企业平衡计分卡的实施问题TSFC四步培训法

3 7信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 平衡记分卡与治理 平衡记分卡浅议 平衡记分卡如何在业绩管理中运用 平衡计分卡在西方的兴起： 平衡计分卡在国内外的应用 二、平衡计分卡的应用 应用平衡计分卡管理企业综合绩效 平衡记分卡整合流程与目标的利器 关键性衡量指标 平衡计分卡三问 问题3:平衡计分卡平衡了什么? 哈佛对平衡记分卡的理解 第一张平衡记分卡的诞生 项目的导入 战略与年度计划相结合 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 为什么需要平衡记分卡()? 绩效管理：平衡结果和过程指标(上) 绩效管理：平衡结果和过程指标(下) 考核指标 绩效管理平衡计分卡发挥核心功效 工作描述，岗位分析和薪资 且标管理 平衡计分卡 公司经理们对平衡计分卡的评价 一、平衡计分卡的精要 平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡： 106 2:平衡计分卡在国内的应用： (一)企业实施平衡计分卡的障碍 3、信息交流方面的障碍 (二)企业实施平衡计分卡的困难： 五、企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题 2、提高企业管理信息质量的要求 3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系.110 记分卡奠定联合基础 消除组织内部割据 三、创造性地思考组织架构 1—八 1—八 知识管理，如何平衡? 三个要素：我们如何认识知识管理? 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 平衡计分卡 平衡计分卡(,) “病例”一：始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施·涉及销售、人力“病例”二：根据去年公司业务发展，他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标。并且根据平衡计分卡的要求占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长2000万元就谢天谢地了。在潘诊断分析案例1:把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考员工行为会变成以下模式：你考什么,我做什么,你不考什么我就不做什么。因任案例2:错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”的战略。间是层层推动的关系。要想收到良好的效果——准确的时间，就要建造精密的我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡?”对此适用。案例3:反映了一个突出的问题：评估数据从哪里来。第1个问题：没有高级主管第2个问题：缺乏平衡计分卡的教育与培训第3个问题：没有战略第4个问题：没有为平衡计分卡项目设定目标第5个问题：时间间隔第6个问题：一贯的管理模式第7个问题：没有新指标第8个问题：术语问题设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有20个不同的比赛方案，这第9个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次第10个问题：与管理程序缺乏成熟的联系关键词平衡记分卡业绩评价建立与实施能力的目的。一平衡记分卡()(一)平衡记分卡的四个方面(二)平衡记分卡中的因果关系分卡应该把经营单位战略的结果(滞后指标)和绩效使然因素(先行指标)适当地结合起来。客户图1平衡记分卡的因果关系图平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。根据因果矣系，对企业的战略目标进行划分，可以造出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。例如：利用资本回报率可以是财务方面的一项记分卡衡量方法。这一方法的使然因素可能是现有客户重复购买和购买量的增加，而这又是由于客户青睐程度高。因此，客户满意度被纳入平衡记分卡的客户方面。因为预计它将对资本回报率产生很大影响。但是，组织如何才能获得客户的青睐呢?对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重视产品按时交付和高质量。因此，准时交付率和质量的提高预计将导致客户青睐度的上升，准时交付率和质量指标被纳入记分卡的内部经营过程方面。而要提高准时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对于各种流程的重组与优化，采用计算机信息系统等；要提高质量只需要加强全面质量管理；而要从根本上提高准(1)为平衡记分卡计划确定目标，选择设计人员在企业高层就制定平衡记分卡(2)选择适当的企业部门设计人员必须确定出适宜于实行最高级别的平衡记分(3)就该部门的战略目标达成共识设计人员通过对部门的全面了解，帮助部门(4)选择和设计评估手段该阶段主要包括以下要点：对于每个目标设计能够最(5)制定实施计划以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小(6)通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用。财务方面财务方面观金流项日盈利长顾客方面项自业绩指频项目终止周期新电务收入说占比例捉高指数取员态度调查价格指数(第二层顾客)(3)内部过程：为了构造出内部程序的测评指标，罗克沃特的经理人员界定了(4)创新和提高：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在入来源和市场扩展的产品和服务创新。为了同所示。和在1992年、1993陈景琏编译年和1996年发表的几篇文章已经系统地介绍程上，这一点已经被和在概念上加以描述并且由、、进行了在本文中我们将介绍能够被用于信息技术和业务治理流程中的议席了平衡记分卡以及这种分级的平衡记分卡如何支持业务与战略的协调。开发平衡记分卡和运作平衡记分卡被作为是战略平衡记分卡的一种基础，进而也成为业务平衡记分卡的基础。和在1997年他们对于公司治理的调查中说明公司治理的处理模式是资金的提供者们要确保自己获取对于投资的回报。他们把这个定义解读成一个中心问题，见图1·而与之对应的是治理方面类似的问题：图1公司治理与治理平衡记分卡浅议平衡记分卡(,简称)作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。哈佛商学院的罗伯特.卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和诺朗诺顿研究所所长大卫.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”,并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。