11零售战略与管理创新

零售管理

第十一讲零售战略与管理创新教学目标、教学重点、教学难点

【教学目标】本章主要在几个案例分析的基础上探讨了零售企业确立发展战略的重要性，并且初步指出了流通领域全面开放背景下中国零售企业必须进行全面创新的观点。【重点】什么是战略、理解本土零售企业确立发展战略的重要性、什么是全面创新【难点】零售企业价值创新战略、为何外资企业败北中国？现代市场的特征以及带来的挑战

现代市场的特征：多变性、复杂性；要求企业做到变中求变，变中求新。

时机决定成败，不是变不变和怎么变，而是什么时候变。一、案例分析案例1：凯玛特的失败与启示

密歇根州特洛伊市的凯玛特是美国屈指可数的“老牌名店”，其历史悠久远远超过了第一大零售商沃尔玛。凯玛特的失败

美国第三大零售商：凯玛特（kmart）一直是沃尔玛的最大竞争对手，数年前就转变策略，提倡每一家凯玛特店“真正理解什么是生活中要紧的”。然而凯玛特在2002年1月份却向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。

2001财年亏损２４．２亿美元。2000年，旗下拥有连锁店2100多家、雇员25万多人，年度营销总收入达到了359亿美元，名列《财富》全球500强的第84位。

凯玛特的发展史

1897年，创始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉和约翰·麦克罗瑞在底特律和孟菲斯创办了“五分一毛”杂货店。1899年，两合伙人分家，克雷斯吉办起了克雷斯吉公司，从此一路发展成为美国最大的零售商之一。1962年，克雷斯吉公司开办了第一家凯马特折扣商店，1977年正式更名为凯马特公司。20世纪80年代，凯玛特以“农村包围城市”的方式，取得了节节胜利，于1987年成为美国第二大零售商，时年销售额高达240亿美元，超出了沃尔玛的1倍。凯玛特de辉煌

从创建到辉煌，凯玛特走过了整整一个世纪。凯玛特在发展过程中不仅创造了自己的辉煌，也创造了美国零售业乃至世界零售业的辉煌，凯玛特的折扣销售改写了一代美国零售业的历史。20世纪的整个70年代，凯玛特成为美国零售业高质低价的代名词。在日后的规模扩张与竞争中，凯玛特也先后成为报纸广告、电视促销等营销方式的先驱。凯玛特问世后仅10余年的1974年，其销售额就达到46亿美元，遥遥领先于现今世界零售第一巨头的沃尔玛（Ｗａｌ－ｍａｒｔ），当时沃尔玛的销售额仅为１．６７亿美元。从辉煌到衰败，凯玛特只用了短短１０年

1990年，凯玛特制定了新的５年计划，决定加快业务扩张的进程。但也正是从这时开始，凯玛特为自己过快而无效的扩张埋下了祸根。1994年上半年，虽然销售额达到创纪录的160亿美元，纯利润却首次出现了达8200万美元的亏损。2000年，凯玛特净利润亏损达2．34亿美元。2001年亏损进一步加剧，第３财季亏损达2．24亿美元，即每股亏损45美分。到2001年10月31日，在美国内资产总额为170亿美元的凯玛特，负债高达113亿美元。凯玛特的启示

凯玛特的迅速衰败，在给中国零售企业敲响警钟的同时，带给我们更多的是启示。冰冻三尺非一日之寒。长期以来，凯玛特管理层决策失误、内部治理体制僵化以及技术手段落后，致使企业经营成本居高不下，在与后起之秀的激烈竞争中丧失了优势。应该开的店就要多开，

不该开的店一家也不能开20世纪80年代初，当沃尔玛开拓性地推出仓储店时，几乎所有大零售商都如法炮制，亦步亦趋，唯独凯玛特自视高明，继续沉湎于以往陈旧的经营模式，并另辟蹊径，开展多元化经营。1984年，公司开办了餐厅、书店、药房等，后又因经营不善相继卖出。直到1988年，凯玛特才步沃尔玛后尘，开始进入仓储领域，但已经太晚了。最后的结果是，凯玛特失去了自己的市场份额，为竞争对手沃尔玛所抢占。降价不是灵丹妙药，降低费用至关重要

