金属压力容器的概念分析

金属压力容器的概念分析

一、组织市场的特点

1、购买者比较少

发电设备生产者的顾客是各地极其有限的发电厂，大型采煤设备

生产者的顾客是少数，大型煤矿，某轮胎厂的命运可能仅仅取决于能

否得到某家汽车厂的订单。

2、购买数量大

组织市场的顾客每次购买数量都比较大，有时一位买主就能买下

一个企业较长时期内的全部产量，有时一张订单的金额就能达到数千

万元甚至数亿元。

3、供需双方关系密切

组织市场的购买者需要有源源不断的货源，供应商需要有长期稳

定的销路，每一方对另一方都具有重要的意义，因此供需双方互相保

持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量、

交货期、服务项目等方面提出特殊要求，供应商应经常与买方沟通，

详细了解其需求并尽最大努力予以满足。

4、购买者的地理位置相对集中

组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务

用品购买量占据全国市场的很大比重。例如，我国的北京、上海、天

津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等

地的业务用品购买量就比较集中。

5、派生需求

派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品

或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此，业务

用品需求由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。

例如，消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求，

连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等产品的需求。

派生需求往往是多层次的，形成一环扣一环的链条，消费者需求是这

个链条的起点，是原生需求，是组织市场需求的动力和源泉。

6、需求弹性小

组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般

规律是：在需求链条上距离消费者越远的产品，价格的波动越大，需

求弹性越小。例如，在酒类需求总量不变的情况下，粮食价格下降，

酒厂未必就会大量购买，除非粮食是酒成分中的主要部分且酒厂有大

量的存放场所；粮食价格上升，酒厂未必会减少购买，除非酒厂找到

了其他替代品或发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或原材料

成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求弹性就越小。组织市场

的需求在短期内特别无弹性，因为企业不可能临时改变产品的原材料

和生产方式。

7、需求波动大

组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度，一些

新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比，为了生

产出满足这一追加需求的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分

比增长，经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时，企

业用原有设备就可生产出所需的产量，仅需支出更新折旧费，原材料

购买量也不增加；消费需求增加时，许多企业要增加机器设备，这笔

费用远大于单纯的更新折旧费，原材料购买也会大幅度增加。有时消

费品需求仅上升10%,下一阶段工业需求就会上升200%；消费品需求

下跌10%,就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动性

使得许多企业向经营多元化发展，以避免风险。

8、专业人员采购

组织市场的采购人员大都经过专业训练，具有丰富的专业知识，

清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供应商应从技

术的角度说明本企业产品和服务的优点，并向他们提供详细的技术资

料和特殊的服务。

9、影响购买的人多

与消费者市场相比，影响组织市场购买决策的人多。大多数企业

有专门的采购组织，重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员

共同做出，其他人员也直接或间接地参与，这些组织和人员形成事实

上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际

交往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。

10、销售访问多

由于需求方参与购买过程的人较多，供应者也较多，竞争激烈，

因此需要更多的销售，访问来获得商业订单，有时销售周期可达数年。

调查表明，工业销售平均需要4〜4.5次访问，从报价到产品发送通常

以年为单位。

11、直接采购

组织市场的购买者往往向供应方直接采购，而不经过中间商环节,

价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。

12、互惠购买

组织市场的购买者往往这样选择供应商：“你买我的产品，我就

买你的产品”，即买卖双方经常互换角色，互为买方和卖方。互惠购

买有时表现为三角形或多角形。

13、租赁

组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆

等昂贵产品，许多企业无力购买或需要融资购买，采用租赁的方式可

以节约成本。

二、价值链

建立高度的顾客满意、顾客忠诚，要求企业创造更多的顾客感知

价值。为此，企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部

门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链

的工作，达到顾客与企业利益最大化。

（一）企业价值链

所谓企业价值链，是指企业创造价值互不相同，但又互相关联的

经济活动的集合。其中每一项经营管理活动都是“价值链条”上的一

个环节。

价值链可分为两大部分：下部为企业基本增值活动，即“生产经

营环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服

务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动，包括基础结构与组

织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活

动发生在所有基本活动的全过程中。其中，科学技术开发既包括生产

技术，也包括非生产性技术，如决策技术、信息技术、计划技术等；

采购管理既包括原材料投入，也包括其他资源，如外聘的咨询、广告

策划、市场调研、信息系统设计等；人力资源管理同样存在于所有部

门；企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。

价值链的各个环节相互关联、相互影响。一个环节经营管理的好

坏，会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响

程度并不相同。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值,

与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，成败优

劣主要取决于顾客服务。

企业必须依据顾客价值和竞争要求，检查每项价值创造活动的成

本和经营状况，寻求改进措施，并做好不同部门之间的系统协调工作。

在许多情况下，企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业

财务部门可能会设计一个复杂的程序，花很长时间审核潜在顾客的信

用，以免发生坏账，其结果是顾客等待，企业销售部门绩效受到影响。

各个部门高筑壁垒，是影响优质顾客服务和高度顾客满意的主要障碍。

要解决这个问题，关键是要加强核心业务流程管理，使各有关职

能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。

(1)新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品

等各种活动，要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。

（2）存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动，以使

原材料、中间产品和制成品实现充分供给，避免因库存量过大而导致

成本增大。

（3）订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及

收取货款所涉及的全部活动。

（4）顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事

人（部门），并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活

动。

（二）供销价值链

将企业价值链向外延伸，就会形成一个由供应商、分销商和最终

顾客组成的价值链，我们将之称为供销价值链。

要创造顾客高度满意，需要供销价值链成员的共同努力。因此，

许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作，以改善整个系统的绩

效，提高竞争力。

随着竞争的加剧和实践经验的积累，企业之间的合作正在不断加

强。过去，企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象;

