公司行政总监绩效考核体系设计

深圳创逸谋智科技有限企业行政总监

绩效考核体系设计书

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目录

第一章、企业概况

1.企业、部门简介

2.企业组织构造图

第二章、考核体系设计有关理论概述

1.绩效管理

2.关键绩效指标

2.1.关键绩效指标的构成

2.2.关键绩效指标的提取

2.3.关键绩效指标的含义

第三章、绩效考核体系设计

1.企业战略

2.行政总监工作阐明书

3.指标设定

3.1.KPI指标提取过程

3.2.企业战略目H勺

3.3.分解提取部门级KPI指标

3.4.提取岗位KPI指标

4.关键绩效指标U勺原则设计

5.权重H勺设定

6.评价主体设定

7.考核评分表H勺设定

8.生成考核指标量表

第一章、企业概况

1.企业简介

深圳创逸谋智科技有限企业企业开办于2023年8月，是深大创业培训初期

孵化企业之一，得到了中兴通信芦东昕博士和金蝶软件的蔡军副总裁、创新工场

磊友科技负责人赵霏和腾讯等H勺支持，并在李开复“创新工场”和庞小伟“天使

湾创投”数据库中留存档舆。创逸谋智科技有限企业是•家以开发移动互联网服

务为主，以承接外包项目，为商户企业提供电子商务底围服务为辅H勺科技企业。

日前，创逸谋智科技有限仝业日勺资本构造为“深圳一德集团”占51%,经理人

团体占49%。

创逸谋智科技有限企业与包括拉夫尔健康商城和乐商无忧、42区、鞍山墙

壁传媒等多家企业建立了合作关系。重要项目包括了基于LBS+电子商务的L。。

bes项目，该项目得到了包括经纬中国、日本的JCAV创投等多家投资企业的关注

和提议。既有H勺重要产品是名为“Googyis”的校园B2C。

创逸谋智科技有限企业是从社交网络应运而生，他们认为互联网将实现从

“信息组织”到“人组织”的转变，在未来的互联网人人之间H勺互动将成为互联

网价值的来源。企业将在未来很长一段时间里将怎样实行“商业”和“社交”的

结合作为重要H勺方向。

创逸谋智科技有限企业目前设有行政、运行和技术三个部门合计27人。行

政部门重要进行决策和对外交流，行政部门中设有“信息总监”一职，信息总监

的职责重要是整顿和分析企业日勺财务等多种数据，建立归档制度和业务流程，同

步也负责人事工作，部门合计7个人。运行部下设运行总监、市场总监和渠道总

监三个职位，负责企业的业务运行和市场工作。因应不一样项目也有项目经理的

职务划分，合计11人。技术部则有技术总监，负责领导技术开发工作，合计9

人。

2.组织构造图

图1创逸谋智科技有限企业组织构造图

第二章、考核体系设计有关理论

(一)绩效管理

1、绩效管理H勺概念、特性

著名管理学专家罗伯特，巴克沃先生在其论著《绩效管理》中描述：“绩效管理

(PerformanceManagement)是一种持续交流H勺过程，该过程由员工和其直接主管

之间到达协议来保证完毕，在协议中对未来工作到达明确的目的和理解，并将也

许受益的J组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。企业〜切管理活动

关键是为了提高绩效。绩效管理自身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩

效有关问题的系统思索。绩效管理的指导思想就是为了存续改善组织和个人口勺绩

效，最终实现企业战略。绩效管理具有如卜.特性：

(1)系统性

无论是在理论论述还是管理实践当中，都会碰到这样一种误区：绩效管理厂绩效

考核，做绩效管理就是做绩效考核表。因此许多企业在操作绩效管理时，往往断

章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，

年终实行了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多企业在操作绩效管理

时省略了极为重要H勺目H勺制定、沟通管理等过程，忽视了绩效管理中需要掌握和

使用的技巧与技能，在实行绩效管理中碰到了诸多困难和障碍，企业口勺绩效管理

水平也处在低层次徘徊。因此，我们必须系统地战略地看待绩效管理。完整的绩

效管理由绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效考核成果运用几部分构成，井形

