技术处员工业绩评价管理办法、表单（评审稿）

PAGEPAGE2编号：员工绩效评价管理办法编制：审核：审定：

技术处员工绩效评价管理办法1.目的：为强化员工的岗位责任意识，激发员工努力工作的主观能动性，倡导“以人为本”的管理理念，建立以过程管理为重点、以目标管理为导向、以实现员工与企业共同发展为目标的绩效管理体系，达到提高员工和单位完成目标的执行力、提高员工整体绩效水平、保证工厂总体战略目标实现的目的，特制定本办法。2.绩效管理是对单位和员工个人的业绩、效能、效率、效益进行评估、考核、管理，并将结果与薪酬分配、岗位调整、劳动合同管理等挂钩的一项管理办法。3.本办法适用于技术处的在岗员工（含劳务工）4.业绩评价组织机构：4.1评价领导小组:组长：处长成员：各室主任、组长、人事员劳资员4.2.工作职责：4.2.1.负责组织开展员工绩效管理日常工作；4.2.2.负责对各室组的绩效管理工作进行引导。4.2.3.负责员工绩效管理工作的定期和不定期检查、考核、评估并定期报告；4.2.4.负责对各室组的绩效管理工作进行方法指导；4.2.5.对绩效管理评估考核结果的正确性负责；4.2.6.按照逐级受理原则，对绩效评估争议进行仲裁。5.绩效计划P5.1.制定年度绩效计划5.1.1.确定各室关键绩效指标根据工厂下达的《年度经济指标责任书》由评价领导小组负责确定各室组年度要实现的成本、技术、质量、安全等关键绩效指标。5.1.2.确定个人绩效目标5.1.2.1.个人绩效目标根据工厂下达的各项处内指标K1、分解到室指标K2、再分解到个人指标K3进行确定，须在上、下级充分沟通的基础上确定，必须保证下一级人员的工作目标和工作任务要对上一级人员的工作目标起到支撑作用，并确保上下目标具有一致性。个人绩效目标必须基于岗位职责，基于公司方针展开与目标进行分解。5.1.2.2.每年初，员工根据个人指标K3,直接上级以被评估人所在岗位《岗位说明书》中的要求为依据,根据被评估人所在岗位的特点及单位年度工作重点，共同选择确定被评估人的“素质指标”（参见附表5）,并设定评价标准和权重，其直接主管在与员工共同协商的基础上，制定员工年度绩效评估计划，填入附件1《S类员工年度素质指标测评表》，经双方签字确认后，交绩效管理员统一保管，年末对双方签字确认后的计划进行年度总结综合评估，并确定绩效档次。5.2.月（季）度员工绩效目标确定：5.2.1绩效目标的确定：5.2.1.1.每月(季)度末25日前，员工根据所在团队分解到个人的重点工作目标，在与直接主管充分沟通的基础上，制定个人下月绩效目标计划，并将绩效计划填入对应评估期的填入（附表2）《S类(专业)人员月(季)度绩效评估表》中，经双方签字确认后,交绩效管理员统一存档，直接主管和被评估人存电档评估表以便日常绩效管理使用。5.2.1.2.日常工作中，被评估人将个人绩效目标分解到月、周，并充分利用好协同平台“每日精益每周超越”模块，在“每日精益每周超越”里填写每日工作日志及周报提交给直接主管阅签。5.2.2.季度绩效评价：5.2.2.1.处绩效评价领导小组按各室员工的三个月平均评估汇总得分，以各室得分高低、绩效评估档级比例等评价出季度员工的绩效档次。6.绩效辅导D6.1目标追踪6.1.1.每个业绩评估期间，直接主管有责任对被评估人进行辅导、帮助、约束与激励，并随时掌握被评估人的工作表现与计划进展情况；被评估人要按评估标准校正自身行为，实施绩效计划。6.1.2.每个业绩评估周期末，员工要对本人的各绩效目标完成情况以口头或书面形式，反馈给直接主管，遇有计划外工作，需填入《评估表》中的“计划外工作”，作为业绩评估的依据之一。6.2目标调整6.2.1因不可抗力的因素导致员工不能如期完成绩效目标，可以填写《绩效目标调整审批表》（见附表6），经批准后调整绩效目标的完成期限。《绩效目标调整审批表》作为员工《评估表》的附件，供业绩评估时参考。6.2.2.调整层次6.2.2.1室目标的调整，必须经分管的单位领导批准。6.2.2.2小组目标的调整，必须经分管的室主任批准。6.2.2.3员工目标的调整，必须经分管的组长同意。7.绩效评估7.1绩效评估的内容：绩效评估内容：分为业绩评估、素质评估、年终综合评估。业绩评估是对员工每月(季)度绩效目标（包括关键绩效指标和重点工作目标）的完成情况进行评估。素质评估是对员工在岗位（职务）中表现出来的态度与能力进行评估。能力评估为年度评估，是对员工一年来工作中表现出来的技术、技能水平、专业知识和行为表现做整体评估。每个绩效评估周期末，直属主管对照员工计划，在持续沟通、反馈与辅导的基础上，评价员工的实际绩效和发展情况。7.2评估要素岗位绩效评估、项目绩效评估、工作态度评估、“日超周精”完成情况评估。7.3评估周期采取月(季)度评估方式进行；每年度末，季度评估与年终评估一并进行。7.4年终综合评估依据季度绩效评估平均分、年终素质评估分加权后得出。7.5绩效评估的档次(等级)和分布比例7.7.5.1.1.