现在，它们开始仔细选择伙伴，制定互利战略，锻造更加高效的供销

价值链，以形成更强的团队竞争能力，赢得更多的市场份额和利润。

（三）价值链的战略环节

在一个企业价值链的诸多“价值活动”中，并不是每一个环节都

创造价值。企业所创造的价值，实际上往往集中于企业价值链上某些

特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的

战略环节。

经济学垄断优势原理表明：在充分竞争市场，竞争者只能得到平

均利润；如果超额利润能长期存在，则一定存在某种由垄断优势引起

的“进入壁垒”，阻止其他企业进入。价值链理论认为，行业的垄断

优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，即

战略环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺

设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业

而异。一般地说，高档时装行业的战略环节是设计能力，餐饮业是地

点选择，烟草业则是广告宣传和公共关系。

保持企业的垄断优势，关键在于保持其价值链战略环节的垄断优

势，而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环

节紧紧控制在企业内部，而将一些非战略性活动通过合作外包出去。

这样，企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节，增强垄断优势，又

利用市场降低了成本，提高了竞争力和顾客满意程度。

加强与供销价值链其他成员合作，相互“借力”，共同锻造高绩

效的顾客价值网络，也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如，人

们涌向全球24500家麦当劳餐馆，并不一定是因为他们喜欢其汉堡包,

而更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功，在于它提供了被称之为

QSCV（质量、服务、清洁、价值）的高标准，并出色地协调了整个系

统，使它不仅有效地与其特许经销商、供应商成功合作，而且与它们

共同传递卓越的顾客价值。

对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断关键性原材料、关键

性人才，也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能

竞争的行业（广告业、表演业、体育专业，等），需要垄断若干关键

人才；在依靠产品特色竞争的行业，其垄断优势来自关键技术或原料

配方（如可口可乐的原浆配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料

配方）；在高科，技行业，垄断优势通常来自对若干关键性生产技术

的垄断。

三、金属压力容器的概念

金属压力容器设备是指盛装气体或者液体，承载一定压力的密闭

设备。因为金属压力容器设备要承担化学工艺过程中压力、温度和化

学介质的作用，所以金属压力容器设备既要保证长期安全工作，还要

考虑经济性。金属压力容器性能的提升，直接影响了下游炼化行业、

高端装备行业的产业升级和技术进步，金属压力容器是工业综合实力

和技术水平的重要体现。金属压力容器按工艺过程中的作用可分为反

应压力容器、换热压力容器、分离压力容器、储存压力容器四大类。

四、行业竞争格局

高效换热器是化工设备或压力容器制造业中的高度细分行业。国

内的换热器产品在节能增效、减少传热面积、延长设备使用寿命等方

面的研究逐步取得成效，技术和装备水平明显提高，换热器的高效化

已经成为技术研发和市场竞争的焦点。对于装置不断大型化的化工企