成一种闭循环过程

图2绩效管理循环

(2)目的性

绩效管理强调目H勺管理，”目的+沟通”的绩效管理模式被广泛倡导和使用。

只有绩效管理的目口勺明确了，主管和员工的I努力才会有方向，才会愈加团结一致,

共同致力于绩效目H勺H勺实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业H勺战略规划

和远景目的。因此，在制定企业绩效管理制度初始阶段，应本着提高企业整体战

略目的，从员工个人业绩出发的原则，由自上而下到自下而上的I共同确定。这样,

才能真.正做到提高企业绩效，改善管理，到达培养优秀人才、优秀员工、提高企

业关键竞争力H勺目H勺。

（3）强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。要使工作绩效评价成果真正有效，必

须与员工进行绩效沟通。有时考核者H勺消极态度，也会导致与被评价者的绩效沟

通受阻。可以这样说，绩效管理的过程就是员工和主管持续不停沟通口勺过程。

2、实行绩效管理H勺必要性

绩效管理是一种完整口勺系统，是组织口勺和个人的目的联络或整合，以获得组织效

率时一种过程，是对所要到达时目的建立共同理解时过程，也是管理与开发人的

过程。企业实行绩效管理的最终目的，是保证企业绩效的持续发展与员工能力不

停增强。对于企业而言，绩效管理是人力资源管理成功的基石。因此，诸多企业

发展到一定H勺阶段后，都非常盲目地追求建立绩效管理体系，但成功H勺有几何？

在没有准备好、在执行的过程中执行没有力度，或执行的不公平，或没有执行完

就中途而废日勺状况下，都会导致对员工积极性的挫伤，同步也损害了企业的利益。

这对还没有形成完全规范和适合自身迅速发展的）做法和习惯H勺状况下，绩效管理

无疑是管理者所面对口勺最大挑战。

（二）关键绩效指标

1、关键绩效指标的含义

关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,KPI),是通过对组织内部某

一流程时输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩

效的一种RH勺式量化管理指标，是把企业的I战略R的分解为可运作H勺远景R

工具，是企业绩效管理系统的J基础。

关键业绩指标(KPI)是目前人力资源管理领域中比较流行口勺•种词汇，也

是近几年来才兴起的一种确定考核项目的措施。KPI的关键观念是：设定与企业

流程有关的原则值，定出一系列时对企业发展、经营有提醒、警告和监控作用的

原则衡量指标，然后把实际经营过程中产生的有关指标实际值与预先设定的原

则值进行比较和评估，并在其中分析其原因，找出处理的措施和途径，从而

再将企业H勺流程做对应H勺调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以到达令

决策者满意H勺程度。关键绩效指标不仅特指绩效考核指标体系中那些居于关键或

中心地位的J考核指标，并巨也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来日勺一种新

的管理模式和管理措施。因此，可以将其定义为关键绩效指标法。该措施的关键

是从众多的绩效考核指标体系中提取重要性和关键性指标。

2、关键绩效指标的提取

无论是应用于组织、部门、团体或是个人H勺绩效考核，绩效评估的指标体系需要具有如

下几点功能：

1、能清晰描述绩效考查对象的增值工作产出；

2、针对每一项工作产出提取了绩效指标和原则：

3、划分了各项增值产出的相对重要性等级;

4、能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际体现与规定的绩效原

则相对照。

按照上述指标体系原则的规定，设计基于关健绩效指标体系的绩效评估体系的过程可以

提成如下四个环节（图4）：

•明确组织目•针对不一样的•设定基本原则•指标与原则的

的，自上至下逐层工作产出确定使与卓越原则客观性

确认增值产出用的指标类型•确定由谁来进•指标与原则的

•绘制客户关系•运用SMART行评估全面性

图4设计基于关键绩效指标体系

3、关键绩效指标的构成

关键绩效指标重:要有四种类型；数量、质量、成本和时限.