获利水平等。的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程内部经营过程。平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：(1)只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。(2)组织愿景的达实施平衡记分卡的管理方法主要有以下优点：6、实现组织长远发展；务单位和12个职能部门，遵照一个共同的流程和样式，开发了各自的记分卡。在说道。根据的调查说明，到2000年为止·在《财富》杂志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡记分卡系统。最近由M.对214个公司的调博意门的管理咨询专家早在1996年就将平衡记分卡引入中国。目前在国内有过程中一定会遇到困难。国外平衡记分卡的7、8年实践也证实了这一点。--关键业绩指标体系的设计流程优势吗?缘基怎翟度成长成熟度关键绩效指标()是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并财务绩效();内部运营();学习及成长();满足客户需求()。哈佛大学教授及公司总裁于1990年针对美国12家包括制造及服务业所责人于1993年及1996年在『哈佛管理评论」发表了“”及“a”两篇文性管理制度。哈佛管理评论()将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之—美国财经杂志()一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素()(依据公司价值链来分析各个价值增值过程的关键成功因素),并建立与之具有密成功。为何称为平衡呢?从三个角度来观察：1)外部衡量及内部衡量之间的平衡，2)结果面衡量及未来面衡量。3)主观面衡量及客观面衡量之间平衡。阳阳且习0成长女愿量和战略,内缩止子过县炉M既们在股末中的表规性司要求成本挖制要求队夏陶鲷力故数盎求厘客客户如机看体数T(分销要)〈恼身创改内部流程我们必刃在那临领镇日目杰见的少长靠某购吸策、采购<序存臣谢√生花0录计制旋价值吗i户吊开发10试创须敏要核扒制√入力丹发和量工阴业学习见组织关键绩效指标设计流程可以将设计关键绩效指标的流程综合分解以下几步：1.确认公司战略及战略目标；2.依据战略目标确认关键成功因素();3.依据关键成功因素确认公司的绩效指标；4.采用必要技术方法确认关键绩效指标();5.对于价值链的各个部分采用平衡记分卡的方法循环进行·确认各个业务功能及流程的关键绩效指标；6.形成整个公司的关键绩效指标体系的管理报告文件体系；7.持续的管理报告和业绩改进；8.对关键绩效指标体系的持续回顾及改进。设计关键绩效指标的基本原则：促进股东价值衡性测试：外部外部客户和快应商获利额客户和供应商投诉次烦结果毛利本经营贵用内部誉货保质姓货报失意部现状影响。卡。平衡计分卡()是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。这种1975年来最具影响力的管理学说。决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；1990~1998年54%的指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。(如利润、投资报酬率等等)。当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况析评价。自20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代——知识经济等等。运而生。平衡计分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡人——美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰()和诺顿研究院()的执行长又进行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分别发表了《平衡统》和《平衡计分卡——战略目标的转换》等专著,使平衡计分卡的理论与方法你的战略地图!》、《使用平衡计分卡作为面、系统地评价。(1)在长期与短期目标之间；(2)在外部计量(股东和客户)和关键内部计量(内部流程/学习和成长)之(3)在所求的结果和这些结果的执行动因之间；(4)在强调客观性测量和主观性测量之间。1·财务指标()财务绩效指标主要包括：(1)收入增长指标；(2)成本减少或生产率提高2·客户指标()价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：(1)市场份额，即在一定的市场中(可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量)企业销售产品的比例；(2)客可以用相对数来表示；(3)客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例既可以用绝对数来表示·也可以用相对数来表示；(4)客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；(5)3·内部业务流程指标()内部业务流程指标。主要包括三个方面：(1)评价企业创新能力的指标·如满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；(2)量、产品和服务的成本等；(3)评价企业售后服务绩效的指标·如企业对产品故4·学习与成长绩效指标()包括三个方面：(1)评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；(2)评价企业信息能力的指标，如期望所需要的信息的比例等；(3)评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建标上；各个评价指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等)。所有这些指标共同构筑了一个完整的评价体系。(如下图)企业平衡计分卡法绩效评价系统的设计和指标确定，应当与企业发展战略的制定实施、控制结合起来，融为一体，以取得企业的长期竞争优势，实现企业的长期发展目标。平衡计分卡法通过把企业四个方面各层次的绩效评价指标写在卡片上的方式，记录实际指标完成情况，兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标的平衡，评定企业各层次管理人员的工作成绩，推动企业发展战略的实施。工作的方向；平衡计分卡将企业的策略、目标、指标整合在一起，使企业获得整体的发展与成功；平衡计分卡与奖励机制相联系，让企业员工都被激励着为目标的达到而努力。因而，在我国现代化企业管理的建设中，平衡计分卡在企业中的建立具有非常重大而深远的意义。工具。