业，高效换热器较普通换热器有着显著的竞争优势，部分高效换热设

备已成为石油化工装置工艺包中的标准配置，高效换热器正逐步替代

普通换热器。目前，国内的强化传热技术和传热元件制造水平日趋成

熟，单位容积传热面积增大、传热效率提高，换热器的国产化程度逐

年提高，但国内的整体技术水平与发达国家相比仍有较大的进步空间。

为尽快缩小技术差距，政府近年来出台了一系列的指导及鼓励政策，

促进国内高效换热器行业的发展，引领换热器行业向高效、节能、环

保等特点发展。

五、市场规模

随着我国及全球发展中国家经济的增长，国内外市场对换热器的

需求量将会保持稳定增长，为我国换热器产业的快速稳定发展提供了

广阔的市场空间。炼油及石油化工、煤化工、基础化工等行业继续保

持稳定增长，将对换热器产业产生巨大的需求拉动，持续推动行业的

快速发展。

1、炼油

2020年，由于全球经济走势疲软和新型冠状病毒的影响，全球石

油需求量首次收缩，随疫情态势得到控制及世界经济复苏，石油需求

量2021年有所回升。当下，世界石油市场供应和需求仍未达到平衡，

石油作为全球主要工业原料，在能源系统里面占有重要作用。根据石

油输出国组织0PEC发布的《2021年世界石油展望报告》，到2023年,

全球燃料需求将完全从疫情中恢复过来，并将持续增长，直到2035年

到达稳定水平。OPEC强调，虽然目前许多发达经济体正在推动从化石

燃料向低排放能源转型，但全球对石油和天然气的需求预计还将持续

数年。OPEC预计2021年石油需求为每天9,660万桶，到2023年，全

球石油需求为每天1.016亿桶，恢复到2019年的水平，到2035年将

继续增长至每天1.079亿桶。另一方面，未来20年大部分新的石油需

求增长将来自发展中国家，此类国家的石油需求增幅将高达52%。

2019年,我国炼油能力约&6亿吨/年,乙烯总能力首破3,000万

吨/年。2019年，中国石油企业新增项目初始计划投资超过54亿美元,

随着浙江石化、恒力石化、中科炼化等项目相继投产，预计国内千万

吨级炼厂数将进一步实现增长。按目前在建、已批准建设和规划的项

目测算，我国2025年炼油能力将升至10.2亿吨/年，乙烯能力将破

5,000万吨/年。

2、石油化工

随着我国国民经济的发展和的推进，我国石油和化工行业经济运

行稳定。据中国石油和化学工业联合会统计，2019年，全国原油天然

气总产量3.47亿吨（油当量），同比增长4.7%；主要化学品总产量增

长约4.6%o新增石油化工产能将带来相应的新增固定资产采购需求。

随着国家对石油和化工行业节能减排的要求逐步提高，石油和化工企

业将逐步应用节能、环保新技术和新设备。老旧产能的淘汰将进一步

加大新增固定资产投资规模，并为高效换热器提供了广阔市场，高效

节能换热设备的需求量将持续增长。

乙烯是全球产量最大的石油化工产品之一，也是最重要的化学产

品之一，在国民经济中占有重要地位。乙烯产量是衡量国家石油化工

发展水平的重要标志之一。

国内每年投产的乙烯产量在不断增长，乙烯的下游衍生物有聚乙

烯、环氧乙烷、乙二醇、苯乙烯等多种化工产品，下游需求端众多，

需求动力充足。根据中石化经济技术研究院统计，2019年我国乙烯的

产能达到2,585万吨，同比增加14.2%,随着恒力石化150万吨/年乙

烯项目、万华化学100万吨/年乙烯、中华泉州100万吨/年乙烯及炼

油改扩建项目的落地，大型民营炼化为国内乙烯扩产拉开序幕。预计

未来三到五年，我国乙烯产能将继续保持快速增长。

3、现代煤化工

传统煤化工主要是煤干镭生产焦炭，副产物为焦炉煤气和煤焦油。

经过长期发展，传统煤化工生产技术已逐渐成熟，产能存在结构性过

剩且具有高能耗、高污染、资源利用率低、附加值低的特点。相较于

传统煤化工，现代煤化工是指以煤为原料，采用先进技术和加工手段

生产替代石化产品和清洁燃料的产业。而我国“富煤、贫油、少气”