表2列出了常用的关键绩效指标的类型、某些经典的例子以及从哪里可以获得验证这

些指标的证据来源。

表2绩效指标的类型

指标类型举例证据来源

产量业绩纪录

数量销售额财务数据

利润

破损率生产记录

质量独特性上级评估

精确性客户评估

单位产品H勺成本财务数据

成本

投资回报率

及时性上级评估

时限到市场时间客户评估

供货周期

在设定绩效指标时，一般需要考虑两类原则：基本原则与卓越原则。

1.什么是基本原则

基本原则是指对某个被评估对象而言期望到达的水平。这种原则是每个被评估对象通过

努力都可以到达的水平。并且，对一定的职位来说，基本原则可以有程度地描述出来。

基本原则口勺作用重要是用于判断被评估者的绩效与否可以满足基本的规定。评估的成果

重要用于决定某些非鼓励性的人事待遇，如基本的绩效工资等.

2.什么是卓越原则

卓越原则是指对被评估对象未做规定和期望不过可以到达的绩效水平。卓越原则的水平

并非每个被评估对象都可以到达，只有•小部分被评估对象可以到达。卓越原则不像基本原

则那样可以有程度地描述出来，它一般是没有天花板破J。

由于卓越原则不是人人都能到达口勺，因此卓越原则重要是为了识别角色楷模。对卓越原

则评估的成果可以决定某些鼓励性口勺人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。

第三章、绩效考核体系设计

1、企业战略

企业的战略为在保证利润持续增长的同步，增人巾场占领份额，建立巾场形象形成竞争

力；以客户为中心，重视技术创新和提高服务质量：流程化管理，科学运行，持续提高整体

运行水平；寻找外部资本支持，加强组织构造和制度化建设，构建组织文化，增强企业的关

键竞争力，保证企业可持续性发展。

2、行政总监工作阐明书

岗位名称行政总监部门名称行政部岗位编号

直接上级总经理直接下级行政专人岗位定员

◎外加1

IhgM

J]1

卜

1O**<,!1必八•❽舱1

岗位组织构

f.\V*U.1.PL!!•,1B|

造1

LIHI।小小H；II小“

JI

Lj

负责企业经营决策，组织企业制度建设工作和协调企业人力资源管理建设，组织企业办

岗位描述

公设备和档案、费用预算等后勤事项B勺管理工作，增进企业战略目的实现

1.根据企业经营计划，确定业务经营方向，报总经理批审后组织实行，并提供调

整提议

2.根据经营计划编制各部门年度、月度工作计划，按程序向总经理上报同意，分

解贯彻至各级人员

3.组织协调企业各部门各项目规章制度H勺制定、审核以及修订工作

4.根据企业发展需要和外部环境，协助信息官分析和预测企业人力资源日勺供应和

需求状况

5.协调组织企业管辖范围内人员陈J招聘工作，确定员工招聘计划，公布招聘信息

岗位职责

6.协助信息官管理企业薪酬福利，组织企业员工工资奖励日勺计算、发放以及社会

保金缴纳工作

7.负责组织员工劳动关系管理工作，督促并指导员工劳动协议的签订与变更

8.资质对企业决策、次定的贯彻进行督办、催办和协调，组织企业会议管理，形

成会议纪要

9.组织企业办公用品的采购和领用管理工作，维护办公环境，协调物业管理工作

10.制定个部门内部各项管理制度、工作流程并组织实行

11.草拟各部门费用预算，审核、执行和控制下达H勺预算

内部关系：技术部、运行部、总经理、信息总监

工作协作关

系

外部关系：会计事务所、采购市场、税务局

任职资格

教育背景管理类大专以卜.学历。有特殊经营管理能力者可合适放宽学历条件。

5年以上工作经历，有3年以上中大型企业行政部，办公室或人力资源部负责人岗

经验规定

位工作经历

具有很强的组织、协调能力，善于沟通、体现，有很强的事业心和开拓创新精神，

技能能力

