工作内容企业的目的是希望以最小的投入(Imput)得到最大的产出(Output),以致获得最大的效益这些投入包括资金(Fund)、人力(Manpower)、材料(Material)、机器(Machine)及厂房(Workshop)等。如何将这些投入,做最有效的组合,以达到效率高、品质稳定、交期准、浪费少、成本低之目的,是IE之主要工作内容.故IE是一门应用科学,兼有管理及工程技术的内容。随着IE的导入,传统的工程技术融合于现代的科学管理技巧之中,可弥补原有管理及工程技术的脱节,起到省钱增效之最终目的。54.IE之目标：使生产系统投入的要素得到有效利用；降低成本；保证质量和安全；提高生产率；获得最佳效益！65.IE的意识1、成本和效率意识；2、问题和改革意识；3、工作简化和标准化意识；4、全局和整体意识；5.以人为中心的意识76.工业工程之功能：规划设计评价创新新产品开发工厂选址产品设计产品改进技术革新工厂布置经济分析工艺改进成本降低生产流程现有各系统设施改进产品标准化信息系统质量控制系统组织库存计划安全系统员工业绩工作方法员工培训卫生系统制定评价指标及规程创新激励（管理创新体制创新技术创新）……………………7、IE在我国的发展状况我国工业工程产生的社会背景与美日等国家有相当大的历史落差80年代初,引进、学习、模仿国外的工业工程经验1989年,中国机械工程学会工业工程分会成立并举办第一次全国工业工程学术会议；至今已举办八次全国会议。联络了1000多名工业工程学者和专家,3000多个企业应用工业工程成绩斐然国内实施工业工程的成功案例长春一汽变速箱厂降低流动资金70%,提高劳动生产率0%二汽车桥厂转向节生产线产量提高29.8%,废品率下降68%,设备故障率下降84%上海大众一线劳动生产率接近德国同行水平科龙冰箱供应系统一次性降低流动资金3000万元邯钢1994~1996年38个IE项目累计创利1.66亿元9了解IE,从认识企业系统开始企业经营思维与决策模式技术手段专业技术管理技术IE[台]国立清华大学工业工程系前系主任陈茂生教授说:“专业技术和管理技术是生产力水桶上的两个提耳…...”从请客吃饭看经营与管理的区别二、IE在生活中应用10请客吃饭中的经营与管理什么是经营？请什么人（目标制定）、去什么地方（分析特色与优势）、主要由谁谈什么（策略）、花多少钱（预算）什么是管理？上哪些菜（产品计划管理）、买多少菜（采购与库存管理）、怎样做菜（工艺管理与生产管理、供应商管理）、怎样上菜（销售与客户关系管理）、结算（成本控制）管理的技术属性——可规范性、可重复性ERP是管理技术，不是计算机技术11通俗IE（1）

事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）事件1（某一天中午,一般订货处理）通俗IE（2）

事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）事件2（下午4点以后,紧急订货处理）通俗IE（3）事件3（分析、评价与决策）专业术语送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率

非常高，应该要买些厨房用品了”设备采购“最好能再雇个小保姆”人力资源系统也有接口丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”通过审核妻子拿着计算器，准确地算出了今天的各项费用成本核算妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”应收货款的催要清点了节余原材料车间退料计入了日记帐总帐把结果念给丈夫听给领导报

表丈夫说道“值得，花了145.49元，请了好几个朋友，感情储蓄帐户增加了若干”

经济效益分析三、标准工时（ST）

定义:

在适宜的操作条件下﹐用最合适的操作方法,以普通熟练工人的正常速度完成标准作业所需的劳动时间15标准时间的构成观测时间评比因数私事宽放疲劳宽放程序宽放特别宽放政策宽放正常时间标准时间16标准时间与工时定额的关系

标准时间的侧重点在于找出规定条件下，按标准的操作方法进行工作时所消耗的时间，它对应于某一标准作业只有一个唯一的量值。工时定额的侧重点是“规定一个额度”，所以即使同一作业，由于用途不同，可能有不同量值的定额值。（1）标准时间是制定工时定额的依据；（2）工时定额是标准时间的结果；注意:“现行定额”是标准时间，而“计划定额”与“目标定额”则与标准时间有差异。17标准时间的作用是各种经营活动计划的基础,测量成果和评价的尺度,可用于改善活动的基础资料