的资源特征，决定了我国以煤为主体的能源结构，油气保障能力较低。

现代煤化工受到政府政策影响较大，国际能源价格和产业政策是

影响现代煤化工发展的核心驱动。自2016年以来政策导向回暖，行业

景气度逐渐回升。根据中国石油和化学工业联合会2021年发布的《现

代煤化工“十四五”发展指南》，预计到2025年底我国形成3000万

吨/年煤制油、150亿立方米/年煤制气、1,000万吨/年煤制乙二醇、

100万吨/年煤制芳胫、2000万吨/年煤（甲醇）制烯姓的产业规模，

较“十三五”规划中规模提升明显。我国现代煤化工当前仍有较大发

展空间，对高效换热器的需求仍将继续增长。2017年3月，发改委、

工业和信息化部《现代煤化工产业创新发展布局方案》（发改产业

（2017）553号）规划布局内蒙古鄂尔多斯、陕西榆林、宁夏宁东、新

疆准东4个现代煤化工产业示范区，推动产业集聚发展，逐步形成世

界一流的现代煤化工产业示范区。2020年5月，中共中央常委会会议

首次提出“构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”。从国家战

略需求看，国内煤炭资源完全独立自主，现代煤化工等煤基能源产业

的“国内大循环”根基更为牢固。《能源化工“金三角”产业发展调

研报告》中提出，现代煤化工兼具战略性和经济性，具有更高的产业

稳定性和安全性，理应成为国家能源和原材料安全更为重要的组成部

分。

现代煤化工产业能够部分替代我国石油和天然气的消费量，促进

石化行业原料多元化，为国家能源安全提供战略支撑，为石油安全提

供应急保障。未来，我国现代煤化工将迈入高质量发展阶段。

4、基础化工

基础化工包括化肥、纯碱、氯碱、化学品、农药等。基础化工行

业与国民经济关系紧密，下游通常为农业、纺织服装、房地产、汽车、

电子、医药等居民生活相关的行业。近年来，在供给侧改革和环保督

察的共同推动之下，化工行业产能过剩现象基本缓解。随着国内经济

增速放慢以及经济结构转型，化工行业开始进入产业升级阶段，以淘

汰落后产能和科技创新为目的，加大设备和工艺技术改造的投入和升

级改造的力度，从基础型、高污染逐步向清洁型、高技术含量转变。

据国家统计局及中国石油和化学工业联合会的统计，2019年，化

工行业规模以上企业23,335家，全年营业收入6.89万亿元，利润总

额3,978.4亿元。化学原料和化学制品制造固定资产投资同比增长

4.2%。基础化学原料表观消费总量增长约2.3%,较上年提高0.9个百

分点。下游行业产业新增产能的投产以及结构不断升级等因素对上游

设备制造行业的性能提出更高的要求，倒逼上游企业持续加大产品开

发力度以及技术升级创新，从而推动行业技术进步。

六、行业壁垒

1、行业准入壁垒

(1)生产许可

换热器是压力容器，属于特种设备行业，国家对压力容器生产经

营实行许可制度和强制监督检验制度。企业必须要获得国家市场监督

管理总局颁发的《特种设备设计许可证》、《特种设备制造许可证》

才可以进行设计和生产。企业在设计、制造、检测、安全等方面的条

件必须达到相应要求，才能通过国家市场监督管理局特种设备安全监

督管理部门的认证。同时，企业需要按照《中华人民共和国特种设备

安全法》、《锅炉压力容器制造监督管理办法》等规定进行生产制造

并接受监督检验。特殊的资质和许可形成了行业的准入壁垒。

(2)质量认证

全球各主要市场都有权威机构对金属压力容器产品建立了严格的

质量认证体系，取得权威机构的质量认证是金属压力容器产品进行市

场销售的必要条件。质量认证机构主要从质量管理体系、产品设计标

准、生产和检验设备配套以及专业人员配备等方面对金属压力容器生

产企业进行全面考察和评估，对金属压力容器生产企业设置了较高的

认证标准和进入门槛。

ASME认证是国际通行的金属压力容器行业质量认证。ASME是世界

上最大的技术出版机构之一，拥有工业和制造行业的563项标准和编

码，在全球140多个国家被采用。ASME锅炉压力容器规范已成为国际

市场应用最广泛的压力容器标准，制造厂家需要具有相应的技术水平

才能通过ASME认证。ASME的取（换）证是一项复杂且耗时较长的工作,

严格的质量认证构成了行业的准入壁垒。

2、客户认证和品牌壁垒

换热器行业的下游客户主要为炼油及石油化工、煤化工、基础化

工、热力、核电、太阳能等大型企业。下游客户非常重视供应商的经