对企业有很强的忠诚度，能使用计算机等进行简朴办公。

岗位轮换与职业发展规划

轮换岗位运行总监、市场总监、渠道总监

图5行政总监岗位阐明书

上述表5是研究小组为技术研发人员通过关键事件法（CI?）对行政总监进行工作分析

编写H勺岗位阐明书，以个人访淡形式来获取关键范例。行政总监主管企业行政部门，重要负

责经营决策和后勤管理，首先是负责企业经营决策，根据企业经营计划确定业务经营方向，

组织完善企业制度工作，协助信息官开展人力资源管理建设工作，组织企业办公设备和档案、

费用预和等后勤事项的I管理工作，以增进企业战略目tl勺实现。

3、指标设定

1、KPI指标提取过程

KP【指标的提取需要从纵向战略目的分解、横向结合业务流程，通过层层分解最终得到

各个岗位的关键指标.图6为KPI指标提取的流程，首先是从战略目口勺出发，纵向分解得到

组织H勺KPI指标，结合横向的业务总流程，得到组织H勺流程目的。然后深入分解成职能部门

的支持性KPI,根据部门流程得到部门流程目的。最终分解到岗位的业务流程，明确岗位目

由J，得出各个岗位的关键业绩衡量指标。

图6KPI指标提取总示意图

2、企业战略目的分解

企业的总体战略目的在一般状况下均可以分解为几项重要的支持性子目的，而这些支持

性的更为详细口勺子目口勺自身需要企业口勺某些重要业务流程的支待才能在一定程度上到达。

研究小组通过成功关键分析法分析得出企业成功和行业领先H勺六个关键原因：利润与成长、

市场领先、客户服务、流程管理、资本支持、组织文化。以此确定关键成功领域（KRA）,

如图7：

图7

确定企业的战略为在保证利润持续增长H勺同步，增大市场日领份额，建立市场形象形成

竞争力：以客户为中心，重视技术创新和提高服务质量；流程化管理，科学运行，持续提高

整体运行水平：寻找外部资本支持，加强组织构造和制度化建设，构建组织文化，增强企业

H勺关键竞争力，保证企业可持续性发展。

图8战略目的分解鱼骨图

3、提取部门级KPI指标

根据绩效指标类型的划分，提成质量、数量、时间和成本四个维度。质量包括产品质量

和服务质量，测量主体分别是技术部和运行部，考核目H勺是提高客户满意度，最终以客户满

意度作为考核指标。数量重要是指项目数量，测量主体是运行部，目的是占领目的市场增长

企业收益，以计划项目数完毕率作为评估指标。时间包括流程管理和开发周期，测量主体对

应是行政部和技术部，目的是优化流程缩短开发周期，分别是员工满意度和计划时间到达率。

成本重要是经营成本，测量主体是行政部，考核目的是减低企业运行口勺成本，指标是预案算

成本控制率。

表3部门级KPI指标提取图

关键绩效指标（KPI）维度

指标

测量主体测量对象测量结果

技术部产品质量

质量满意度提升客户满意度

绩效运营部服务质量

指标数量运营部项目数量收益增加计划项目数完成率

类型

行政部流程管理员工满意度

时间周期缩短

技术部开发周期计划时间达成率

成本行政部经营成本成本降低预算成本控制率

4、提取岗位KPI指标

根据战略目的）到业务流程的层层分解，提取出对应每个职能部门的KP1指标（包括业绩

KPI和素质KPI）,综合工作分析成果，分解得到本次研究口勺三个关键岗位口勺关键绩效指标

并设置权重。业绩KPI着重考核员工的关键业绩，素质KPI着苑考核员工行为态度方面。有

关权重来自员工打分和参照其他TT企业对应岗位的绩效指标权重v

对于行政总监，其关键业绩指标重要包括部门人员计划工作内容完毕率、部门人员工作

内容完毕满意度、预算成本控制和流程化满意度四个。素质KPI指标我们考核了行为、态度

和领导力三个部分，其中领导力是考核日勺重点，包括部门人员管理、人员考核、团体沟通协

调和团体组织分_L等。详细见表4：

