建筑大商务管理重塑项目盈利能力

XXXXXX/2023年3月目录331XXX2023年3月1大商务”管理-是什么-管理理念树立“大商务”管理理念以客户为中心（客户满意度）差异化程度低转向以客户为导向（客户忠诚度）提升核心竞争力为中心急业主之所急，想业主之所想需与客户形成共鸣，打造企业核心竞争力满足客户需求满足客户需求满足业主的要求，超越业主的期望优化客户的方案，相互成就的共鸣赢得市场认可赢得市场认可，扩大市场份额宗旨XXXXXX/2023年3月大商务”管理-是什么-管理理念树立“大商务”管理理念营造“低成本”建造的文化氛围2形成“精益化”管理的行为习惯3养成我是“经营者”的思维方式价值创造举措XXXXXX/2023年3月大商务”管理-做什么-管理目标项项控要素库本项项大商务”管理-做什么-管理目标1率2率XXXXXX/2023年3月大商务”管理-做什么-管理目标指标名称及分类2023年目标确保目标确保目标3科技创效率2.00%3.00%2.00%3.00%4采购效益率4.50%5.00%4.50%5.00%5钢筋优化效益率6.00%8.00%6.00%8.00%6风险工期延误率3.00%0.00%3.00%0.00%7无费用补偿工期延误率8.00%5.00%8.00%5.00%8合同工期履约率30.00%35.00%9人均产值(万/人.年)400有收款权的应收款回收率正现金流项目个数占比60.00%70.00%60.00%70.00%结算项目利润占比50.00%60.00%50.00%60.00%举措举措成本确权率XXXXXX/2023年3月大商务”管理-做什么-管理目标综合指标（5综合指标（5大项）认质认价、合同转化、结算确权、资金回收、税票管理直接工程费指标（7大项）采购成本、工期成本、质量成本、优化指标、实体材料损耗率、零星材料费、分包结算签证率措施费用指标（16大项）成本管成本管控指标29大项140小项现场经费指标现场经费指标（1大项）举措XXXXXX/2023年3月大商务”管理-做什么-分解目标市场板块提高经营品质商务板块做好开源节流财务板块实现落袋为安工程板块打好创效基础科技板块做好创效支撑XXXXXX/2023年3月大商务”管理-做什么一分解目标1.经营效益率不低于4%2.营销策划率不低于100%3.策划评审率不低于100%1.高端市场XXXX亿2.高端客户3.高端项目1.投资业务2.总承包业务XXX2023年3月大商务”管理-做什么一分解目标(一)管控要素工期为纲质量为本资源为支撑质量为本环保为要安全为重序号1风险工期延误率不低于2无费用补偿工期延误率不低于3合同工期履约率不低于4人均产值(万1人.年)不低于5合同外工期确认率不低于6总承包合同转化率不低于7钢筋放样优化率不低于8文明施工费/清理移交不低于9其他措施费不低于水费/电费不低于按项目规模XXX2023年3月11序号1一次成优率不低于2维修成本(房建/专业)不高于3安全文明施工费满足法律法规要求XXX2023年3月大商务”管理-做什么一分解目标序号1模板木枋损耗率不高于2实体材料损耗率不高于3大型设备使用费(塔吊/电梯)不考核鼓励足额配置，避免窝工XXX2023年3月“双优化”XXX2023年3月大商务”管理-做什么-分解目标序号1科技创效率不低于2钢筋技术优化率不低于3钢构件技术优化率不低于4模板支架费用控制不高于地下70元/m²地上65元/m²5外架脚手架不高于30~50元/建筑面积6临时设施不高于XXX2023年3月大商务”管理-做什么-分解目标集中采购合同管理集中采购1.合同评审率100%2.谈判策划率100%工程结算1.结算总额XXXX工程结算1.结算总额XXXX亿2.分包结算月结月清目标责任制修订目标责任书商务合约1.商务策划率100%2.策划创效率成本管理1.底线成本管理标准2.低成本管理要素库3.无效成本管理清单4.成本锁定率100%大商务”管理-做什么-分解目标序号1钢筋精算优化率不低于2采购效益率不低于3成本确权率不低于4材料认质认价利润率不高于5变更签证索赔策划实现率不低于6分包结算签证率不高于7主材自采率不低于XXX2023年3月大商务”管理-做什么-分解目标建立人员动态调控机制，提高人均创效水平人力资源创新项目用工模式，提高人力资源完善绩效考核评价机制，提高人均创效能力大商务”管理-做什么一分解目标(一)管控要素1.资金保障机制资金成本管控3.