根据的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。计分卡系统的实现。在1999年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行绩效评估。另外，是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超过计划92司将他们设计的经济增加值()指标与平衡计分卡相融合创立了一种新型的“综合计分卡”,较好地解决了平衡计分卡存在的一些弱点。济增加的现值之和就是市场增加值);而且，它还是一个流量指标，这便于人们的标(即关键的价值驱动因素),从而将其他关键的财务指标和非财务指标与这一企的发展。何有效链接企业战略和绩效管理呢?在这方面最先进(而不是战略的)的层面——工作描述与岗位分析开始。主观性。努力。有些公司(以及咨询公司)运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专也同样如此。晋升。销售奖金两部分。为什么公司设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?这是平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按4个角度来设定：公司内实施。理的竞争已经成为决定企业成败的关键因素。从20世纪90年代起，世界优秀企和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中"平衡计分卡"(,)是较为典一、平衡计分卡的精要(2)在外部计量(股东和客户)和关键内部计量(内部流程/学习和成长)之间；列相互联系的指标(这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定);工具。根据的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由M.公司对214个公司的标和行动。测评指标。是直接成本的5倍～50倍。平衡计分法包括一个安全指数，它由一套全面的安全测评体系得出。电信行业：有最大的三家电信运营商——和先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好的管理效果。是因为99年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略的平衡计分卡(一期)是2000年7月正式开始的使用的。整个平衡计分卡包含19个子记分卡，超过258个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡超过计划92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支最近的实例是我国台湾省的远传电信()的实施的平衡计分卡2001年11月正式上线。二期预计在2002年中投入使用。统均有采用。基础。(一)企业实施平衡计分卡的障碍根据与的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其的最高指导原则。据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运有效地测评企业的战略实施情况。在常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价：(二)企业实施平衡计分卡的困难：出较大代价。4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定衡量指标。6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。的正确评价。这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，1、动态性2、结果与过程并重3、整体性南方糖业公司的绩效，可以从生产运行、技术改造、品质控制、生产安全、内部管理、物料采购、原料供应、地方关系处理等多个方面进行度量；但每一方面工作做得好并不等于企业能发展；全部都做得好，却有可能浪费太多的资源。面对这些问题，就不能简单从财务报表、财务指标上解决问题或找到问题的根源，也不可提高一个方面的绩效，就得提高另外多个方面的绩效。所以必须寻找一种方法，一个逻辑思路来解决这类问题。平衡计分卡为这类问题提供了逻辑框架。1、平衡计分卡简介平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰和咨询公司总裁大卫?诺顿，于1992年发明并推广的。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，还推动企业自觉去建立实现战略的目标体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展。据说世界500强企业有80%在不同程度上应用了平衡计分卡卡普兰从四个重要方面来观察企业。的新学习点g径牧能培训判谢卓号妆术能力质量挖制联产品保证使它的工作有成效。第二、内部业务角度：我们必须擅长什么?一个企业不是样样都最好，但是他第三、创新学习角度：我们能否持续提升并创造价值?企业必须不断的成长 控g2、平衡计分卡的实质企业发展绩效BSC各角度的关系投资收范优化管理企业发展过程客角度一项。南方糖业的平衡计分卡景间新学习南收按能培训方度量校制们创新学习—>内部优化—>投资者满意(成本降低、利润提高)—>创新学习...创新学习—>内部优化—>原料供给满足—>投资者满意(企业稳定运营、成本降低)—>创新学习....创新学习—>原料供给满足—>投资者满意(企业稳定运营、成本降低)—>创新学习.....销新习取所原2、平衡计分卡测评企业综合绩效，其揭示了企业运营的过程、现在的结果、摘要：根据的调查表明，到2001年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。到2001年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由M.公司对214个公司的调查中发现，88%的公上世纪90年代初，哈佛商学院的和诺朗诺顿研究所所长发展出一种全新的(落后的结果因素)·但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业应从财务()、客户()、内部经营过程()、学习与成长()四个角度审视自果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡()”计分要渠道。企业应当清楚其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因——即动因(,如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。