管理学(第四版)课件：事务型管理与变革型管理

管理学(第四版)事务型管理与变革型管理第1节管理者的作用第2节管理者的两类使命第3节学习型组织《管理学》（第四版）【本章要点】管理万能论与管理象征论对管理作用的认识管理者在组织内外部环境管理中的角色事务型管理与变革型管理的区别及其管理过程特点对比在学习型组织构建中各项管理职能开展的方式与特点《管理学》（第四版）

引例：“蓝色巨人”的起死回生讨论题：组织的内部环境和外部环境，是管理者可加以管理的吗？环境管理者与环境适应者的角色有何不同？结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？《管理学》（第四版）一、管理者是万能的还是无能的

1.管理万能论

第1节管理者的作用

现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此，管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领导组织绩效的恶化被人们罢免。因此，人们形成了“管理万能论”的主张。观点1《管理学》（第四版）一、管理者是万能的还是无能的

1.管理万能论

第1节管理者的作用

持“管理万能论”观点的人相信，好的管理者能点石成金；不好者则相反。这种观点认为，组织之间的效果和效率的差别就在于组织管理者的不同。好的管理者应预测环境变化，发掘机会，改善组织的不良绩效，并领导他的组织实现目标或在必要时更改目标。本着这种假设，当企业的利润增加时，管理者就会获得荣誉、奖励，以及股票、期股等各种形式的报酬。而当企业的利润下降时，董事会就会撤换最高管理层，认为只有新的最高管理班子才能带来企业绩效的改善。管理者是组织成败与兴衰的决定者。观点2《管理学》（第四版）一、管理者是万能的还是无能的

1.管理万能论

第1节管理者的作用

管理万能论将高层管理者视为组织的中流砥柱。一个必然的结论就是：一个组织的最高管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。因此，组织需要花重金选聘到优秀的管理者。

对管理者特质的重视与寻觅，在相当程度上直接验证和支持了上述认为管理者对组织绩效具有至关重要的影响作用的“管理万能论”的主张。观点3《管理学》（第四版）

2.管理象征论

第1节管理者的作用...与管理万能论的主张相反，一些观察家认为，管理者对组织业绩的影响十分有限，组织的成败在很大程度上是归因于管理者所无法控制的外部力量。“管理象征论”认为，一个组织的绩效受到管理当局无法控制的诸方面因素的影响。这些因素包括经济形势、政府政策、竞争对手的行动，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策及组织文化等。观点1观点2《管理学》（第四版） 2.管理象征论

第1节管理者的作用

管理象征论主张者认为，管理当局对实际的组织成果的影响极其有限。管理者真正发挥的不过是一种象征性的、或者说“橡皮图章”似的作用。管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时，人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然成为这种替罪羊角色的承担者。管理象征论强调，在组织的成功与失败中，管理者和管理当局所起的实际的作用是很微小的。观点3《管理学》（第四版）

3.折中论

第1节管理者的作用持“折中论”观点的人士认为，管理者所发挥的作用既不是万能的，也不是完全无能的，现实应是这两种观点的综合。这是因为，每一个组织中都存在着限制管理者决策和行动的内外约束力量。组织文化就是一种主要的内部约束力。另外，外部的环境也冲击者组织并限制着管理者的自由。观点1《管理学》（第四版）3.折中论

第1节管理者的作用

组织文化与外部环境会对管理者构成压力，制约着他们的选择。我们强调管理者在进行决策和采取行动时要注意保持对组织文化与环境的适应，就是把这些因素作为约束力量来看待。

积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都无法改变的。事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展管理当局可自由斟酌决定的空间范围。观点2观点3《管理学》（第四版）二、管理者是组织环境的管理者还是适应者 （一）管理者与组织文化