正现金流项目占比XXX2023年3月大商务”管理-做什么一分解目标序号1有收款权的应收款回收率不低于2正现金流项目个数占比不低于3结算项目利润率不低于4应收款回收率不高于5增值税票取得率不高于6现场经费不高于按规模2-4.5%XXX2023年3月大商务”管理-做什么-分解目标重点关注工程与商务的联动在技术方案最优的基础上，应聚焦工程与商务的联动合约管理：合同签订结分供方合同的签订实实施策划中的方案和思路，并按月根据业主及项目的变动，调整策略总包合同中涉及优化分部工程(如铝模、预制构件等):技术与商务结合，策划在先，优化创利场作为管理的第一道闸，层层管控各职能部门驻场，帮助能撤XXX2023年3月大商务”管理-做什么-分解目标重点关注工程与商务的联动项目部知道自己解决不上级请援，分公司全时保障，局、公司的专家团队也一直在候命项目部知道自己解决不上级请援，分公司全时保障，局、公司的专家团队也一直在候命要切实强化全员“工期就是效益”共识。“企业创效以项目管理为基础，项目管理以成本管理为核心，成本管理以工期管理为主线”如一栋30层的住宅楼，仅靠精细组织“以空间换时间”,在不增加直接成本的前提缩到了440天，基本上，可大商务管理方案应对以下事项提出明确要求：合同谈判策划、项目商务策划收入确权、招采创效、结算策划、效本锁定大商务”管理-怎么做-实施路径建立模板样板引路建立模板样板引路发布商务策划指南，将“大商务”管理实施方案的内容融合到模板中，用于指导落实。各单位按不同业态指定项目，作为样板，引领实施。商务策划指南怎么看怎么怎么看怎么算怎么管怎么干项目信息客户分析环境分析设计优化模式选择方案比选资源配置安全管理181个公司级策划点417个项目级策划点目标确定目标分解风险防控目标考核大商务”管理-怎么做一实施路径全面分析项目的收入和成本线节流的重点和方法，作为XXX2023年3月大商务”管理-怎么做-实施路径营销部门商务部门科技部门法务部门XXX/2023年3月大商务”管理-怎么做一实施路径策划策划策划策划XXX2023年3月大商务”管理-怎么做一实施路径以商务策划为实施路径，推动实施落地生产履约阶段(二)明确责任主体生产履约阶段关系协调XXX2023年3月大商务”管理-怎么做一实施路径(二)明确责任主体管理要素管理要素结算策划维保策划结算策划维保策划成本还原质量管理部门、工程管理部门商务管理部门、工程管理部门XXX2023年3月大商务”管理-怎么做-管理举措(三)树立管理标杆XXX2023年3月大商务”管理-怎么做-工作抓手对比项目旧版新版抵押金缴纳方式资产抵押+现金现金抵押金缴纳额度自施合同额的1%，最高200万元房建类项目不超过40万元、基础类项目不超过50万元、专业公司类项目不超过18万元抵押金返还时点项目竣工全部事项完成项目竣工后，商务部门评估完成责任指标考核兑现时点审计完成，且全部事项完毕项目结算完成后6个月内兑现发放比例70%按收款比例XXXXXX/2023年3月大商务”管理-怎么做-工作抓手12345效6780.5～1.2123456注：创效奖金计算采用超额累进方式计算难度系数由局属三级创效奖金总额=（2000*2%+2000*4%+500*6%+200*8%+20大商务”管理-谁来做-实施主体集团层面1.制定战略2.1.制定战略2.宣传培训3.指导实施4.认领项目公司层面1.贯彻落实2.协同推进3.认领项目分公司层面实施主体企业层级按集团、公司和分公司三级进行管理职责划分，集团和公司层级以体系建设、宣传培训、指导实施为主，同时建立联系点制度，认领项目，联系人全程跟踪指导。分公司和项目层级负责全面实施。1.全面实施2.认领项目XXXXXX/2023年3月大商务”管理-谁来做-实施主体组织与协调借鉴与汲取识别与破译顾问与咨询商务人员的典型作用XXX2023年3月大商务”管理-谁来做-管理体系核心突出总经济师(商务经理)牵总作用推行大商务管理，旨在着力构建更为科学的项目管务经济社会高质量发展做出贡献。目录大商务管理和项目管理效益提升重点前期预算策划防止预算“遗留争议问题加上过程中变更签证等争议问题一旦积累，造成积重难返，尾大不掉预算策划的核心思想是“预算当结防止预算“遗留争议问题加上过程中变更签证等争议问题一旦积累，造成积重难返，尾大不掉预算策划的核心思想是“预算当结算办”提高预算收入，不仅能提前确保项目效益，更能增加过程中回款比例提高预算收入，不仅能提前确保项目效益，更能增加过程中回款比例“结算时处理”要比“预算阶段消化掉”更为敏感，预算阶段算时占据各种有利条件更有利于主动策划XXX2023年3月过程结算策划过程结算策划主要有两方面的侧重点，一个是变更签证的策划，一个是提前计量及提高计量确认率的策划公司预结算管理办法，在过程结算报送前要完成每期过程结算策划，仅就当期具体事项进行详细策划①注意报量技巧，结合实际合理增加计量；②过程变更/签证/索赔及时确认，计入当月计量④群体工程要统一思想付款节点，安排好现场源、计量面前有取舍深入创效。