营规模、技术能力、制造能力、品质保证、从业经验等综合服务水平,

对产品质量和服务水平要求较高。下游客户通常要求供应商获得国家

相关资质和通过ASME认证。对于已经通过认证的供应商，下游客户还

要对其进行较长时间的考核。下游客户与换热器制造企业一旦建立业

务关系，双方的合作会较为稳定，以确保整体工程进度顺利推进和设

备运行的稳定性及可靠性。换热器制造企业需要通过长期经营积累才

能逐步获得与中国石化、中国石油等大型优质客户的合作机会，并且

需要长期的市场培育才能建立起一定的业务规模。同时，企业品牌是

产品、服务等综合实力的体现，下游客户在选择供应商时一般会考虑

市场上较为知名的品牌，尤其是知名度高、行业示范项目多的企业。

企业的品牌价值往往来源于其产品品质、技术积累、生产经验、优质

服务、市场信誉等各方面的长期积累，对新进入者而言将是较高的进

入壁垒。

3、技术壁垒

高效换热器等专业设备的技术含量高，研发周期长，更新迭代难

度大，属于技术密集型行业。高效换热器的技术开发需要综合基础研

究、应用研究以及实践经验等多方面因素。高效换热器核心元件的生

产加工技术难度大，高效换热元件的研究开发和生产定型更是要在大

量的实验基础上才能完成。强化传热技术对企业的研发、设计、加工

工艺以及检测能力有着很高的要求。企业只有通过持续的科研投入，

和在长期的实践应用中不提升技术水平，才能建立自己的核心技术和

人才队伍。对行业新进入者而言，该行业存在较高的技术壁垒。

4、人才壁垒

高效换热设备的研发、设计、制造等需要专业的技术人才，从业

人员只有通过长期的理论研究、实验测试和实践经验总结才能掌握研

发设计核心技术。通常情况下，该领域的普通技术人员的培养周期在

三年以上，对于开展创造性研发工作的中高级技术人员则至少需要具

备五年以上研发、传热计算和结构设计和制造经验。只有经验丰富的

复合型技术人员组成的团队才能为客户提供最优化的设计方案和产品,

这对换热器制造企业的人员结构和稳定性提出了较高的要求。强化换

热元件制造和高效换热器的制造过程工艺复杂、技术难度大，对于技

术人员及技术工人等各类人员的从业资质和从业资格都有严格的标准

和较高的要求。

5、资金壁垒

行业具备明显的规模经济效应，企业一旦形成较大的生产规模后,

其生产边际成本逐步降低，抗风险能力相应提升。新进入的换热器生

产企业若不能达到一定的生产规模，不仅难以形成规模经济效应，更

无法满足大型客户对质量、工期等方面需求，制约其获取订单能力，

限制其进一步发展。高效换热器的生产需要高标准的生产厂房、先进

的制造设备和专用分析测试仪器和检测设备等，且大部分设备需要结

合业务需求进行专业订制，整体投资金额较大。除固定资产外，流动

资金及研发设计投入也需要大额资金投入，资金规模很大程度上也是

进入本行业的重要壁垒。

七、体验营销的概念

体验营销是指企业以消费者需求为导向，向消费者提供一定的产

品和服务，通过对事件、情景的安排、设计，创造出值得消费者回忆

的活动，让消费者产生内在反应或心理感受，激发并满足消费者的体

验需求，从而达到企业目标的营销模式。体验营销建立在对消费者个

性心理特征的认真研究、充分了解的基础之上。其以激发顾客的情感

为手段，使整个营销理念更趋于完善，目的是为目标顾客提供超过平

均价值的服务，让顾客在体验中产生美妙而深刻的印象或体验，获得

最大程度上的精神满足。体验营销并非仅仅是一种营销手段，确切地

说它是一种营销心理、一种营销文化、一种营销理念。在消赛需求日

趋差异化、个性化、多样化的今天，顾客关注产品和服务的感知价值,

比以往更为重视在产品消费过程中获得“体验感觉”。我们经常会看

到这样的现象，消费者在购买很多产品的时候，如果有“体验”的场

景和气氛，那么对消费者的购买决策就能产生很大的影响。例如，在

购买服装时，如果一家服装店不能让顾客试穿的话，有很多顾客就会

马上离开；购买品牌电脑时如果消费者不能亲自试试性能，感觉一下

质量，大多数消费者就会对其质量表示怀疑；购买手机时如果销售人

员不太愿意让顾客试验效果，顾客马上就会扬长而去……因此，对于

企业来说，提供充分的体验就意味着能够获得更多消费者的机会。

八、营销计划的实施

(一)有效实施计划的注意事项

(1)有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具