只有正确地找到这定量指标(如利润、员工流动率、顾客抱怨次数)所具有的特点是较准确，具一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这说明越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标(如利润),而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标(如顾客满意度、员工训练成本与次数),相应的则的情况。平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5-在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必4、成本管理水平较高的企业步骤：衡量指标。平衡计分卡是适用于一个战略业务单位()的绩效考核模型。但是平衡计分卡在一个由若干战略业务单位()构成的组织(企业集团)中，如何实现组织的战略首先，平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定?最后如何实现S.与P.提出的“结构问题”,或者说驱动关系的问题。这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，案例链接：可口可乐(瑞典)饮料公司采纳了卡普兰和诺顿(&)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经作为推广平衡记分卡概念的第一步，的高层管理人员开了3天会议。把公司*定义远景*设定长期目标(大致的时间范围：3年)寻求平衡确定的经营战略保持一致。它通过解决财务、顾客、业务流程(产品)和内部学习公司中得到推广。要创造非常简单的平衡记分卡，你可以使用微软公司()的或软件。也可以从.公康度、客户满意度、内部流程(或产品开发和运输)的质量以及企业学习和成长的能力。上4个测量标准。下面是一位银行行政总裁的记分卡：负责分行运作的副总裁(及高级管理层中的其他成员)应至少有一个具体目标，以主动性等等。不适用之处有效实施发起方：是主动还是被动?处于企业中的哪一层面?战略和目标：是否具有完善的战略目标?在企业中贯彻情况如何?决策风格：是集权式还是分权式?是正式的还是随意的?信息提供：记分卡上需要的信息存在吗?其质量如何?竞争活动：还有什么因素分散业务主管或信施与购并)?遍)。特别注意参与者的职责。讨论在评估过程中发现的任何问题。业单位。输入专门的数据库里。一旦你拥有了这些数据，就开发一套工具(如电子表格等)在)去往彼岸(企业的目标)的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。步骤：衡量指标。去建立起来。2·设定长期目标大致的时间范围：3年4描述将要采取的战略计划我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?”公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备进入上世纪90年代后，的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而1992年初，组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的一五个至20个评估指标，要估的例子。略目标。锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。但是当使用早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。成功，已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计相关知识案例短评司经营战略实施工具，面世10年来受到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已一个对接和整合。管理技能计分卡。2.首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是6～12位)收到关于平衡计分估指标。实施计划。进股市特区...)8.定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡系统。公司健康的成长。效指标()。据此，可以进一步的制定公司的年度计划。略管理工作。作者；发表时间：2003-5-23—三：45:45浏览次数：一八1如何运用平衡计分卡进行企业的绩效管理呢?平衡计分卡运用空间有多大?问题是：考核指标庞杂、没有针对性(统一划齐)、没有明确的标准、考核重点不段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗?我们认为量化考核或者短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后，"、“约束”“监督”的工具，但国际一流公的(关键业绩指标)体系。第二，是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡()。目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据的调查表明到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由M.公司对214个公司的调查中发现·88%的公最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用20世纪70年代，一些大型企业如，,都是各自行业的领先者，他们使用财务衡量指标体系，并且都取得了出色的经营业绩。但是到20世纪80年代，这三家企业能发现其它问题的财务指标，如等“滞后指标”,等到他们发现自身企业的问题以恰相反。难去建立起来。平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。—份典型的平衡计分卡需要5-问题1:平衡计分卡的核心内容是什么?1、以财务为核心观念。从财务的角度看·公司包括“成长”、“保持(维持)”及“收获造的收益(收益/员工)。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品(服务)及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益(收益/员工)。2、以顾客为核心得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力(这是企业所最后追求的),且每一3、以内部业务为核心通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面：(1)革新过程；(2)营运过程；(3)售后服务过程。企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过优势。问题2:什么样的企业用平衡计分卡有的积极作用。2、以目标、战略作为导向的企业。问题3:平衡计分卡平衡了什么?一个必要渠道。企业应当清楚其所追求的成果(如利润、市场占有率)和产生这些成果的原因——即动因(·如新产品开发投资、员工训练、信息更新)。