施工阶段通过深化设计、采用新技术、新工艺、优化施工方案，同时根据实施情况不断发掘新的降本增效策划点现金为王。提高过程结算收入确认率，带来的现时效益就是增加付款③总结对比分析各项收入与支出，分析及预估信息价变动趋势，尽可能把工程量计入价格高的区间，尽量将低价格材料置换为甲方询价材⑤及时掌握政策性变化，准备好计量资料感知政策变化影响。XXX2023年3月,一是查漏补缺,二是快速定案 (清单)说明、政策文XXX2023年3月化解亏损点扩大盈利点防范风险点把握机会点收支线(动态监督)图纸线(深化优化)方案线(综合最优)工期线(定期复盘)可行性研究阶段初步设计阶段招投标阶段施工图设计阶段施工阶段竣工结算阶段项目整体责任成本全岗位分解；XXX2023年3月项目经理部的经济活动分析要按季度展开，重点分析项目盈亏、验工计价、资金收支、二次经营等方面，精准查找管理问题，实施问题整改闭合。XXX2023年3月1.项目进入收尾阶段一个月内，制定收2.分类别明确收尾项目组织机构、人员3.明确各关键节点完成时间和工作要求4.项目竣工结算后3个月内完成项目成本指标及盈亏原因分析以成本为核心，激发项目段活力和全员争先创效的积极性。/2023年3月项目经理XXX2023年3月足履行工程合同的实际需要，确保建筑新产品的设计使用性能和生产服务能力的需要，并使其具有可靠性、安全性、耐久性、与环境的协调性等要求不能压缩环境保护和文明施工的费用；项目部如果施工现场“脏乱差”,建筑垃圾乱堆乱放，环境污染严重，就会受到建筑法规惩罚而增加成本XXX2023年3月不能减少安全生产、劳动保护和职业健康的投入。假如减少安全生产投入，劳动保护和职业健康不能保障，事故频出，伤病增多，效率降低，各项成本自然也会加大“全”是控制项目成本、降低成本的不能偷工减料粗制滥造，不能压缩和减少建筑新产品质量和设计要求的必要投入。如果偷工减料，粗返工重作多多，降低成本就只会适得其反突出“算”就是围绕项目成本控制目标对成本细算，实行有效的控制,最大限度地降低成本细算人工费。人工费控制。项目部应根据施工组织设计，事先精心筹划好何时进人，各工种专业进多少人，班组人员如何组合,各工种如何配置等。优化配置人员与材料机具。摸准算准班组施工计划需求的材料机具，安排合理，调整得当，使班组施工处于满负荷作业状态，避免人等材料机具状态，以提高劳动效率。人工费的下达和预支，力求计算准确合理有据可依。以国家劳动定额为主要依据给班组下达或谈判承包任务书，参考市场劳动力信息价、施工技术难度大小等因素下达人工费承包数，力求计算准确合理精打材料费。一般工程材料费精打材料费。一般工程材料费占到工作量总价的50%至80%左要把好采购、入库验收、出库发料、下料用料、边角余料再满足工艺要求、有利于专长发挥，减少待工窝重视机械使用费。根据施工进度要求，精打细算，灵活调度机械。就近优先安排使用机械，尽量减少安拆费及场外运费。巧借他人机械使用，因地制宜使用机械。注意现场施工机具的维修保养,提高机械设备完好率XXX2023年3月新、小改选、小建议”“节省一度电、一滴油、一控制成本的活动在施工中，要积极推广应用建筑行业领先的或工艺、新材料、新设备人员的建议与意见，充分发挥他们在技术进步中的中坚作用。发明、小革新、小改选、小建发明、小革新、小改选、小建适合项目施工推广应用大胆推广应用XXX2023年3月目录商务策划XXX2023年3月项目施工各阶段主划方法对内“节流”—方案经济性分析策开源”—二次XXX2023年3月52项目施工各阶段主要商务策划方法XXX2023年3月1.主要策划方法总表7.精装修2.施工准备阶段8.外装修3.临时设施9.机电安装4.地基与基础10.专业分包5.结构工程11.结算阶段6.二次结构及粗装修对外“开对外“开方法XXX2023年3月XXX2023年3月商务策划对内“节流对内“节流”方案经济性分析策划方法XXX2023年3月XXX2023年3月项提前的措施率123456789序号考核项考核标准奖罚方法1材料、设备暂估价收益1.土建类≥6%；3.机电类≥10%按超额完成考核标准部分总价的5%奖励2.分包分供合同等2暂列项收益5.