1)为了生产计划2)为了求出公司定员3)为了制定标准成本4)判断成本为目的5)为了日程计划6)为了比较方法和测量改善效果7)为了算出外协单价8)为了制定长期人员计划9)作为生产线平衡资料10)评价作业者成果的尺度11)设备空间的计划基础12)为了加班计划13)评价监督者成果的尺度14)为了规定等待机器台数15)为了作业训练16)其他18标准工时的制定方法1、MOD排时法。2、预定时间标准法。3、秒表测时法。4.经验估计法。19我厂的单机ST的计算思路动作分析作业要素作业要素标准时间各作业要素标准资料单机ST20四、如何识别问题及改善1.问题标准目标期待水平现状况复原的问题创造的问题要求条件能力提高浪费为零消除反复的错误WorldWideClass◆标准目标-现状况=◆期待水平-技术能力=

问题创造的问题什么是问题?21·应有的模式·理想的状态·预期结果什么样的结果好呢？差距问题结果如何？·实际的模式·预想中的状态·预想不到的结果现状目标什么是问题?水位（库存量）岩石（问题）问题的潜在化问题的潜在性问题就是有差距22实绩期待值*20%的差异通过实际值与期待值的差异发现问题点1.查找问题的方法23从方针目标与实绩的差异中发现问题点。

2.查找问题的方法24用看不惯的眼光找出问题在生产上属于瓶颈（或问题最多）的工作。占大量时间或人工的工作。反复性的工作。消耗大量材料的工作。看起来不合理的工作。不置不当或搬运不便的工作。3.查找问题的方法254M问题点设备设备经常停机吗?对精度的控制有效吗?维修点检有正常进行吗?设备使用方便、安全吗？生产能力合适吗？设备配置何布置好不好人员是否遵守作业标准？工作技能足够吗、全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？材料存放、搬运方式好不好？材料成本如何，能否更便宜？方法作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？使用问题检查表,

逐条对照找出问

题点。4.查找问题的方法

26运用统计数据、报告分析,找出问题点。5.查找问题的方法27根据客户或相关工序的反馈信息找出问题点。客户投诉报告制程异常报告作业员抱怨品质异常报告6.查找问题的方法28运用5S的标准检查现场工作,找出问题点。

整理：有无区分要与不要的东西？整顿：经常使用的东西方便即刻取用吗？清理：现场环境干净清爽吗？清扫：能否经常保持整洁、无尘的状态？素养：有遵守规定的习惯吗？7.查找问题的方法29运用改善的四大工具（ECRS）找问题(1)取消（Eliminate):(2)合并(Combine):(3)重排(Rearrange):(4)简化(Simplify):8.查找问题的方法30六种错误的思想31阻碍改善的十大主义32阻碍改善的十大主义33阻碍改善的十大主义34

故事分享习惯的力量习惯与自然一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不荒谬吗？可这荒谬的场景在印度和秦国随处可见。那些驯象人，在大象还是小象的时候，就用一条铁链将它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味，自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了交之后让老虎舔净他流在地上的血，老虎一舔不可收，终于将驯虎人吃了。小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住。虎曾经被习惯绑住，而驯虎人则死于习惯（他已经习惯于他的老虎不吃人）。习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老虎。35还不错就让外面的雨下去吧.呵呵….救命~呀~这下子,俺玩完了….如果满足现状,而不想处突破,很快,你就会从一个胜利者变成一个失败者避雨36对于环境的改变,我们该怎样去思考?37改善的基本态度1.抛弃传统固定的生产思想。2.思考如何做下去，而不是为何不能做。3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。4.不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做。5.立即改正错误。6.不要花费金钱改善。7.碰到困境时，才会迸出智慧的火花。8.问5次为什么，找出原因。9.集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。10.记住！改善的机会是无止境的。现场的员工都是根深蒂固地依赖老习惯工作的，当首次导入改善时，必须克服这些强烈心里上得阻力．38现场常见的浪费现象物料从仓库送到生产线,用了一部分又退回。加工用具放在身后某处,每次转身去拿。工具要时候总是难找到,有时临时发现没有了。每次花很长时间调机,材料也用了不少。频繁移动或取放物料。等待设备运作完成才开始工作。作业台混乱影响作业动作的协调性。不良品产生。人员过多闲置动作,无效动作。设备过多闲置时间。物料、制品等流动有障碍。无效的工序（没有直接产生价值的工序）长时间没有使用的工具、设备、物料。没有使用合适的工具。39