只有正确地找到这定量指标(如利润、员工流动率、顾客抱怨次数)所具有的特点是较准确，具驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标(如利润),而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标(如顾客满意度、员工训练成本与次数),相应方位的情况。步骤：衡量指标。可口可乐(瑞典)饮料公司作为推广平衡记分卡概念的第一步，的高层管理人员开了3天会议。把公司的*定义远景*设定长期目标(大致的时间范围：3年)(一)切勿照抄照搬其他企业的模式和经验(二)提高企业管理信息质量的要求会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确·无法有效衡量企业的经营业绩。此外·由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。(三)正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了·效率也提高了·可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。(四)平衡计分卡的执行要与奖励制度结合公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。哈佛对平衡记分卡的理解作者：汤力发表时间：2003-8-一五12:40:58浏览次数：378司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测20世纪80年代和90年代·由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖()、日本的戴明奖()以及欧洲的系的核心地位。“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡()把战略放在了其管理过程的核心为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”,其方法并不同于创建9000关注和思考。问题1:所有的企业都可以被平衡的吗?问题2:股东的追求是平衡的吗?问题3:企业发展的任何阶段都应追求平衡吗?企业发展是以平衡的方式推进的吗?也许没有问题4:人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗?问题5:没有战略就不能实施平衡计分卡吗?将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助经营管明确表述还是事实存在的)进行结构化的审核问题6:平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗?何设定目标等等(当然它也不是主要用来解决这些问题的),这使我们不免有一些问题7:人人平衡才是真正的平衡吗?增加客户满意的目的岂不成了节约(或提高)工资、培训成本?更激进的说法是远平衡不了的。问题8:一定要将分解进行到底吗?把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决?”问题9:要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗?问题10:平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗?λ20/80法则有时比平衡法则更重要。本文发表于《财智》2003年6月下半月刊x柳春鸣电子邮件：在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值()的管理模式。然而，在今20世纪80年代和90年代·由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖()、日本的戴明奖()以及欧系的核心地位。“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡()把战略放在了其管理过程的方法：种战略管理体系的组织框架的(见附图)。中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的变革己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出现了。这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式——“以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”,其方法并不同于创建9000质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。由于各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心的组织”形式也有所不同。但是它们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织”都把战略放在其变化和管理过程的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人和作者：王勇发表时间：2003-5-28一五：27:53浏览次数：453背景简介经营工作中得以执行。在1987年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不是推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称(“”),在该项目进行中衍生出了第一张平衡记分卡。的战略重点范围、并购、风险投资的方式达到25%的增长率。决方案。指标描述：公司的财务性指标中，投资回报率为19%,税前利润率为17.5%,税后利润率为好。”1.市场领先地位：公司是线性集成电路的市场领导者·相对市场份额()是2.7(收入是最2.销售额增长：自1970年到1986年，的年销售增长率超过27%·考虑到的相对市场份额项目的导入略方案的一部分，命名为“质量提高流程”(,即“”)。分为以下两个步骤来开展：图2:外部视角的成功驱动力外部视角在50%的客户心目中ADI的产品足尿好的实现的基础合适的产品出也的品质支柿皮务响应图3:内部视角的成功驱动力>99.8%及时交货率43周的交货期<3周的原材料周线率<20周的设计更新周期…即时财务报告光关的安全生产记录.性部门)、3个事业部总经理(代表工厂和销售公司)·不难看出这些成员代表了全面质量管图4:项目的展开职员客户股东供应商社区客户服务供货时间生产周转时间百万次品率公司QIP委员会革新市场化时间人力资源?管理信息系统?人力资源论坛技术生产委员会门的知识共享和介绍外部的新思想，1986年，又成立了生产委员会，这样两者共同保证公司指标科目1987中间阶段1992及时交货9次品率99市场化时间*开工率小于95%996战略与年度计划相结合划相结合，否则，它又将成为一堆孤立的文件。