装饰≥10%；6.机电类≥10%5%奖励2.分包分供合同等XXXXXX/2023年3月3洽商变更7.洽商变更得到业主确认，增加收益或减亏、扭亏1.及时得到业主确认且能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总额的5%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总费用的0.5%奖励)；2.及时得到业主确认但不能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总额的3%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、3.工程竣工阶段得到确认的，按增加收益或减亏、扭亏总额的1.5%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总费用的0.15%奖励)；4.通过主动变更实现工期提前，按节约成本额度的3%奖励2.业主审批的洽商变更单、设计变更单、3.业主审批的工程款支付证明及明细；4.业主审批的工期延长证明或提前完工证48.变更得到业主确认，增加收益或减亏、扭亏5签证9.签证得到业主确认，增加收益或减序号考核项考核标准奖罚方法610.索赔得到业主确认，增加收益或减亏扭亏1.及时得到业主确认且能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总额的5%奖励；2.及时得到业主确认但不能随工程款同期支付的按增加收益或减亏、扭亏总额的3%奖励；3.工程竣工阶段得到确认的，按增加收益或减亏扭亏总额的1.5%奖励；1.经业主确认的索赔签证2.经业主确认的索赔费用3.业主审批的工程款支付证明等7合同条件订补充协议或减亏、扭亏1.得到业主确认且费用能随工程款同期支付的，按增加收益或减亏、扭亏总额的5%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总2.得到业主确认但费用不能随工程款同期支付的按增加收益或减亏、扭亏总额的3%奖励(无法计算准确增加收益或减亏、扭亏额度的，按事项总费用的0.3%奖励)2.业主审批的工程款支付证明等序号考核项考核标准奖罚方法8主材量节超率13.砼≥2%；15.桥架≥5%；17.管材保温≥5%；18.模板、木方、脚手架投入数量低于投标期测算数量或商务策划数量3%19.其他材料≥当地定额平均水平按超额完成考核标准部分总价的5%奖励1.业主确认的工程3.工程主要材料统计分析确认单4.成本锁定等9资金存量20.公司存款利息＞0存款利息（需扣除信用证利息）的10-20%奖励财务部门提供的证在施项目过程结算率X（考核周期等于100%不奖不罚；以项目为单位，过程结算率大于102%，每半年度奖励项目经理、执行经理、商务经2.建造合同入(合同收入目标成本（施工预算）、实际成本）对比按“按“确保收益=最小收入-最大成本”劳务资源管理消耗资源管控专业分包管理分包分供结算劳务资源管理消耗资源管控专业分包管理分包分供结算分项成本管控周转料具管控结算资料签证索赔竣工结算结算奖罚XXX2023年3月结算管理结算管理项目成本精细化(方圆)管理最大化”条主线”项目责任成本理念之三：“两个基石一项目实际成本营销人员营销责任状营销人员营销责任状项目管理人员目标责任书技术与商务人员结算责任状 人工机械人工机械项目经理部机械费周转材费材料费现场经费机械费周转材费材料费现场经费人工费XXXXXX/2023年3月项目成本管理方圆管理方法价本分离过程管控签证索赔结算收款奖罚兑现结算收款奖罚兑现企业层面践行方圆精益成本管理重点把握与三个效益对应的责任制建设：经营效益——(从商务角度)标前成本测算，价本分离；管理效益——商务策划，集中项目竣工结算完成后，不论是否能完成上交，必须根据考核结果进行奖罚兑现；建立项目经理业绩档案结算效益——商务与生产技术互动，签证、索赔及结算策划，奖罚兑现。按结算工作量修订责任成本,与实际成本对照，分离项完不成目标责任书，尤其是对亏损的项目，纪检监察进行责任追究XXX2023年3月存在不测算、依定额简单测算、测算与投标方案脱节、测算与实危害：错误决策、低价中标、目标责任难下达（两种情况：项目测算作为合同评审的依据之一；经济线检查时对照策划检查测算的合理性；严格项目竣工结算后考核项目经理，通报预期利润、责任上标前成本测算应注意:经营效益需以项目责任上交来体现；确定责任上交重在价本分离：合理性，通过努力可实现；合同交底，与项目充分沟通，如属低价中标，应将创效点、创效的可行项目策划的组成部分；企业主导，牵头、审批，项目编制；以标前成本测算、合同交底为基础；应进行方案选择、资源组织等方面的技术经济比较；及时性，如“四个策划”，确保受控。