年度绩效档次：分为7.5.1.2月(季)度评估绩效档次：可根据实际情况细分为：A、B、C、D、E等5个档次，以合理体现业绩差异。7.57.5.2.1.员工分布比例为：A档0～15%；B档０～30%；C档55～95%；D、E档合计≥7.5.27.5.2.3.各室组每月(季)年度严格按当期员工人数按7.5.2.1的比例评价出ABCDE档7.5.2.4绩效档级评价时分室主任组长、员工两个序列进行8.绩效评估的方法8.1绩效评估流程8.1.1每个评估期末，被评估人根据本人该评估期初《S类(专业)人员月(季)度绩效评估表》中填写的内容,对评估期内的绩效目标的完成情况进行自述,交直接主管根据目标跟踪情况以及评价标准进行检查、记录和评估,对员工做出客观公正的评估。8.1.2.绩效评估结果按各室绩效档次分布比例进行平衡审查，平衡审查后填制在《S类(专业)人员月(季)度绩效评估表》之中，对平衡审查结果各直接上级应及时反馈被评估人，并进行绩效面谈，指出其上一评估期的工作成绩、缺点与不足，提出表扬、批评和改进意见,并将面谈记录8.2月(季)度绩效评估8.2.1员工填写评估表：每月(季)度末25日前，被评估人完成当月《S类(专业)人员月(季)度绩效评估表》中工作完成情况的自述及下月工作计划，上交直8.2.28.2.3上级领导评估：298.3.年终综合评估：8.3.1评估素质指标：每年初，评估人与被评估人充分交流沟通后设定年度素质评估指标，经双方签字确认后交绩效管理员存档，每年末，评估人对被评估人的素质指标进行评估（见附表8.38.4以下人员不列入当月考核范围8.4.18.48.48.48.4.58.5.绩效评估标准:见附表128.6.绩效评估分值档级对应分值备注A档90<分值<100B档80<分值<90C档70<分值<80D档60<分值<70E档60分以下8.7.绩效评估职责权限的划分：（1）室主任、组长对各室、小组员工进行月（季）度绩效评估、年度素质测评；（2）单位领导对各室主任、组长进行月（季）度绩效评估、年度素质测评；8.8平衡审查8.8.1季度平衡审查：每季度初，处内召开绩效管理领导小组会议，对上季度的评估结果，按绩效分布比例进行平衡审查后，填制在《S类(专业)人员月(季)度绩效评估表》（附表3）之中，并由绩效评价负责人妥善保管员工的季度《S类(专业)人员月(季)度绩效评估表。对平衡审查为D、E档的员工，各直接上级应及时给予100%的面谈与反馈。8.8.2年度平衡审查：每年初，单位召开绩效管理领导小组会议，对上年度的评估结果，按绩效分布比例进行平衡审查，对年度综合绩效平衡审查为D、E级的员工须安排100%绩效面谈,并做好面谈记录。8.8.3单位领导对处内所属员工进行季度、年度平衡审查。8.9汇总上报8.9.1每季度首月3日前，将季度的《员工季度绩效档次分布汇总表》（附表8）报人力资源处。8.9.2每年首月3日前，将上年度的《员工年度绩效档次分布汇总表》（附表9）报人力资源处。9.绩效评估结果的应用绩效评估结果与绩效工资、年终绩效奖励挂钩。绩效工资分配可参照9个档次执行，其中最高档应为最低档的二倍及其以上。9.1月(季)度绩效评估结果：与次月(季)度员工绩效工资挂钩，并按下表中的系数进行绩效分配：绩效档级ABCDE绩效系数1.11.0510.70.69.2年终综合评估结果的应用：9.2.1与公司发放的年度绩效目标完成奖励挂钩,具体挂钩系数以人力资源部年终下发的通知为准。9.2.2年度绩效评估结果，作为次年度岗级调整和职级晋升的重要依据，A/B级员工，可优先推荐送外培训、多岗位锻炼、岗位调动、职级晋升和竞聘等。9.2.3E级员工：给予一次内部脱产培训或强制转岗的机会，内部培训时间应不少于3个月，培训期间岗位工资按80%执行，培训期满考核合格者，岗位工资恢复到100%，培训期满考核不合格者或调整岗位仍不能胜任工作的，公司将按《重庆长安汽车股份有限公司劳动合同管理细则（试行）》的相关规定依法与其解除劳动合同。10.绩效争议的处理10.1对绩效评估结果有异议的员工，有权在15个工作日内书面向上一级绩效管理机构申请仲裁，原则上不允许越级申请。10.2各级绩效管理机构在收到员工提出的绩效争议仲裁申请后，做出答复的时间不得超过10个工作日。11.各室组须按本办法的精神，结合室的实际情况，做好以下工作：（一）细则宣贯。各室组在本办法下发后，积极对室组员工进行宣传，并让每员工知晓其细则的具体内容、填写方法、执行流程。（二）组织培训。各室组要结合开展员工绩效管理工作的情况，组织评估人和被评估人就评估内容、项目、目标权重的设定及评估表格的填制、使用、评分方法、沟通技巧等方面的内容进一步加强培训。（三）检查考核。绩效领导小组根据修订的员工绩效管理实施细则和评分标准，对所属员工绩效管理工作的开展情况进行检查、记录和考核，以确保文件被切实贯彻执行。（四）上报报表。各室组要按时间节点及时将《员工