1987年公司图5:季度绩效考核表(平衡记分卡的雏形)图6:的平衡记分卡卡包括财务指标(收入、收入增长率、资本收益率和利润)、客户服务(及时交货、供货时间次品率)、内部(生产周期、流程错误率、产量、成本和劳动生产率)、学习与发展(新产品导入、新产品订货量、新产品订货率、新产品导入后第三年的平均收入、员工的流动比率)士学位·1994年更被斯图佳特大学授予名誉博士。他自1984年起任哈佛商学院的教授，此时交货)、内部生产流程(产量、质量和成本)和新产品发展(革新)…-"把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。1990年在与研究机构就绩效管理的一个课题“未来组织中的绩效考核”进行合作，1991年发表的项目成果中将平衡记分卡加以归纳和总结(详见图7)·1992年，在《成本管理杂志》上发表第一篇关于平衡记分卡的论文——”成一个通用的管理模型，于是1994年、1996年及此后他独自或与他人合作发表了很多专门著作来加以阐述。例如：“评价公司的绩效”(1994)、“使用平衡记分卡作为战略管理工具”(1996)、“获利能力与绩效”(1998)、“专注战略的组织”(2001)。战略性绩效管理平衡记分卡的应用2002-04-—八一五：17:00《中国企业家》罗伯特戴维在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值()的管理模式。然而，在今天基20世纪80年代和90年代·由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理奖·如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖()、日本的戴明奖()以及欧洲的系的核心地位。“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡()把战略放在了其管理过程的核心动要素是什么,以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创2.顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差4.学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成略管理体系的组织框架的(见附图)。为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”,其方法并不同于创建9000征联系起来。(选自《以战略为核心的组织》)为什么需要平衡记分卡()?1.介绍(1)处理公司运作、人力和知识的全球化、差异化、多样化；(2)允许经常评价和更新战略，以对付快速变化的商业环境；(3)认识到诸如知识、关系、或对变化的能力和学习的能力等无形资产的重要1.1平衡记分卡()是如何做的?运作行动；有效性；1.2结论2.0什么是平衡记分卡()?为了这个目的，和介绍了4个不同评价公司活动的维度。这些维度是财务、客户和提高记分卡。2.1完善财务量度能够被测试和进一步开发。2.2沟通公司目标变成了主人",并承担共同的目标。2.3长期计划编制3.0为什么我们需要另外的量度系统?(1)只有5%的员工明白公司的战略；(2)只有25%的主管将激励与战略结合；(3)60%的组织未将预算与战略结合；(4)85%的执行团队每月化在讨论战略上的时间少于1小时.3.1信息时代的竞争显示，在21世纪，公司增值的部分高达75%来之于智力资产，要能对付这种转3.2全球化度过去。过程减慢。绩效管理：平衡结果和过程指标(上)得分会是什么样的。过程。现问题的根源。有相应的记帐过程(影响总收入的众多过程中的一个)帐过程的绩效(即周转时间),而且强调了其它几个与为病人提供服务相关的主要公司最大限度地履行合适的和合法的门诊访问(即由外科医生预约和签名)。低效(比如：产品、地区、特定服务地点)。他们还更进一步地知道了关键过程及其员这家组织深知，对国际运输业务(是他们服务的最大潜在利润所在)来说，客回报率。换言之，在一位员工身上每投入1元钱，是否能得到大于1元钱的回报呢?基本上，这个组织考虑的内容相当于人力资源平衡表，它希望能够从其大通常，一个组织会选择3到5个关键绩效指标·并且将在一定时期内这些指如，总的报酬计划包含80%的基础工资和20%的奖励工资或可变报酬，那么20%这部分可以均摊或以一个权重的方式对这3到5个关键绩效指标进行调节。2002-04-—八一五：10:00《中国企业家》雷盟斯()公司代理的。该许可协议在1996到期中止后·可口可乐公司已经在瑞典市1998年年初开始全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司()正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。采纳了卡普兰和诺顿(&)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部作为推广平衡记分卡概念的第一步，的高层管理人员开了3天会议。把公司*定义远景*设定长期目标(大致的时间范围：3年)*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?”考核指标 4绩效管理平衡计分卡发挥核心功效 5平衡计分卡绩效管理的锐利武器 工作描述，岗位分析和薪资 且标管理 平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司 三 平衡计分卡在国内外的应用 (一)企业实施平衡计分卡的障碍 2组织与管理系统方面的障碍 (二)企业实施平衡计分卡的困难： 2、提高企业管理信息质量的要求 3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 平衡记分卡凝聚企业组织 薪酬激励推动联合 采购绩效：一举定胜负(平衡记分卡在采购中的应用) 三、创造性地思考组织架构 管理技能如何建立平衡计分卡 四个方面：知识管理的必然性 战略性绩效管理平衡记分卡的应用 透视：战略管理业绩评价工具平衡计分卡 平衡计分卡 (1)关键绩效指标考核法()关键绩效指标考核法是先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略后，通过头脑风暴法和鱼骨分析法对每个成功的关键业务重点及其相关的业绩标准、所占比重进行分析，建立各个部门的关键绩效指标。最后根据职位的任职资格要求，对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于各个职位的指标。关键绩效指标考核法的缺点是由于指标之间没有明确的内在联系，考核太多的定位于部门及其内部个体绩效的结果，忽略了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。目标目标衡量指标计划,平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。下图为企业级的平衡计分卡：我们应该向股东展示什么?程：应在我们应向顾客展示什么?哪些业务中领先?计划计划衡量指标目标计划衡量指标计划衡量指标景与战略我们如何获得能力?(1)部门特点对绩效管理指标的设立的影响衡计分卡：设立此部门主要做的是什么?