法人管项目的体现，总公司的要求；规模扩大凸显集团采购优势，如近几年钢材集中采购；集中采购是保质量的前提下降低成本的必由之路；集团、公司、分公司层面集中，逐步形成集团和区域网上采购信息平台需长抓不懈，是法人管项目的要求：公司或分公司每季项目需及时激励；激励通过方案优化、新技术新工艺的应用或提高工效激励通过签证索赔获得效益方圆图的三个方形：项目责任成本、目标成本和实际五大成本控制责任主体和方式各不相同。,也是一个小的系统工程。主要指模板木方、架管扣件；向来有自购和包给劳务的困惑：自购：算来省，管理好的项目省，多数不省，甚至亏很多，有心无措施，当包给劳务：省事，算来多花钱，也有巨亏的；少了想象空间，对项目管理提近年来，项目规模越来越大、管理成本越来越高；管理成本与管理人员素质、人员数量、进出时间、施工进度等相关；项目五大费用的控制与项目经理及项目班子素质、项目管控能力、项目氛围、项目进展顺利与否、项目与相关方的关系等密切相关；项目应有系统思维，协调好质量、进度、安全、业主满意、供方满意、员工满意等因素与成本的关系，找出最优解。 目录XXX2023年3月大商务成本管理投标阶段的成本测算、投标商务策划施工阶段的项目履约、成本动态管控、确权结算、成本多方协同联动，实现优揽、精管、细算、足收的目标收尾阶段的收尾商务策划、最终考核兑现等各环节贯通穿透管理收尾阶段的收尾商务策划、最终考核兑现等各环节贯通穿透管理策划、责任预算及二次分解客户为导向(市场为中心),客户为中心?XXX2023年3月大商务成本管理的八大核心大商务成本管理的内涵程项目以责任成本管理为核心，实现创效和创誉目经理责任制、合约交底策划制、分供招标选择制、预警监督风险制”,实现项目闭环管理项目部的两层面管理，明晰两级责权利经济关系“双预控”、责任预算及分解、过程动态管控、成本核算分析、收入及二次经营、收尾及考核兑现等六大重点环节，实现工程项目精益化管理XXX2023年3月大商务成本管理的理念认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效预控”管理、落实相关方和谐共赢的基础上实现可持续发展织设计(施工方案)优化和设计优化。双预控是指方案预控和成本预控。构建以项目为载体，以创效为主线，以价值创造为目标，通过推进大商务成本，实现全员、全过程、全周期、全要素融合穿透。大商务成本管理基本要求工程项目初期预算分配的依据项目风险的影响资源需求量层级的准确度，而不是更多的工作包!XXX2023年3月工程项目初期预算分配将项目预算分配必须召开一次彻底(而不是匆忙)的估在项目团队提出任何挑战始估算/销售预算相一致(符合数据完整性原则)。问题：按照目标成本还是责任成本来管理?依据估算部门提供的依据估算部门提供的工程项目初期预算分配指定预算负责人(责任成本中心负责人，单点负责制)。需要为每个工作包分配预算负责人。需要为每个工作包分配预算负责人。专业经理通常不是专业预算的预算负责人。项目经理必须确保所有预算负责人都了解他们负责的预算，并识别潜在的差异。为了改进对施工运营的控制，并根据项目的治理，将提名其他预算负责人(通常是包经理)。这主要适用于工程设计和施工。XXX2023年3月87严格审查工程项目初始预算A严格审查项目初始预算可能会发现一些需要在执行预测中识别的变更。市场条件的变化(承包商和采购)税务问题的更新，例如级联增值税假设等整个项目进度的变化意味着未在预期的财政年度中输入成本，从而导致成本化(例如：施工设备的变化意流策略的变化)来源货币变化/项目XXX2023年3月制定工程项目分包策略接口A有效的控制需要密切协调分包合同。有时不可避免地会有跨越多个工涵盖非现场和现场服务的合同(例如焊接或刷漆，包括工艺开发和鉴定的要素，甚至可能包括非现场活动；以及现场工作的要素),或工程设计+预制服务等。紧密协调采购和成本控制是根据工作包拆分合同(国内/国外和工作现场外/工作现场)签订单一合同，但确保计费和报告将允许分离成本和作业，以便实际跟踪和控制工作包。XXX2023年3月制定工程项目与财务的接口A在项目启动时需要与财务部会面，以确保适当的接口和流程到位。