多年来，在与沃尔玛等竞争对手的激烈竞争中，凯玛特一味将降价作为自己的促销手段，而忽略了为顾客提供有更多附加值等方面的服务。商品价格降下去了，但公司的管理费用却没降。凯玛特的日常行政开支在1994年接近总收入的23.4％，而沃尔玛却只有16.1％。1976年凯玛特的销售利润率为３．１％，1980年下降到了1.3％，而到2000年，这一比率更是下降为-1％。大型零售企业须掌握对物流的制控权

在供货商队伍培养和配售中心建设上，凯玛特也远远输给了其竞争对手沃尔玛。与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯玛特选择了把大部分物流作业外包出去的做法。从短期看，凯玛特这样做似乎降低了公司营运成本；但从长期看，却丧失了对物流的控制，使总成本大幅提高。案例2：沃尔玛的制胜策略

沃尔玛的制胜策略有两条。一是品牌产品，天天平价；二是饱和式扩张。饱和式扩张具有极大的侵占排外性，沃尔玛所有的店离其各配送中心均在一天路程之内，设店从最外围开始，再内向蚕食，就像下围棋，以点连圈，以圈连片，打下一片又一片的江山。

沃尔玛1962年开业，至今在美国有3200家店，境外有11000家店。世界上每周有1亿人进出沃尔玛。沃尔玛130万员工在2002年创收2180亿美元，占折价零售业市场一半的份额。沃尔玛的核心竞争力

沃尔玛店中商品充实，库存成本却比对手都低。该竞争力源于沃尔玛在配送系统及运作信息系统上的投入、经验及能力。沃尔玛的自设卫星通讯网络及管理信息系统能将每个店的店内各部门，甚至各部门中各商品的销售数据进行实时收集、分析、总结、分享及决策支持。

沃尔玛的十尺态度

沃尔玛的管理系统沿袭创始人山姆·沃顿的管理宗旨，崇尚不断为顾客服务，降低成本及提升利润，并运用与此相辅相成的员工激励机制。山姆·沃顿创下的“十尺态度”，即在离顾客十尺（约三米）之内，都必须目不斜视并致意，并询问顾客是否需要帮助。

沃尔玛面临的挑战

美国乃至世界其他地区的消费环境正起着革命性的变化。消费族群的复杂化：年青人扮相老成，老年人春光再现，做父亲的在家带小孩，当母亲的尽领白领风骚。消费族群的需求正呈现多样化，沃尔玛“一锤子定乾坤”的零售方式相形见绌。另一个零售业趋势是零售环境将集饮食购物于一体，由食品带动购物频率，进而带动销售额的增长。

案例3：西尔斯公司王座失落（1992）原因

决策失误，忽视核心业务，从零售业务转向发展金融服务，其结果两个方面业务都没做好。

失败关键对变化的环境不能做出响应的反应；面对竞争者，犹豫不决。二、零售战略与企业成长战略的语源

战略源于军事，英语中的Strategy来源于希腊语的Strategos，意为将军。希腊语的Strategos是动词，意思是“对资源的有效使用加以规划以此打败敌人”。孙子兵法曰：“用兵之道，以计为首”，“计先定于内，而后兵出境”。这里的“计”就是谋划和战略。战场和商场的异同

在企业竞争日益激烈的情况下，人们会深刻地体会到“商场如战场”的感觉。相应地，军事战略的思想体系也被广泛应用到企业。战场：双方直接伤害，一方的胜利以另一方的失败为前提。商场：不以对方的倒闭为前提。其本质是双赢，多赢。核心是如何满足消费者的需求。零售企业成长的路径（1）店铺的连锁化（2）业态的多元化零售企业成长的方式（1）内部成长方式通过自己投资，建立新的零售门店，逐步发展壮大。（2）外部成长方式收购兼并战略指采用资本运营方式，将现有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。零售企业成长的方式（3）企业兼并、并购的优势。并购能结合企业带来规模经济效应。并购能给企业带来市场权力效应。并购能节约企业的交易费用。三、战略呼唤中国零售企业