做得更好?例如：职能工作标准、流程协作等。岗位。所(下称“德勤”)的最新调查显示，香港企业在绩效管理方面虽稍胜于内地企业德勤会计师事务所访问了总办事处设于北京的60家中型企业和上市公司的务表现，平衡计分卡是不可或缺的工具。”兰和诺朗诺顿研究所(NolanNortonInstitute)的诺顿于1992年提出，强调平衡财务和业务评估的重要性。作为一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡于2001年年初在中国开始流行。整体的表现。”配合以及把资源优先分配给重要的战略性措施等。的非财务指标”。业绩。会，只能眼睁睁地看着市场被竞争对手拥有。”非财务指标的平衡；外部计量(股东与客户)和内部计量(内部流程、创新与人员等)的平衡”。70%-80%的比重。要保证企业的长远发展，另外三点也得做好。”贾裕泉说内地距平衡计分卡多远。“平衡计分卡作为一种概念，自2001年传入中国有关调查表明，截至2000年，《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。贾裕泉解释道：“在中国的许多行业，粗何有效链接企业战略和绩效管理呢?在这方面最先进(而不是战略的)的层面——工作描述与岗位分析开始。主观性。努力。有些公司(以及咨询公司)运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专有时公司能较系统的设定公司层面的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是晋升。为什么公司设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?这是公司内实施。2002-04-—八14:46:00《中国企业家》雷盟自从1993年与雷诺汽车公司()的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司()提出了新远景：“成为世界上新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短调整。长期的预测。个部门进行监督(指标事先由的质量管理人员确定)。除了记分卡，还要对趋势、2002-04-—八一五：10:00《中国企业家》雷盟里普斯()公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司()正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。采纳了卡普兰和诺顿(&)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部作为推广平衡记分卡概念的第一步，的高层管理人员开了3天会议。把公司*定义远景*设定长期目标(大致的时间范围：3年)*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数我们打算完成我们的财务目标·我们的客户必须怎样看待我们?”略目的制订日常工作。”的竞争已经成为决定企业成败的关键因素。从20世纪90年代起，世界优秀企业企业旺盛的市场竞争力。(2)在外部计量(股东和客户)和关键内部计量(内部流程/学习和成长)之系列相互联系的指标(这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定);根据的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由M.公司对214个公司的调查标和行动。效测评指标。定性。本，是直接成本的5倍～50倍。平衡计分法包括一个安全指数，它由一套全面的就有最大的三家电信运营商和先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好的管理效是因为99年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战实现。的平衡计分卡(一期)是2000年7月正式开始的使用的。整个平衡计分卡包含19个子记分卡，超过258个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡最近的实例是我国台湾省的远传电信()的实施的平衡计分卡2001年11月正式上线。二期预计在2002年中投入使用。均有采用。(一)企业实施平衡计分卡的障碍高指导原则。有效地测评企业的战略实施情况。在常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价：(二)企业实施平衡计分卡的困难：衡量指标。的正确评价。这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，2002年12月19日中国电信集团北京研究院徐秋慧洪洁文章类型：采访报道提交时间：2003-3-12我们能不能减少10%的员工。但他们为什么不从另一个角度去想：在现有员工的基础上，我们能不能让他们增加10%价值创造?在知识经济时代，人力资源()是企业最有价值的一种资产。所以，在经济形势不个人资料的整理以及每天他们工作的管理。在此之上，30%的工作是人员的调配包括人员的培训以及薪酬的管理。只有10%的工作是企业的人力资源战略规划。而这10%(塔尖部分)其实是最重要的。它能够帮助我们真正看到企业的人力资的时间很多，创造的价值很少，所以我们把它缩减到10%。业的整体目标。做得怎么样?我们机构究竟怎么样才能适应未来的挑战?只有把四部分的信息综合所以管理人是软件无法代替的事情。那么到比对人力资源的基本信息的管理更有价值的工作是什么?是对这些起25年前，人们对企业的忠诚度已经没有那么高了。在人们不如以前忠诚的情况三个经理的话，就相当于你的企业失掉了100万美元。也就是说，从对这些经理进行培训，到他们工作熟悉(他们在工作中会"交"不少有形无形的"学费"),直到他们熟练地掌握工作·整个的花销要接近100万美元。如果我们能够把人才留住们做好这些事情吗?最终能不同凡响。愿景：未来将会怎样?"()是指这样一种状态，在这种状态下，整个组织价值链的所有组成部分都同心一种紧密联合性?团队甚至个人的前进方向相统一。整个企业联合度以及改善公司创新状况的目的。该公司分布在不同国家的8个业务单位和12个职能部门，不能各行其事，而是遵照一个共同的流程和样式，开发来了，并在该公司下属的分布在25个国家的销售公司中使用，即使这些销售公司一部份。公司是一家市值高达14亿美元的瑞士生物科技公司。它看到了将战略和绩效相结合的巨大价值。过去的5年，该公司成功地将产品从传统方法转向了生物技术。自从1995年从其父亲手中接过权杖之后，就一直致力于塑造和培育其管理团队的努力。合的机制。其目的是通过使这5项战略目标深深植入员工的脑海，保持企业的战略焦点。定将每年的薪水提高3-6个百分点。在新的可变薪能获得最高可达30%的奖金机会。而这一机会是和记分卡考核相挂钩的。"原文经许可摘自和P.发表在(01)杂志上的：一文·作者登记x。李健译。3、为每个战略目标制定绩效指标；实现。