这组织成本控制和会计之间的每月对账流程税收财务和合同系统中的细目结组织成本控制和会计之间的每月对账流程税收其他项目成本(包括保证金和担保),发票和合同(承诺)其他项目成本(包括保证金和担保),发票和合同(承诺)每月将成本控制数据传输到财务部门，以生成工百分比(POC)等XXX2023年3月建筑安装工程费用直接费工程费人工费材料费措施费建建场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、水费间接费筑安装工管理费A为了使项目预算的细化分解工作包是否切实可合理划分项目工作包的原则是什么?项目项目试车试车区域1区域3采购工程设计业主业主的范围施工包3施工包3许可证有效性1.参照过去同类工程信指标匡算。细节过多，会淹没团队并细节过多，会淹没团队并最佳细分细节范围细节太少，无法掌握项目3.专家咨询法。4.生产能力估算法。分解结构详细程度项目成本精细化管理的几个基本问题A需要定期(通常按月)准确地回答几个基本问题：项目已花了多少钱，与预算/预测相比如何?如果项目继续当前的趋势，到项目结束时将花费多少?为了确保项目保持在良好的状态下，按照项目最初前需要做些什么?项目采用什么差异原因分析方法?项目能否在预算耗尽之前完XXX2023年3月“两层管理”:明晰公司和项目部两层责权利经济关系公司层面(公司机关)是项目管理主体和利润中心。项目层面是项目实施主体和成本中心。完善“项目经理责任成本制”,解决好项目经理与公司法人之间、项目层与公司层次之间的职责和责任关系定目标、配资源、细监管、严考核等主要职能职责。主要是企业收益核定、上交款收缴、资金借提效益、促滚动等为主要完善“项目成本核算制”,切实把企业的成本核算工作重点落到工程项目上。重点是“集权有序和用权有度”XXX2023年3月“四大机制”:构建项目全链条，实现闭环管理-一机制1项目经理责任制坚持“法人管项理责任制。价本分离准确到位，坚持“法人管项理责任制。价本分离准确到位，考核奖罚兑现及时创效的主观能动性“法人管项目”不是一竿子插到底，要厘清法人与项目经理的权责边界责任目标一定是以成本为核心，涵盖质量、安全、工期、环保等各项责任目标考核结果与项目经理的使用挂钩XXX2023年3月“四大机制”:构建项目全链条，实现闭环管理-一机制2合约交底策划制落实业主合同和分包合同两级合同交底制度。交底内容主要是合同内容摘要、重要条款解读、履约的关键环节、履约的要素准备、相关合同任务分解、合同风险的初步评估、分部分项工程盈亏分析、拟定的相做好工程项目商务策划。要以提升项目盈利能力为导向，强化做好工程项目商务管理全过程策划，项目商务策划策划和收尾商务策划做好业主合同交底工作。将合同履约作为工程项目一切管理行为的准绳和预XXX2023年3月做好分包合同交底工作。项目经理在所有分包合同签订后，项目部合同归口部门应组织相关部门及分包商，对分包合同办理书面交底手续按照“无策划不商务、无策划不施工、项目策划全覆盖”原则，确保营销报价、合同签约、施工生产、竣工验收、确权结算、收款关账六大环节环环有策划、环环高效衔接“四大机制”:构建项目全链条，实现闭环管理-一机制3分供招标选择制分包商主要是邀请招标，坚持分包审批制，不准无计划签订分包合同，坚持与主合同挂钩制，不准脱离主合同签订分包合同，坚持使用企业合同范本，不准未经审批签订合同企业层面管控物资设大宗材料集中采购建立形成一个充分竞争、公平选择的市场运作氛围，选择一批讲诚信、有实力的长期合作分供商材料、机械设备招标主要是公开招标，实行阳光透明采购，实现降本增效。以企业集团层的数量优势和多样性的财务支付手段来运作，如供应链金融，使采购成本降到最低分供方分级管理，至少一年评价一次，企业掌握等级划分标准和权力，建立分供商名录策划、环环高效衔接XXX2023年3月“四大机制”:构建项目全链条，实现闭环管理-—机制4预警监督风险制范化解风险摆在突出位置建设好大风控和大监督体系建设一对策、一方案”通过管理类指标和经济类指标共11控体系，及时发现项目管理中存在大监督成果应用等，提高防范化解重大风险的能力和水平量化考核指标XXX2023年3月抓住项目重点环节，实现精益化管理—双预控、责任预算及分解坚持“双预控(方案预控和成本预控)”管理。严格落实工程公司主把住经济、技术两条主线，把项目施工组织方案、成本要素预控、二确保测算科学、预控到位责任预算及分解。工坚持“双预控(方案预控和成本预控)”管理。严格落实工程公司主把住经济、技术两条主线，把项目施工组织方案、成本要素预控、二确保测算科学、预控到位责任预算及分解。