考核指标

部门人员计划工作内容完毕率

部门人员工作内容完毕满意度

业绩KPI

预算成本控制

流程化满意度

问题分析与处理能力

学习能力

索质KPI

时间管理

协助态度

团体精神

责任感

部门人员考核

部门人员管理

团体沟通协调

人员组织分工

5、关键绩效指标的原则设计

根据设计的关键绩效指标，我们为每个指标制定了可量化或可定性化的原则，并采用‘'百

分制”和“评分制”，设有1分到4分四个等级，根据量化原则进行判断，并归在对应的分

数等级上。

表5行政总监的绩效考核指标和原则

维度考核指标考核原则

部门人员计划工

不小于或等于部门目的的70%

作内容完毕率

部门人员工作内

总经理满意度为满意

容完毕满意度

业绩KPI

预算成本控制总成本费用不不小于或等于总预算

流程化满意度各部门主管对流程化管理满意度达满意

问题分析与处理可以对问题进行一定程度的判断和分析，能发现问题，提出处理

能力措施或协助他人处理问题

学习能力对新知识有很好的接受能力，学习迅速，记忆良好

素质KPI

时间管理每月制定，作计划，合理支配时间，_L作条埋有序

团体精神能同事较顺畅地合作共事和互相支持，能保证团体任务的完毕

贡任感有贡任心，能顺利完毕任务，勇于承担工作责任，不损害团体利

益

部门人员考核认真贯彻考核工作，满意度达基本满意

部门人员管理贯彻管理工作，重视对员工的鼓励，兑现对员工的承诺

团体沟通协调与员工能较常交流,能很好处理员工关系与处理出现的问题

人员组织分工管理协调组织能力很好，分工合理明确

考核成果计算公式：

最终得分S=业绩KPI项目得分*60%+素质KPI项目得分*4眺

业绩KPI项目得分=完毕率项目得分*（）.2+内容完毕满意度预目得分*（）.2+预算成本控制

得分*0.3+流程化满意度得分*0.3

素质KPI项目得分=E（各项目得分*权重）

6、权重的设定

在确定了KPI指标后，要根据指标的I重要程度为其配置权重。“权重”是指

假如工作日H勺有两个以上，则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度。

指标H勺权重必须符合下列原则：

1）所有关键绩效指标权重之和为100%

2）单个指标口勺权重最小不能不不小于5%

3）各指标H勺权重比例应展现一定的差异性，防止出现平均分派权重比例的

状况

根据权重划分口勺原则，对各考核内容、要素等分别设置构造权重、要素权重

和角度权重。

企业权重H勺划分措施重要以借鉴权重划分比例为主；此外，上级主管与卜属

可根据详细岗位共同商讨，进行合适的调整。此外，企业还可以根据目的H勺不一

样，在用于晋升、培训、调配等的人事考核中，根据实际状况灵活选择权数。上

述KPI、工作态度与工作能力各项考核指标构成了完整的绩效考核指标体系，根

据以上原则，对上述的评价指标设定对应权重，见表6如下：

考核指标权重

部门人员计划工作内容完毕率0.20

部门人员工作内容完毕满意度0.20

业绩KP1

预算成本控制0.30

流程化满意度0.30

问题分析与处理能力0.05

学习能力0.05

时间管理0.05

团体精神0.05

素质KPI责任感0.05

部门人员考核0.15

部门人员管理0.2

团体沟通协调0.2

人员组织分工0.1

7、评价主体设定

绩效评价主体口勺原则：

1.绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握啊状况，

2.绩效评价主体应对评价职位的工作内容有一定理解

3.有助于实现一定口勺管理目的

8、考核评分表的设定

考核评分表在实行绩效管理过程中，通过绩效指标来确定对被评价者的何种