季（月）度绩效评估表》、《员工

年度素质测评表》等相关报表上报绩效管理人员。（六）建立档案。绩效管理人员要建立和完善员工绩效管理的电子或纸质档案，为公司、工厂对其工作进行监督检查提供依据，为员工职业生涯管理和处理劳动争议打好基础。（七）处理争议。要坚持目标明确、标准科学、办法可行、过程公开、结果公正的原则，防止和减少绩效争议；同时，要认真处理好个别员工提出的绩效争议。十二本办法的解释权属技术处。本办法自下文之日起实施,原【2008】版《技术处绩效评价管理办法》同时废止。附件1：S（M）类员工年度素质指标测评表(年度计划表)附表2：S类（专业）人员月（季）度绩效评估表（计划表）附表3：S类（专业）人员月（季）度绩效评估表（考核表）附表4：S（M）类员工年度素质指标测评表(年度考核表)附表5：素质指标结果值评估参考标准附表6：部门员工季度绩效目标调整审批表附表7：员工季度绩效档次分布汇总表附表8：员工年度绩效档次分布汇总表附表9：技术处员工绩效评估工作步骤与流程附表10:技术质量红线处罚规定:附表11：技术处技术、管理人员绩效评价标准附表10：技术处技术、质量管理红线处罚规定一、凡出现以下情行之一员工免当月绩效序号处罚事项说明技术管理红线（一）流程执行1不熟悉分管工作涉及的制度、流程员工应知应会率80%；

组长应知应会率90%；

以考试成绩为依据。2不按流程开展日常工作3未按流程向供应商发放技术资料或发放的资料不具备唯一性、有效性接管该工作时间半年以上予以考核。如与前任有关，应承担连带责任4产品、工艺、工装等技术变更未按流程变更、未按流程审签在知晓的情况下，未按流程管理。5返工无有效的返工工艺及返工流程；返工工艺、返工流程未组织评审、未审批、未组织培训、无培训记录之一6新品发动机试装前，工艺规程和作业指导书未到位、未完成培训（二）技术文件管理1技术文件无发放记录。2现用的产品、工艺、工装、技术处管理办法、科研和攻关项目的技术资料未归档3未及时与新增供应商签订技术协议和未向供应商输出产品图等技术文件配管定点通知下发后超出一个月4工艺或作业文件与实际长期文实不符（与规定的工装、工具、辅具、量具等不符）未被发现5技术状态批量切换未组织专题评审；切换后技术文件（标准、产品图、相关工艺及作业指导书）文文不符（三）日常技术管理1公司、工厂督办工作未完成2因技术原因导致批质量问题1、总装、机加车间：一次性零部件报废或返工50件以上；

2、铸造车间：一次性机加料废或让步接收铸造缺陷产品150件以上序号处罚事项说明3对操作者习惯性、长期违反工艺的行为未发现、未警告、未处罚主管员及室组长连带处罚4分管机型BOM表出错造成批量返工5室组长工作计划中自主管理工作计划数：室组少于3条/每周、人均少于2条/每月；6工厂月度计划、技术处周例会纪要、室组工作计划的完成率低于70%7工作不良被公司、工厂或职能处室通报：2次/月以上8制定的攻关措施未按要求实施质量管理红线1公司或工厂体系检查出现2项及以上一般不符合项公司或工厂体系检查通报为准2装机装车过程出现的质量问题符合供应商考核条件的未处罚或处罚不及时按管理办法规定的时间3接受、传递、隐瞒质量问题4一季度内同类质量问题重复出现三次及以上5安排处理的零部件质量信息未闭环管理6新品项目的QTM表未按时关闭7KPI指标未达标8生产现场重大或批量问题，10分钟以内未通报上级停线、停投、停用9未按规定处理自制件超差品。二、凡出现以下情行之一员工免3个月绩效序号处罚事项说明1一年内因设计变更导致的批质量问题1次1、总装、机加车间：一次性零部件报废或返工50件以上；

