管理会计 第5版 课件 第7、8章 全面预算、存货管理

1管理会计（第5版）

第7章全面预算

2内容提要

全面预算概述

全面预算的编制程序与方法

全面预算的编制本章导读：

案例：预算编制的流程及利益博弈

在一次学术会议上，某位CFO介绍了所在公司的全面预算管理经验。

她认为：好的预算可以用两点来衡量：

一是这个预算是可实现的；

二是预算是企业现有能力下可以最大限度贡献股东的价值。

尽管全面预算管理的目标是保持公司收入和赢利的增长，但是预算绝不能是主观想象。

诸如，“我想明年增长多少，我想赚多少钱，我想成为……”，这种心态是不可取的。

全面预算管理的工作重心是组织企业相关部门负责人，按既定的流程科学合理地加以编制。

从时间上看，大型企业的预算编制一般需要花费三、四个月时间，所以央企总部一般在前一年的8月份就需要下达次年的预算编制计划。这位CFO将预算编制流程分如下三步：

一是以市场为导向。所有的预算和企业计划都必须从分析新年度用户的需求开始，包括市场用户的需求，以及市场对企业的要求。同时，将计划分解到各个责任人，并确保员工充分的激励机制效果。

二是确保企业增长目标。

首先，需要结合用户需求来安排目标任务和工作计划，让用户感受到企业提供的产品或服务对他们来说是最适合的。当然，这其中离不开必要的交流与沟通。

其次，将自己和竞争对手进行对比，并恰当地作出区别。即，研究竞争对手的战略是什么，分析竞争对方的优势与劣势，并由此展现企业自身的核心竞争力。

三是明确企业给用户创造的价值。公司现有的目标客户群体中，用户的需求到底是什么，竞争对手在扮演什么角色，哪些是我们企业能够给用户带来的价值增长点。

在公司战略方面，财务预算要具有针对性，“要把钱投在为用户创造价值的服务上，坚决克服投资的随意性”。

从预算管理来说，“一人好的预算具备的要素就是一个好的流程，统一的工具，共同的理念”。

全面预算管理是通过好的流程来保证的。欲提高全面预算的质量，必须有一套规范的预算编制流程。（资料来源：根据有关材料加工整理）11第一节全面预算概述12一、全面预算的概念

13

传统：预算是一种“会计语言”，就是用会计语言来表现的“企业收益计划”。

现代：管理强调“环节管理”——注重节奏和有序。

现行的预算管理通常分为编制、执行、分析与考核四大基本管理环节。14

每年第四季是制定预算的开始

——在9月末管理高层预算简报公司重点和遵循的步骤；

——10月，管理高层会给初始预算一些初步建议；

——11月，不同的责任中心负责人会提交预算；

——12月，董事会批准前对这些预算进行审查，最后批准执行实施。15

全面预算是指在管理中，对与单位经营相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。

全面预算是单位协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行单位内部管理规范化和科学化的基础，也是促进单位各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。16二、全面预算的作用与意义

17概括为以下几个方面：1．全面预算就是企业战略细化的过程2.全面预算就是未来经营活动的货币化体现3.全面预算有利于企业激励机制的建立4.全面预算是控制经济活动的依据5.有助于实现所有者（股东）权益最大化6.预算管理是信息社会对财务管理客观要求18三、全面预算管理的内容

19全面预算管理的框架结构：

战略规划业务计划财务预算20全面预算管理包括三个方面：

——经营预算

——财务预算

——专项预算

21

企业的经营预算包括：（1）销售预算；（2）生产预算（3）直接材料预算；（4）采购预算；（5）直接人工预算；（6）制造费用预算；（7）产品成本预算；（8）期末存货预算；（9）经营费用预算；（10）管理费用预算。

（若干重点：如现金流的安排、存货的安排等）22

有关销售预算

销售量、销售价格来自对计划期销售情况的预测，若当期收到现金数占销售收入金额的比率假定是70%，则当期安排的现金支出必须低于这一比率。

23销售量的预测，设计预测表，如下表所示：销售类型概率可预测性国际客户国内客户客户名称订货量客户名称订货量肯定型1可预测韩国A5万条甲公司1万条韩国B1万条韩国C1万条风险型0-1可预测日本A2万条乙公司1万条日本B2万条丙公司0.5万条不定型0-1不可测新加坡国家部门其他其他合计11万条2.5万条24

企业的财务预算主要包括：（1）现金流量预算；（2）财务费用预算；（3）投资损益预算；（4）利润预算；（5）预计利润表；（6）预计资产负债表；（7）预计现金流量表。25

企业的专项预算主要包括：

（1）资本性支出预算；（2）科技开发、研究支出预算；（3）技术改造支出预算。

26

科技开发、研究支出预算要考虑的影响因素主要包括：

（1）项目完成后会增加多少运营费用；（2）科技项目有一部分资本化，形成资产后，增加费用（如折旧等）；另一部分在当年费用化，增加了公司的科研费用。（3）在科技项目的实施后，由于项目设计不当，会导致项目总支出超过实际必要支出（考核科研部门的绩效）。（4）其他因素。27第二节全面预算的编制程序与方法

28

一、全面预算的编制程序

29

一般应按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序进行编制30

二、全面预算的编制方法

31

几种基本方法（可以结合应用指引）：

固定预算：不考虑未来业务量的变化，而是根据预计的业务量所编制的预算；弹性预算：在按实际业务量编制预算的基础上，可根据未来业务量作相应调整的预算；

零基预算：对每项预算均以零为起点，分析每项支出的必要性及其金额的多少；滚动预算（又称永续预算）：其主要特点是预算期连续不断，始终保持12个月，每过一个月，就根据新的情况进行调整并修正以后几个月的预算，并在原来的预算期末再加上一个月。32第三节全面预算的编制