体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措

施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。

(2)可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相

一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化

组织结构。

(3)要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和

人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理。

(4)注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方

案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下

协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作

层面相互配合。

(二)影响计划实施的常见问题和原因

(1)计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人

员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原贝L

疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员可

能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基层

操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到困

难……最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订计

划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制订。

基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程，有

助于营销计划的制订和实施。

(2)长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业

对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额

或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意

解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。

(3)因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传

统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实

施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破

传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。

(4)缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为

没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同

出力的依据。

九、营销调研的步骤

营销调研的过程，通常包括五个步骤：确定问题与调研目标、拟

定调研计划、收集信息、分析信息、提交报告。

（一）确定问题与调研目标

为保证营销调研的成功和有效，首先要明确所要调研的问题，既

不可过于宽泛，也不宜过于狭窄，要有明确的界定并充分考虑调研成

果的实效性。其次，在确定问题的基础上，提出特定调研目标。

（二）拟定调研计划

设计能够有效地收集所需要的信息的计划，包括概述资料来源、

调研方法和工具等。

由于收集第一手资料花费较大，调研通常从收集第二手资料开始,

必要时再采用各种调研方法收集第一手资料，也可以从企业外部的商

业公司购买有关资料。调查表和仪器是收集第一手资料采用的主要工

具。抽样计划决定三方面的问题：抽样单位指确定调查的对象，抽样

范围指确定样本的多少，抽样程序则是指如何确定受访者的过程。接

触方法是指如何与调查对象接触的问题。

（三）收集信息

在拟定调研计划后，可由本企业调研人员承担收集信息的工作，

也可委托调研公司收集。面谈访问必须争取被访问者的友好和真诚合

作，才能收集到有价值的第一手资料。进行实验调查时，调研人员必

须注意使实验组和控制组匹配协调，在调查对象汇集时避免其相互影

响，并采用统一的方法对实验进行处理和对外来因素进行控制。

（四）分析信息

从已获取的有关信息中提炼出适合调研目标的调查结果。在分析

过程中，首先要明确这些信息数据是依据何种尺度进行测定、加工的,

然后借助多变量统计技术将数据中潜在的各种关系揭示出来，还可将

数据资料列成表格，制定一维和二维的频率分布，对主要变量计算其

平均数和衡量离中趋势。

（五）提交报告

调研人员向营销主管提出与进行决策有关的主要调查结果。调研

报告应力求简明、准确、完整、客观，为科学决策提供依据。如能使

管理决策减少不确定因素，则此项营销研究就是富有成效的。

十、创建学习型企业

彼得•德鲁克在1988年就指出：“我们正在进入变革的第三阶段:

从命令一控制型组织、分成许多部门与科室的组织，转变为以信息为

基础、由知识专家组成的组织……但是，我们还远没有做到真正建立

起以信息为基础的组织一这是将来会遇到的管理上的挑战。”为迎接

知识经济时代的挑战，企业必须以知识作为决策及决策之后的资源分

配工作的根据和基础。也就是说，企业要建立新的组织机制，使之懂

得如何倾听市场的条件信号，从所听到的内容及其经验中学习，然后

在所学知识的基础上提高其自身能力，以其创造并满足顾客的产品和

服务领先于他人。企业对倾听、学习和领先这三项挑战性工作做得如

何，将决定其业务经营的成功或失败程度。

(-)倾听

倾听，或称探察，是指企业感知外部世界的所有活动。企业倾听

有明确的目的性，就是建立知识基础，以便作出面向市场的决策。

市场调研一直是企业常用的感知手段。但过分依赖市场调研部门,

乃至完全依赖营销部门来倾听，并不能保证企业通过有效的倾听达到

成功决策。通过相当狭小的感知渠道寻求众多对象的反映，调研机构

和信息处理人员对信息的控制、保管和理解，都会成为企业有效倾听

的障碍。要克服这些障碍，企业需要建立跨职能决策体系，设计出能

促进信任、共享信息、积累知识和建立学习制度的各种决策方法。

有效倾听必须保证企业能听取多种声音。这些声音主要来自与企

业决策休戚相关的三，组群体：顾客、社区和企业。其中，顾客包括

消费者和相关销售系统中的个人；社区包括政府有关部门、特殊利益

集团和竞争者；企业除自身外，也包括供应商和投资者。倾听多种声

音的目的是协调不同群体之间的利益关系。多种声音往往会互相冲突,

如洗衣粉生产商可能发现顾客想要含磷的洗衣粉洗出“更加洁白”的

效果，而社区则要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干净”。

这时，企业（股东和员工）则要求生产一种既令顾客满意，又符合企

业对环保的责任感，而且还能盈利的产品。企业的责任是，充分听取

三大群体的意见，了解和分析它们之间存在的进行合作和造成冲突的

可能性和条件，以作出面向市场的决策。

（二）学习

通过倾听取得的信息，需要转化为进行决策所需要的情报、知识、

理解和智慧，否则就不会使企业得到任何改善。解决问题的办法就是

建立企业的学习体系。

企业欲在快速变化的复杂环境中获得成功，必须要求其每一个成

员不断地学习、快速地学习，同时也必须要求这些个人学习有益于强

化企业对内部和外部环境所拥有的共同知识（即组织知识），促进个

人行为与建立在组织知识之上的集体行动保持一致。

组织知识是每一个组织成员在解决具体问题时，与集体相关的知

识中得到一致认可、共同拥有的那部分知识。组织知识不是所有人知

识的总和，而是相关的和共同的知识，是个人知识的有机综合。它比

任何个人知识丰富得多，而且为所有与之相关的人深刻理解和内部化。

企业学习系统不仅要重视解决将个人学习和建立的知识转化为组

织知识（共识）问题，而且要解决彼此独立的职能部门的组织知识与

其他组织成员的共