1.组织文化对管理实践的影响组织文化就是指组织的价值观、行为准则和经营哲学等精神因素及其在制度、礼仪、英雄人物等方面的外在体现。组织文化由组织中相对持久和稳定的特征所构成，它形成了一个组织运行的内部的软环境。组织文化作为一种社会现象确实存在着，并且影响着组织成员的思想和行为。从管理者的角度来看，一个组织的文化尤其是强文化，会对其各项管理职能的开展产生重大的影响。

第1节管理者的作用《管理学》（第四版）第1节管理者的作用管理的基本职能组织文化影响的具体表现计划

计划方案选择中应包含的风险度多大；计划应由个人还是群体来制定；管理者应到市场、现场巡视，以了解计划前提条件的程度。组织

员工工作应有的自主权程度；任务应由个人还是小组来完成；部门经理间的相互联系程度。领导

采用哪种领导方式更为适宜；对物质激励和精神激励各自的重视程度；对非正式沟通渠道的态度；是否所有的分歧意见都应当消除。控制

规章制度应在何种程度上得到严格执行；是允许员工控制自己的行为还是施加外部控制；工作绩效评价中应采用何种标准；个人预算超支将会产生什么反响。

2.管理者对组织文化的管理按照折中论的观点，管理者对组织内外部存在的各种条件的约束，虽然并非完全能够加以控制，但也绝非是无能为力的。许多企业在重塑组织文化上的成功，在相当程度上证明了管理者对一度被认为是相对固定或稳定的组织文化的管理能力。

90年代初，IBM新上任的CEO路易斯·郭士纳通过组织文化的变革来推动病入膏肓的“蓝巨人”企业扭转了乾坤。第1节管理者的作用《管理学》（第四版）

2.管理者对组织文化的管理一般来讲，推行组织文化变革中，管理者应注意考虑以下几个问题：第1节管理者的作用问题1（1）当组织文化不再支持组织的使命时，管理当局对既有的组织文化应该采取什么样的态度？如何处理继承性与创新性的关系？问题２（2）什么样的有利条件可能促进组织文化的变革？组织文化变革会在何种条件下遇到强大的阻力如何创造组织文化变革的有利条件？《管理学》（第四版）

2.管理者对组织文化的管理第1节管理者的作用问题３（3）如果组织已经具备或基本具备推行文化变革的条件，那么管理当局应该采取什么样的方式和步骤来推行组织文化变革？问题４（4）组织文化变革与其他变革方案之间的关系怎样？《管理学》（第四版）

（二）管理者与组织的外部环境在对待组织与外部环境的关系上，归纳起来有两大类型的管理者：

1.持“封闭系统”观的管理者持“封闭系统”观的管理者几乎没有注意到外部环境对组织运行及管理工作的影响。20世纪50年代之前的管理者和管理研究者们就基本上忽视了组织与外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。第1节管理者的作用《管理学》（第四版）第1节管理者的作用外部环境环境的忽视者环境的被动适应者环境的主动管理者组织组织组织

封闭系统观 开放系统观强调组织是在与外部环境的相互联系、相互作用中求得生存和发展的。忽视组织与外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统组织与外部环境的关系：《管理学》（第四版）

2.持“开放系统”观的管理者 “开放系统”管理者对组织外部环境有两种不同处理方式： （1）消极、被动的适应 －－虽然注意到环境对组织运行的影响，但只是被动地作出反应，以达到对变化了的环境的更好适应。 这种观点片面强调外部环境对组织活动的制约作用，认为管理者对外部环境的变化是无能为力的，只能寄希望于通过对环境的了解和预测，使组织的活动能适应和服从外部环境。

第1节管理者的作用

封闭系统观 开放系统观第1节管理者的作用

（2）积极、主动的管理 －－积极地采取措施对外部环境施加影响和控制，以使其朝着有利于自己的方向变化。 持这种观点的管理者在认识到环境对组织的制约作用的同时，也看到了自己对环境施加管理的能动作用，设法采取各种措施对环境加以引导、影响或者控制。

封闭系统观 开放系统观《管理学》（第四版）如何成为环境的主动管理者?