采购绩效：一举定胜负(平衡记分卡在采购中的应用)文章类型：采访报道提交时间：2003-3-12编者按：如果一家公司采购的费用占到其销售产品成本的55%,那么采购费用每下降1%,对利润增长的贡献，相当于销售额增加12～—八%所带来出品时间：2003年1月一八日“一家公司·如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55%,那么采购费用每下降1%,对利润增长所做出的贡献，相当于销售额增加12～一八%所带来的利润增长。”“中国的生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30~一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55%,那么采购费用每下降1%·对利润增长所做出的贡献·相当于销售额增加12~—八%所带来的利润增长。国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30~70%,可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。除了降低成本增加领先者。衡记分卡()来评价绩效·以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信企业采购供应链管理()是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定费就从每月8,000元降为4,000元。善采购人员的工作绩效·其结果是在2001年，该公司节省了3200万美元的采购费用。什么是供应链管理?行产品分类和管理。文章类型：采访报道提交时间：2003-3-12公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。进入上世纪90年代后，的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而1992年初，组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的一五个至20个评估指标，要估的例子。键的战略目标。锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。但是比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发一个新权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计相关知识司经营战略实施工具，面世10年来受到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已近年来公司经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人负责的管理思想的转变。从技术上讲，平衡记分卡为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。同许多传统的公司业绩管理方式相比，平衡记分卡确实具有一些突出的优点。例如，平衡记分卡能够始终将公司整体的战略目标作为核心目标，能够在业绩指标够让员工了解公司的目标等。需要指出的是，平衡记分卡的这种整体化优点在传统的业绩管理中的目标管理体系中也得到了非常充分的体现，我个人的看法是就其本质而言，平衡记分卡方法只是传统的业绩管理中的目标管理方法从单一的业务目标向多元化的公司整体战略目标方向上一个扩展。这种“多元化的目标管理方法”在继承了传统的目标的管理方法的优点的同时也继承了目标管理方法的缺点。例如在公司的经营环境不稳定的情况下，或者公司自身对自己所在的市场的竞争形势不甚了解的情况下，在应用平衡记分卡技术的过程中，公司整体的战略目标以及通过逐层分解得到的员工个人目标的设定本身就是一个难以解决的问题。显然，目标本身是否达成并没有多大的价值，因为其中涉及到目标水平设定是否恰当的问题。如果由于上述的原因或者是对于公司刚刚进入的新的业务领域，当公司无法根据事后的结果对经营状况的好坏进行判断的情况下，传统的强调对工作过程进行评价的一些涉及员工态度和行为的业绩管理方法可能就更适当一些。特别是当我们考虑到如果像很多杰出的企业那样把员工的态度和行为作为公司的一个关键目标的话，平衡记分卡思想的局限性可能就明显一些。计分卡。2.首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是6～12位)收到关于平衡计分估指标。8.定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡(中国经营报)知识管理，如何平衡?文章类型：采访报道提交时间：2003-3-12如图1所示。企业的这种成长和突破过程，都依赖于知识。的速度应用于竞争。企业运作模式呈现知识化趋向，如表1所示。和制度环境。值的总体平衡(如图3所示)。具有一定的交叉，如图4所示。该决策群体要解决的问题大致有以下几种类型：①问题X1,其处于知识域A(B(C中，这种情况下，A、B、C都具有解决问题的这需要解决A、B、C间的协调问题。②问题X2,这种情况下，A、B、C单个人都不具有解决问题的能力·此时需要A、B、C的协作能力·由个人智商形成组织三者的知识范围，属于新问题，此时需要强调通过学习和创造性活动来解决问题另一方面也可以借助外脑来帮助自己解决问题，这就涉及到了企业内部知识和外部知识的平衡问题。在知识“活动”的平衡方面，首先·在知识活动中·需要紧紧抓住知识管理的核心过程——知识的创造、储存、分享、应用、更新，并结合软、硬环境的建设将企业文化、信息技术和知识核心过程有机联系，创建出完整的知识活动。其次除了以为基础来建立网络化的知识社区，还要重视实体的知识社区。只有全体员工积极参与实体及虚拟的知识社区，企业的知识管理系统才会真正启动，知识分享的文化才会被实践。知识价值的“平衡”,可如图5所示，企业在实施知识管理过程中，应以平衡记分卡的财务、客户、学习以及过程这四个基本面为参考，在协助企业创造利润的同时，兼顾员工持续学习成长、客户满意和企业过程不断更新，才能真正创造出持续性的知识价值。2002年09月24日14:49环球企业家战略性绩效管理平衡记分卡的应用2002-04-—八一五：17:00《中国企业家》罗伯特戴维在20世纪初的10年中·杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值()的管理模式。然而，在今天基20世纪80年代和90年代·由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖()、日本的戴明奖()以及欧洲的“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡()把战略放在了其管理过程的核心4.学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成略管理体系的组织框架的(见附图)。征联系起来。(选自《以战略为核心的组织》)致感觉应运而生20世纪的最后20年里，许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数复兴方案国际咨询企业创始人兼