33

一、经营预算（业务预算）

34

业务预算(operatingbudget)是反映企业在计划期间日常发生的各种具有实质性的基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算、销售及管理费用预算等。35

经营预算（业务预算）结合书上例子，逐一进行讲解，每一步要了解。36

书上例子与实际中的差异，可以拿一份企业真实的预算给同学进行分析。37二、专项预算

38

1、资本支出预算

39

2、筹资预算40三、财务预算

41

财务预算是指计划内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括现金预算、财务费用预算、预计收益表、预计利润分配表、预计资产负债表。

42

1、现金预算：是用来反映预算期内企业现金流转状况的预算。

43

具体包括：

（1）现金收入：包括期初的现金结存数和计划期内可能发生的预计收入数。

（2）现金支出：包括计划期内可能发生的一切预计支出数。44

（3）现金余缺：现金收支相抵后的余额，若收大于支，则为现金多余；若收小于支，则为现金不足，则须设法筹资。

（4）资金融通：反映预算期内因资金不足而向银行借款或发放短期商业票据来筹集资金，以及还本付息等情况。

45

2、预计损益表及利润分配表

用来综合反映企业计划内经营活动及其最终成果的预算，是财务预算中最主要的预算表。

46

3、预计资产负债表

用来反映企业计划期末的财务状况的预算，即在预算期结束时，各有关资产、负债及权益项目的预计执行结果。

编制方法：以期初的资产负债表为基础，根据各预算表的有关资料，对其进行必要的增减变动既可。47谢谢！11/21/202448管理会计（第5版）

第8章存货管理49本章内容——基本概念——存货管理的模型——相关存货管理方法50

本章导读51问题提出：

如何提高存货管理的质量52

从国内经营情况看，企业应用环境的变化使企业战略目标发生改变：

一是传统的收益驱动方式需要向成本驱动方式转变。

二是针对实践中的经营周转效率过低的现象，迫切需要调整存货管理策略予以解决。从财务上看，经营周转效率有企业存货及应收账款管理政策失当的因素，也存在对外部环境不确定性应对不利，以及对政府纾困政策理解的偏差或政策的滥用。53这个时代，能生产出产品不算英雄，能卖得出去才是英雄！对生产型企业来说，库存的费用是巨大的，存货保险、仓库租金、管理员工资、库存合理损耗等等。54成功案例：

戴尔模式与耐克模式55戴尔模式：戴尔电脑叫板IBM，最有力的武器就在于零库存。所谓零库存，是戴尔公司采用的一种新型营销模式：先市场，后产品。我们常规的方法都是先做产品，产品出来再卖给消费者，而今天已经不是了。今天的时代，已经是以客户为核心的时代，产品早就过剩了，任何产品都是多余的。所以戴尔自己不生产电脑，不加工任何电脑，不供应任何电脑元件，电脑是外部的、内部的零配件都不做，它把精力、时间聚焦在一件事情上，以客户为核心。56网络、电话、直邮，戴尔只做三件事。了解客户，预测客户的需求，为客户量身定制，然后把客户的需求信息传递给它的供应商、制造商，制造商按照戴尔电脑公司发布的指令，制造出产品。之后，由供应商再传递给经销商，通过经销商再传递给客户。整个流程都在戴尔的控制下，但它不接手任何有形的产品，于是它做到了零库存，击败了IBM，所向披靡，无懈可击。57

[耐克模式]耐克没有自己的工厂，所有的运动鞋、运动服都由劳动力成本低的企业生产，一双鞋子的成本也就百把元，但耐克的设计费用、广告费用、体育赞助费却多得惊人，这些在市场上的投入虽然看不见摸不着，但是变成了品牌价值，鞋子卖七八百元也不乏青睐者。58

上述案例表明：

围绕存货管理，在传统存货管理工具的基础上开展管理会计工具创新驱动，具有十分重要的理论价值与积极的现实意义。59

第一节基本概念

一、存货的含义和作用

二、存货管理的含义与作用

三、有效存货管理的必要条件

四、存货成本的基本概念60

存货是指企业为销售或耗用而储存的各种资产,在制造企业里存货通常包括原材料、委托加工材料、包装物、低值易耗品、在产品、产成品等。61

库存的基本原则是：既要保证生产经营的正常进行，又要保证尽可能少地占用企业的资金，减少储存成本。

62

一、采购成本二、订货成本三、储存成本四、缺货成本63

第二节存货管理的一般模型

一、基本假设

二、基本经济订货批量模型

64存货分为两类：

（1）营运存货

（2）安全存货

所谓订购批量，是指每次订购货物（材料、商品等）的数量。65年订购成本=年订货成本+年储存货成本66

第三节经济订货批量模型的扩展

一、边进货边耗用模型二、数量折扣模型三、允许缺货条件下的经济订货批量模型67安全存货量和最低存货量的确定：

安全存货量=（预计每天最大的耗用量-预计平均每天正常耗用量）×预计订货提前期定货提前期就是定货需要提前的天数，你提前多少天和供应商打招呼，他能保证给你送货。68[举例]有一个企业，其生产需要的一种原材料预计定货提前期是10天，平均每天消耗16公斤，每天最多消耗20公斤，那么安全存货量：

安全存货量=（20-16）×10=40（公斤）按照生产需要，企业的最低存货量应该是安全存货量加上前期正常的耗用量，那么，企业的最低存货量为：

最低存货量=（16×10）+40=200（公斤）也就是说，你的企业的存货最好在200公斤刚刚出头，这时候你的成本是最低的，当你的企业存货下降到200公斤的时候，就应该立即定货了；否则，就无米下锅了。69第四节再订货点及储存期控制一、一般订货点模型的确定二、