一个优秀的有效的管理者，不仅要设法使组织适应其所处的外部环境，同时还要采取措施管理这种外部环境尤其是不利的外部环境。第1节管理者的作用1.对外部环境的适应鉴于外部环境对企业的生产经营具有重大的影响和制约作用，企业要求得生存和发展就必须适应和服从外部环境。“适者生存，不适则亡”，这是自然界的一条普遍规律。因此，企业必须设法满足环境的要求才能生存下来并继续生存下去；企业要想得到长期生存和发展，必须在环境中找到适合自己的位置，并适时根据环境的变化调整自己的经营范围或经营领域。《管理学》（第四版）第1节管理者的作用2.对外部环境的控制企业对于所处的经营环境并不是完全被动、无能为力的，而可以发挥一定的能动作用。尤其在影响微观环境方面，企业可以设法发挥更大的能动性。有无数事例表明，企业特别是大企业，在供应环境、市场环境乃至政治和法律环境方面，是确实可以有所作为的。通过一定的努力，企业不仅可以使具体环境得到改善，而且还可以影响到一般环境。《管理学》（第四版）管理或控制外部环境的策略

第1节管理者的作用1.建立有利的外部关系企业同其他组织建立正式的联系，可以降低其经营过程中的脆弱性和不确定性。具体实施办法包括：收购与兼并签定合同与联合经营聘用外部董事与企业顾问人员广告宣传与公共关系等《管理学》（第四版）管理或控制外部环境的策略第1节管理者的作用2.改变环境领域或创造新环境企业的经营环境并非是固定不变的。即使企业已经确定了经营范围以及相关的市场、供应商、银行和厂址，现存的经营领域也还是可以改变的。企业甚至可以寻找竞争不激烈、政府规章条例少、资源供应充足、顾客购买力雄厚、竞争对手难以进入的环境领域。而多种经营和转业改行是改变经营领域的两条基本途径。其他控制环境的办法包括政治上的疏通、游说和讨价还价，以及不正当的捐助、贿赂、推销回扣、商业间谍、串通定价、市场共谋、无理拒绝成交乃至非法设置障碍等。有不少企业就是通过各种含蓄的甚至法律以外的手段，达到其交换或转嫁不利环境因素的目的。《管理学》（第四版）

一、两类管理工作

在实际工作中，管理者面临着两类不同性质的管理：第2节管理者的两类使命两类管理工作变革型管理事务型管理事务型管理，指管理者为了保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展而实施的管理活动变革型管理，是为了推动企业系统的变革、革新或创新而实施的管理活动。这两类不同性质的管理对目标任务、工作内容以及方式方法的要求也有所不同《管理学》（第四版）第2节管理者的两类使命图8－2企业运行对变革型管理和事务型管理的需要高

企业运行中所需的变革

相当强的变革型管理但较弱的事务型管理（新创的企业）相当强的变革型管理和事务型管理（持续成功的企业）[由环境的不稳定和快速变化等引起]低

较弱的变革型管理和事务型管理强（失败的企业）相当强的事务型管理但较弱的变革型管理（僵化的企业）低企业运行的复杂性

（由规模、技术、地理分布广度及产品或服务的数量等引起）

高

二、变化的力量来源 管理工作性质的变化起源于组织内外环境的变化。正是环境的变化导致了管理者的工作性质发生改变。 管理者面临外部和内部两方面限制力量。也仍是这同样的力量，产生了变化和对变革型管理的需要。第2节管理者的两类使命《管理学》（第四版）

二、变化的力量来源第2节管理者的两类使命1.外部力量2.内部力量带来变化与变革需要的组织外部力量有多种来源。主要有：市场、竞争、全球化、信息社会的变化等。

组织外部环境的力量外，组织内部也孕育着多方面的引发变化、促进变革的力量。这些存在于组织内部的力量，有的可能最初就产生于组织内部的运营过程，有的也可能产生于外部变化的影响。技术的进步和新设备的引进也是变革的另一种内部力量。高层管理班子的改组，企业战略的重新制定或修订，企业之间的合并重组，这些事件常常也会引起管理政策和实践的变革。《管理学》（第四版）三、变革型管理与事务型管理的使命和过程比较变革型管理者是勇于突破现状的企业家式的、创业型的管理者，与致力于维持现状的守业式的事务型管理者形成了鲜明的对照。