2、铸造车间：一次性机加料废或让步接收铸造缺陷产品150件以上2一年内公司或工厂体系检查出现1项严重不符合项公司或工厂体系检查通报为准3私自与配套厂家人员调换零部件室组长连带附表11:技术处技术、管理人员绩效评价标准序号评价条件绩效档次责任区内的现场管理不符合要求，被工厂及以上领导或检查组公开通报D档请假、出差、外出办事等未按规定提前或事后2个工作日内补办相关手续者D档上班时间上论坛、看报纸（工作要求除外），利用办公电脑打游戏等D档人力资源利用率低，上班时间干与工作无关的事，被工厂及以上领导通报批评D档月内未完成规定生产（工作）任务者D档发生重大质量事故，造成产量批量报废（以技术处、检验处、机动技安处确认为准），发生安全事故，造成人员重伤（以生产计划处确认为准）的直接责任者；D档工作失职、玩忽职守，给单位造成经济损失5000元以上者（含5000元）D档有旷工行为，或累计迟到、早退、不按规定刷考勤卡3次及其以上者D档按公司或单位制度规定，应试岗的人员D档违反国家有关计划生育政策者D档违反国家企业有关法律、法规，受到处分、治安拘留、刑事处罚、强制戒毒者D档室主任对员工绩效评价的事实记录不清楚D档室主任对员工的思想动态掌握不准，未及时解决好员工关心的问题，造成影响生产、质量、稳定等方面的问题发生D档不合格品管理不当或未按流程进行审批，造成质量问题D档因技术原因导致的批质量问题:总装、机加车间一次性零部件报废或返工50件以上;铸造车间一次性机加料废或让步接收铸造缺陷产品150件以上.D档因设计变更导致的批质量问题总装、机加车间一次性零部件报废或返工50件以上;铸造车间一次性机加料废或让步接收铸造缺陷产品150件以上.D档供应商产品图纸资料,未按流程发放,不具备唯一性和有效性.接管该工作时间半年以上予以考核.如与前任有关,应承担连带责任.D档序号评价条件绩效档次未向零部件新增供应商签订技术协议及输出产品图,配管定点通知下发后超出一个月.D档针对供应商原材料、生产场地、关重生产工艺、关重二次件、关重三次件、设计变更未按技术协议及公司相关流程进行确认,未知晓的情况下,未按流程管理D档零部件批量切换后技术资料(技术条件、图纸、工艺规程、作业指导书)文文不符.D档装机装车过程出现的质量问题符合供应商考核条件的未处罚或处罚不及时D档未按工艺工装变更流程进行变更,造成文实不符D档返机返车前必须要有返修工艺,且要经过评审和审签D档分管机型BOM表出错造成批量返工D档试装新品发动机前一个工作日,工艺规程、作业指导书未到位、发放后未培训D档所有技术文件无发放记录D档公司或工厂体系检查出现1项严重不符合项(公司或工厂检查为准)D档重大质量问题隐瞒不报D档同类质量问题重复出现三次,包括自制件和供应商的零部件D档未按流程办事,导致批质量问题,包括自制件和供应商的零部件D档生产现场重大或批量问题,10分钟以内未通报上级,含停线、停投、停用D档未按规定处理自制件超差品D档季度内有试岗者；E档酒后上班或在公司（单位）工作场所打架、斗殴、喝酒者E档擅离职守，造成停线1次及其以上E档无正当理由不服从工作分配和调动指挥者E档因本人原因连续两月未完成生产（工作）任务，或工作成果、结果（目标）不符合岗位要求标准者E档工作不负责任，造成产品批量返修1次及其以上，或发生质量事故1次及其以上者（由质量检验部门认定为准）E档序号评价条件绩效档次工作失职（投资、采购、安全、质量、设备及其它原因等）给公司造成1万元及其以上经济损失的直接责任人（以相关部门的认定为准）E档违反公司保密制度、泄露公司秘密损害公司合法权益者（以公司保密部门认定为准）E档受行政警告或党（团）内警告及其以上处分者E档利用工作之便从事第二职业，损害公司利益者E档被公安机关拘留（役）、收审、羁押者。E档质量问题隐瞒不报或弄虚作假