工程项目责任预算实行两级管理，包括项目责任预算和项目层级责任成本预算。坚持“双预控”回头看及动态调整制度，确保“双项目责任预算由工程公司负责编制；项目层级责任成本预算由项目部负责编坚持“双预控”回头看及动态调整制度，确保“双项目经理对管理团队的二次分解。具体包括：项目部项目责任中心的责任预算，项目部要本着“管什么就控制什么,控制什么就对什么成本节超负责”的可控性原则，按“管控中心控单价，作业中心控工程数量和材料消耗数量，费用中心控其它直接费及间接费”要求，结合管控职责分别与各责任中心签定合同抓住项目重点环节，实现精益化管理—过程动态管控、分包管控项目责任中心考核，项目部要制订责任成本考核办法，明确考核事项、周期、标准和奖金来源及分配原则；突出考核兑现及时性，分季度、半年或按事项实行过程加完工考核的形式实施。过程动态管控。工程数量管控。由项目工程技术部牵头负责，开展施工图数量计算和复核，按核算单元建立工程数量逐级控制台账以施工图工程数量为主线，实行清单、施工图、责任预算、技术交底、对下验工计价“五量”的控制。点做好材料应耗量的动态管理和及时推送分包管控。分包管理要抓实“选管用核评”五个环节，劳务分包实行“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式严格执行“拨改代”制度和劳务实名制，全面核算劳务队成本，切实提升分包管理能力，提高分包招标节支率，严控中途退场率XXX2023年3月抓住项目重点环节，实现精益化管理-物资材料管控制定分包标准模板，推行“劳务分包集中招标和劳务分包大标段分包”模式，提高分包策划水平物资材料管控。物资管理提升物资管理水平提升五优化，即优化供应服务能力，优化采供价格体系，优化供应链质量管优化供应链资源综合利用公司和项目要据实进行分包控制价测算，严格执行推行集采和网采，提高材料招标节资率，有效控制材料成本、降低采购风险、提高采购材料的质量，降低返工成本；抓好限额发料和主要材料节超XXX2023年3月抓住项目重点环节，实现精益化管理—机械设备、间接费用管控机械设备管控。抓住“配管核评”四个流程，租赁设备按工作量法租赁，减少零星台班，提高机械设备利用效率抓实机械“量价分控、效率提升”,有效控制机械成本，提高机械利用率和作业效率，减少停窝工，降低机械成本；每月做好单车单机核算，减少油料浪费，提升机械生产效率临建成本管控。临时工程要根据策划框架，按照“经济实用、满足需求”的原则细化实施方案，按照主体工程要求实施管控，加强预算管理，做到有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算做好自有设备与租赁设备的方案比选，采取“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理方式，合理策划机械设备方案，降低机械成本间接费用管控。推行项目群，减少管理人员，降低产值管理费率；实行预算管理，按月对比分析，实行预算包干，严禁超支；合理配置人员，动态调整在建项目人员，减少费用支出工期、质量、安全和环保管控。加强项目“双优化”,合理配置生产资源，提高资产周转利用率XXX2023年3月抓住项目重点环节，实现精益化管理—成本核算分析支分算”的总体要求，从收入及成本两个方面开展盘点、核算、分析工作明确成本核算分析内容、时算分析模板，每季进行重点落实层级分析制度。项目部坚季全面、年综合”进行成本核算分析，及时发现问题，及时纠偏，确保项目经济健康运行分块”,规范各层成本核算分以及业务核算台账子分公司分管领导参加，子公公司每季度开展经济活动分析，集团公局集团公司至少每半年召开一次经备成本核算、临时工程成本核算、济活动分析，以效益和问题为导向，其他直接费核算、现场管理费核切实起到预警及纠偏作用XXX2023年3月抓住项目重点环节，实现精益化管理—收入及二次经营收入及二次经营。收入管理遵循“合同管理为主线、变更索赔为抓手、目标考核为约束、确权保收增效益”的原则，主要包括合同内收入、二次经营收入、审计安全三个方面的管理工作。二次经营。突出策划管理，上下联动，整合资源，发挥专家作用，运用《商务策划点子库》等，分阶段进行商务策划立项狠抓项目重大变更，紧盯重大项目变更索赔工作，组织变更索赔重点项目包保，不断强力促进重大变更事项落地。建立科学有效的考核机制，在变更索赔额考核的基础上增加变更创效额考核，坚持“一事一奖”,及时考核兑现。