第2节管理者的两类使命1.事务型管理强而变革型管理弱的种种问题

（1）强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注重到长期型、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值观念的重塑。（2）重视专业化分工，强调人尽其职，遵循规则，而忽略综合性、工作中的合作配合和全身心投入。（3）强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展以及授权和激励。（4）以上行为的结果就导致了公司僵化，无革新性，无法应对其市场需求和竞争、技术环境的变化。《管理学》（第四版）三、变革型管理与事务型管理的使命和过程比较

第2节管理者的两类使命2.事务型管理弱而变革型管理强的种种问题（1）强调长期远景，而忽略短期计划和预算；（2）极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系和规章制度；（3）鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题的法则的员工，以非正式联系的方式集结在一起；（4）以上做法最终就导致公司处于一种失控的状态，使要求的货品无法按时交付，预算目标无法达到，各种承诺都无法兑现，从而使企业沦入一种难以维继、昙花一现的命运。《管理学》（第四版）

变革型管理与事务型管理无论是在使命、功用上，还是在管理过程开展的具体职能上，两者都有着显著的差别。从使命、功用方面说，变革型管理是为了带来有用的变革，使企业能以新的方式做以前没有做过的事情；事务型管理则是为了维持秩序，使企业系统能高效、稳定地运行下去。由于基本使命不同，其管理工作的过程在职能方面的表现也不尽一样。第2节管理者的两类使命《管理学》（第四版）

变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比表变革型管理事务型管理计划确定经营方向，包括远景目标（3～20年）和实现远景目标的战略（1～3年）编制短期（几周、几个月或者半年至1～2年）、周密的计划方案和预算组织联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务领导通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作控制尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标第2节管理者的两类使命总结：总之，事务型管理与变革型管理使两类不同的但又需要得到结合的管理。在充满活力的创业型企业或小型企业中，其强有力的变革型管理如果能进一步与必要的事务型管理相配合，它就能创造出更为有序的变革过程，使混乱的局面得到控制；而具有较强的事务型管理能力但行为刻板僵化、缺乏活力的大型企业，如何能启动变革型管理的力量，则它可望在有秩序的运行中产生满意的变革。

第2节管理者的两类使命《管理学》（第四版）从追求现代化的工业时代迈入后现代社会后，资本的主要形式不再是建筑物和生产机械，而是信息和知识。员工不再是纯粹的被管理者，而可以成为管理的主体。组织之间的界限正变得模糊起来，甚至出现竞争对手们为了在全球市场上竞争而结成伙伴的现象。在这种新的环境中，许多管理者正对他们的组织进行重新设计，使其转变成那种通称为学习型组织（learningorganization）的模式。所谓学习型组织，是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织形态。第3节学习型组织一、学习型组织及其产生背景第3节学习型组织二、学习型组织的特征及构建策略

组织文化：强互动关系团体意识关爱信任

组织设计：无边界团队授权信息共享：开放及时精确

领导力：共同的愿景协作的氛围战略类型与过程：竞合或合作战略内外普遍的参与图8－3学习型组织的特征

1.战略类型与过程在学习型组织中，不仅组织内低层的员工，而且组织外部的利益相关者（如顾客、供应商以及合作伙伴等），都可以参与到组织（企业）战略方向的形成及战略方案的制定中。在这种多方面的参与下，企业战略的性质也由原有以竞争为导向转变为更多地体现合作的内涵。

战略目标战略过程战略方案第3节学习型组织二、学习型组织的特征及构建策略《管理学》（第四版）2.组织设计