维度进行评估，同步需要走各个评价指标赋予原则，使得在评估过程中有据可依。

表7行政总监的考核评分表

评分原则

考核指标权重

1分2分3分4分

部门人员计

完毕率低于目完毕率到达完毕率到达完毕率到达100%以

划工作内容0.20

H那J43%40%之间70%、100%之间上

完毕率

部门人员工

作内容完毕0.20不满意基本满意满意非常满意

满意度

预算成本控总成本超过预总成本超过预总成本不不小于预

0.30总成本等于预算

制算2gl算10%算

流程化满意

0.30不满意基本满意满意非常满意

度

对问题常常出可以对问题进可以发现问选，善于发现细节，对问

现错误判断，不行一定程度的并进行判断和系题对预见性：能及时

能进行理性分判断和分析，欠统分析，能提出做出精确的分析判

问题分析与

0.05析，找不出问题缺理性和系统，有效地处理措施断,发明性或超越期

处理能力

本源，无法处理深度不够或协助他人处理望地处理问题，并采

问题问题用措施防止同类问

题再生

若非一再教学习速度尚可，有很好的接受能接受和领悟能力强，

学习能力0.05

导，无法消化。也能记牢，但偶力，只须少许指无需教导：学习速度

接受能力缓尔还需要向主点，学习迅速，快且完全消化，及时

慢，需反豆教管请教。记忆良好。整顿工作成果，为后

导来的工作发明条件

无时间计划，时制定简朴时间制定期间计划，制定期间计划，时间

时间管理0.05间安排错乱无计划，工作缺乏工作安排有一定安排条理，工作高效

序条理条理，缺乏效率有序

似乎无法与人团体合作精神可以与他人较顺善于与他人合作共

合作，协调性极不佳，常出现佃畅地合作共事和事，保持良好的团体

协助态度差，缺乏团体精局，对团体任务互相支持，能保工作气氛，乐意分享

0.05

团体精神神，独断专行的完毕导致一证团体任务向完工作经验或措施，保

定的影响毕持良好合作关系，推

进团体目的的到达

责任心欠缺，不责任心不强，对具责任心，能顺责任心强，很少有工

乐意承担无任，工作责任有推利完毕任务，可作差错，能彻底完毕

为完毕自己的诿的现象，偶以交互工作，乐任务，勇于承认错

责任感0.05

工作不顾团体尔因自己的工意承担工作失误误，维护团体利益，

的整体利益：作给团体的利责任，不损害团尊重并维护组织的

益导致损失体利益利益和形象

考核工作未贯考核工作未认考核工作贯彻，

部门人员考考核工作认真贯彻，

0.15彻，出现重大疏真贯彻，出现较较为及时公王，

核及时公正无疏漏

漏多遗漏梢有疏漏

忽视管理工作，对管理工作不重视管理工作，努力

贯彻员工管理工

常常向下属开重视，有时能履发现员工对团体的

部门人员管作）承诺的事项

0.2空头支票，对下行承诺，对下属工作奉献和进步，予

理可以兑现，为鼓

屈的优良体现有鼓励但方式以鼓励和承认：履行

励员工过多承诺

无动于衷欠妥自己的承诺

团体沟通协0.2几乎不与下属很少听取下属轻易拳近和沟平易近人，通过正常

调靠近和沟通，专意见和给下属通，大部分事项的途径和措施积极

断独行，言路堵反馈信息，很少可以获取下属意与员工沟通，倾听下

塞激发他人提出见，给下属反馈属的意见,定期给下

新思绪，和下属信息，和大部分属反馈其工作成果

之间信任度低下属能互相信任等信息

管理协调组织管理组织能力领导有方，知人善

人员组织分管理能力很好，

0.1能力差，原则性差，用人时有不用，计划性强，分工

工分工较合理

差，用人不妥妥合理

9、生成考核指标量表

表8行政总监的绩效指标设计表

考核指标权重指标阐明考核主体

部门人员计划工作内部门实际完毕的工作内容数量占计划

0.20总经理

容完毕率总数的比例

部门人员工作内容完总经理对部门完毕工作的出错率、有

业绩0.20总经理