2:8Rules80100202080100追求Output接近方法一般的接近方法Output时间/努力1.明确期待水平(output).2.追求假定的思考.3.展开以事实为依据的活动解决20%的原因可以得到80%的成果（追求output的思考）2:8法则40◆要尽量早的采取改善措施,即使对策还不完美。——谋求改善速度的提高改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研讨①②③①尽快解决方案②一般解决方案③圆满解决方案为防止问题的反复发生制定的对策制定对策问题的改进为什么呢？这是因为如果仅以完美的东西作为目标进行讨论和研究会耗费很多的时间，过了时机再进行改革，周边的情况已发生了变化，这时改革效果将大打折扣，那怕迟一分钟也是一种浪费。因此，想到了好的主意，哪怕只有100分当中的10分，也应该立即实施。如果这个100分当中的10分的改革对急需解决的问题发挥了作用，这之后您一定会萌生可达到满分的其它的改革方案。标准化改善的基本态度（8D）

41五、IE七大手法简介为什么要有改善(IE)七大手法?

以不教而战,谓之杀.

徒然要求改善而不讲求方法、技巧,于事无补.

给人一条鱼吃,不如教他捕鱼的技术.

要求捕更多的鱼,首先必须讲求捕鱼技术的传授与使用.

改善七大手法(IE7TOOLS)就是协助我们改善我们工作的技术.42IE七大手法改善(IE)七大手法有哪些?名称 目的1.改动法改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干.2.防错法如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能够具体实现.3.五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想.4.双手法研究人体双手在工作时的过程,藉以发掘出可以改善之地方.5.人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程,藉以发掘出可以改善的地方.6.流程法研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系,藉以发掘出可以改善的地方.7.抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象.43IE七大手法之一

—改动法1.手法名称又称动作改善法,简称为“改动法”,是:＊省力动作原则 ＊省时动作原则 ＊动作舒适原则＊动作简化原则此原则以最少的劳力达到最大的工作效果,其原为吉尔博斯(Gibreth)最先提出,后经研究整理增删.其中以巴恩斯(RalphM.Barnes)将之补充完成.2.动作改善原则可分为三大类二十七项.3.三大分类为:1>.有关于人体动用方面之原则,共包含10项.2>.有关于工作场所之布置与环境之原则,共包含9项.3>.有关于工具和设备之设计原则.共包含8项.44IE七大手法之二

—防错法1.意义防错法又称防愚法,其义为防止愚笨的人做错事.也就是说,连愚笨的人也不会做错事的设计方法.狭义:如何设计一个东西(一套方法),使错误绝不会发生.广义:如何设计一个东西(一套方法),而使错误发生的机会减至最低的程度.因此,更具体的说”防错法”是:1>.具有即使有人为疏忽也不会发生错误的构造—不需要注意力.2>.具有外行人来做也不会做错的构造—不需要经验与直觉.3>.具有不管是谁或在何时工作能不出差错的构造—不需要专门知识与高度的技能.2.功用1>.积极:使任何的错误,绝不会发生.2>.消极:使错误发生的机会减至最低程度.3.应用范围任何工作无论是在机械操作、产品使用上,以及文书处理等皆可应用到.45IE七大手法之二