发展战略问题受到我国零售企业家的关注

随着国内零售行业竞争日趋激烈。企业发展战略问题越来越多地受到了中国零售企业决策者们的关注和重视。长寿企业的特征1

阿里.德(赤赤)斯<长寿公司—商业”竞争风暴”中的生存方式>(1997年)1)能对环境保持敏锐的反应,以便学习和适应。2)凭着强烈的绝对的认同感已达到一致。3)允许打破常规和不落俗套的思考与试验。4)为积累财力在财政上采取保守政策,以此保持灵活性。长寿企业的特征2

彼得.圣吉

70年代名列<财富>杂志500强的公司

80年代却有1/3已经销声匿迹

他人为,“这是因为组织的障碍妨碍了组织的学习和成长”。因此,企业要获得持续的优势,必须建立比竞争对手学习得更快的“学习型企业”。资料来源:<第五项修炼>(1990年)先进企业的特征

向顾客提供最大的价值，实现顾客满足。除了实现顾客满足之外，还实现企业价值和顾客价值最大化的双赢。（企业战略就是为了实现这种双赢的基本构想）创造顾客价值的严重误区真正先进的企业是不依存政府的。但是，这不意味着企业与政府绝交，而是一种相互作用的友好关系。中国流通领域全面开放

由商务部颁发的《外商投资商业领域管理办法》2004年6月1日起正式生效。第二十二条明确指出。从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立地域在2004年12月11日前限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。中国零售业界正处于一个“知识恐谎”的年代

中国正处在变革时期，入世首先给中国企业带来更多的不是市场竞争的激烈性，而是市场竞争的危机感。因此大部分的企业患上了严重的知识饥渴症，期望通过学习新的管理理论提高企业的竞争能力，与此同时企业创新理论层出不穷，令企业应接不暇，我们将这种现状称为“知识恐谎”。中国零售业界战略的趋同倾向

激烈的竞争已使这些零售商店在管理方式、商品种类、定价机制、店堂布置、服务态度等方面的传统标准变得越来越模糊。各类零售商店在经营战略上出现了趋同倾向，这主要表现在百货商店超市化、超级市场百货化、零售商店连锁化、购物商场郊区化和传统商店网络化等方面。

中国零售企业的应有取向

在这种“知识恐谎”中，企业一定要做到“以我为主，博众所长”，根据企业现状、中国现状进行变革。不要轻意相信权威，合适才是最好的。只有将先进的管理理论融入到中国文化当中，才有可能是属于中中国企业变革的致胜法宝。中国零售企业实施变革的关键

变革的关键还是要创建一种变革文化，塑造一种支持变革的价值观。这强调的变革关键在变心，没有一颗变革之心，就不会有成效，要先创建变革之心，然后才能进行变革的行动。案例：苏宁的全渠道战略零售业第三次变革在江苏

革开放以来，中国零售业经历了三次大的变革，前两次分别是实体零售和虚拟零售，而第三次零售变革是中国在主导。经过27年的不断奋斗，苏宁从南京宁海路上的一家小门店，现跃升为中国乃至日本、美国、欧洲、实体企业互联网转型发展的引领者。苏宁的智慧零售致力打破线上线下单边发展的局面，实现新技术和实体产业的融合。苏宁较早尝试EC

从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。苏宁云商

2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级苏宁易购的做法重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品线上线下同步改革

2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店的同步发展建设强大的物流支撑、售后服务及信息化组织方面，线上带领线下改革融入阿里生态圈但是，后来为何苏宁云商会走下神坛？四、本讲义的结束语中国零售企业需要主动管理未来

在市场竞争中，好的企业战略能让企业掌握自己的命运，主动塑造企业未来。在变化的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化作出反应。企业领导者如果仅仅是预见到了未来，而不采取行动适应变化，这样的企业战略是失败的。战略管理是一种“生活方式”，