强化重点项目变更索赔包保收入管理主要是及时计及已完工未计价的管控。落实三层级责任，落实项目部是项目创誉创效的责任主体，工程公司是二次经营的管理责任，集团公司的督导帮扶责任落实“定方向、定目标、定人员、定分工、定奖罚”五定要求，狠抓重大变更事项，重点重抓，全力突破。XXX2023年3月抓住项目重点环节，实现精益化管理-—收尾及考核兑现收尾及考核兑现。收尾管理按照“锁定关门工期、锁定管理责任、锁定成本目标、锁定变更索赔指标、锁定清收清欠目标、锁定资金计收尾及考核兑现。收尾管理按照“锁定关门工期、锁定管理责任、锁定成本目标、锁定变更索赔指标、锁定清收清欠目标、锁定资金计划”的“六项锁定”要求，遵循“并账不收权、并账不免责”原则，压实项目主要人员的管理责任，加强收尾项目管理，实现效益最大化目标。抓好项目后评价。首先是投标市场拓展目标是否实现等联产、联效”的原则，建立项目经理与作业管理层(责任中心)人员考核传导机制，坚持“管理层控价，作业层考核兑现。落实公司对项目“四个必须”考核的要求，即必须按时签订责任状，必须足额缴纳风险抵押金，必须做到过程考核与终期考核相结合，必须及时进行奖罚兑现划分责任中心(典型项目多少个合理),把责任成本分解到相关部门和责任人，明确奖罚权重和标准，做到了人人肩上有指标，实现绩效考核的逐层传递其次是经济评价，重点评价经济运行结部门创效贡献度等；最后是管理评价，报告(1)项目15%~25%进度，基于销售预(1)项目15%~25%进度，基于销售预(2)项目20%的进度开始，以预测到(3)项目80%的进度开始，兼顾资源交付与完工。行预警的应对措施XXX2023年3月目录33项目规模项目工期开工日期：2019.05.01竣工日期：2021.06.30共计日历天791。合同额自持楼)自持楼)还建楼)承包范围建筑工程(抗拔桩、基础工程、混凝土结构工程、钢结构、砌体工程、屋面工程、人防工程、粗装修工程等；)机电预埋工程(机电各专业的结构预留预埋、洞口封堵、穿带线及人防机电施工等；)支付方式结清。业主采用50%电汇+50%华润一年期商票进行支付。划创效0.73%,其中已完成0.55%，4.生产资源板块策划内容共6项,计划创效0.16%,其中已完成0%，,待实施5.48%；划创效2.05%,其中已完成0.39%，71829墙3二45包6三费五案例2:大商务体系构架下的成本管理信息化实践规范业务标准化业务表单，固化审批流程，统一共105项成本相关业务的工经核算与财务核算口径，并内嵌企业内部定额4890条。实施信息贯通工程，实现跨业务系统之间共享复用一套工程量清单、工号实例等基础数据，规范和统一各项工作业务和流程，大幅提高执行力业邯工经能物资部一级直接费责任成本科目直接工程费劳务成本劳务结算材料调拨确认验工计价工程实体生产用临时设施摊销非工程清单内性时工程材料调发成本系统5.0业财共享平台新物资系统成本系统50业务影表单劳务结算劳务结算调拨单验工计价台表单劳务结算劳务结算验工计价是否是是是是是是否否5601-01-01-04合同屋的成本工程施工·合同成本劳务成本5601-01-01-06-03合同晨约成本工程施工合同成本-其他直接费-临时设施1615临时设施3001内部注来5801-02合同结算价款达算成本类资产岗债权债务收入类成本摊销临时工程费成本摊销对应业务信息系统责任成本科目(工经口径)科目对照对应业务信息系统责任成本科目(工经口径)(财务口径)通过梳理105项成本相关业务，实现工经核算与财务核算口径统一XXX2023年3月112案例2:大商务体系构架下的成本管理信息化实践规范业务企业定额234全局通用；个性化定额(仅供子分公基于投入的资源轻松清晰分离由于工作量变化或涨价而导致的差异部分企业(特别是出售工程设计工时的工程设计办公室)还包括办公空间、议这样做，因为实际上这些是相对固定的成本，应作为间接费用单独核算并给出预算轻松重新预测成本人员费率，例如招聘成本、培训成本和时间的备抵金、平均病假的合理备抵业务与财务的融合-业务与财务的融合--对资源类别使用标准费率案例2:大商务体系构架下的成本管理信息化实践成本模型会计系统对账测量选择生成与利用EQ\*jc3\*hps33\o\al(\s\up6(评),预)EQ\*jc3\*hps33\o\al(\s\up6(价),测)对账测量选择生成与利用EQ\*jc3\*hps33\o\al(\s\up6(评),预)EQ\*jc3\*hps33\o\al(\s\up6(价),测)实际成本开票成本数据的时机点纠偏业务与财务的融每个WP的