—防错法

4.应用原理1>.断根原理:将会造成错误的原因从根本上排除掉,使绝不发生错误.2>.保险原理:采用二个以上的动作必需共同或依序执行才能完成工作.3>.自动原理:以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行,以避免错误之发生.目前这些自动开关非常普遍,非常简易的“自动化”之应用.4>.相符原理:藉用检核是否相符合的动作,来防止错误的发生.5>.顺序原理:避免工作之顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或避免错误的发生.6>.隔离原理:藉分隔不同区域的方式,来达到保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生.隔离原理亦称保护原理.7>.复制原理:同一件工作,如需做二次以上,最好采用“复制”方式来达成,省时又不错误.8>.层别原理:为避免将不同工作做错,而设法加以区别出来.46IE七大手法之二

—防错法9>.警告原理:如有不正常的现象发生,能以声光或其它方式显示出各种“警告”的讯号,以避免错误即将发生.10>.缓和原理:以藉各种方法来减少错误发生后所造成的损害,虽然不能完全排除错误的发生,但是可以降低其损害的程度.EXL:1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理)2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方.(保险原理)3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火.(警告原理)4.汽车之安全带,骑机车戴安全帽.(保险原理)5.加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤.(缓和原理)6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上.(隔离原理、警告原理、缓和原理)47IE七大手法之三

—五五法1.手法名称:5*5W1H法;又称5*5何法;又称质疑创意法;简称五五法.2.目的:学习本手法的目的是在:熟悉有系统的质问的技巧,以协助吾人发掘出问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径.3.名词释义基本观念头脑就像降落伞,只有在开放的情况下才工作.工作改善最大的阻碍,并不在于技术不足,而是在于一个人的想法~当他觉得是以最好的方法在工作着,并且以为满足.当您认为工作已无法改善了,那就代表您已落伍了,虽然您是专家,拥有高深的学识.一个没有多大学识的人,只要他认为工作仍有改善的可能,那么他就比您更适合这工作.拋棄成見打破固執48IE七大手法之四

—双手法1.手法名称:双手操作法,简称为“双手法”.2.目的:学习有系统的记录人体双手(足）动作的过程.有一个古老的故事说:”上帝造人为何要给一个嘴巴,二个眼睛,二个耳朵以及二双手呢?”那是因为上帝希望每一个人能少说,多看,多听,多做.这样的故事我们都非常清楚与了解.但是我们若进一步加以探讨,我们是否尽力发挥我们”双手万能”的功用.每一个人都会说”当然是”如果再问下,去您的双手在工作时,有一只手在”闲置”的状态下,所占之比率例有多少,相信有许多人不能够回答出来.双手操作法”就是希望能帮助我们了解双手在操作时”闲置”的状况,并寻求改善的方法,以发挥双手的能力.3.意义:以图表的方式,来记录操作者双手(足)的动作过程,藉此记录来做进一步之分析及改善.49IE七大手法之五—人机法1.手法名称:人机配合法(Man-MachineChart);简称为“人机法”.2.目的:学习如何记录人与机器配合工作时之过程.1>.发掘空闲与等待时间2>.使工作平衡3>.减少周程时间4>.获得最大的机器利用率5>.合适的指派人员与机器6>.决定最合适的方法3.意义:以图表的方式,记录操作人员与一部机器或多部机器之操作关系,并藉此记录来做进一步之分析与改善.50IE七大手法之五—人机法4.应用范围:1>.1人操作1部机器或多部机器2>.数人操作1部机器或多部机器.3>.数人操作一共同之工作.5.功用:1>.了解在现况下,操作人之时间或机器之时间是否妥善应用.2>.依上述之记录加以质疑,寻求改善之地方3>.用以比较改善前及改善后之差异情形.51IE七大手法之六

—流程法現場作业改善方法:对象着眼点具体手法手段设

备

布

置生

产

流

程

化物料流程线图加工路径图从至图作业相关图设备容易移动出口与入口接近大房间化制程改善加工的改善瓶颈工程改善价值分析价值工程检验的改善防呆装置作业管制图物料搬运浪费的分析制程流程图输送带无法放入产品停滞的改善同步化同量化降低批量快速换模IE七大手法之六

—流程法

現场作业改善方法:(接上一页)作业改善消除动作浪费动作经济原则标准作业顺序提高机器稼动率自动搬运装置调整、机动人员配