《企业招聘作业指导书》

《企业招聘作业指导书》

XX年XX月

目录

第一部分总则

一、目的

二、聘请原则

三、聘请职责划分

四、聘请流程

五、阻碍聘请成功关键因素

第二部分聘请需求分析

一、分析聘请需求

二、拟订聘请打算

第三部分聘请预备

一、定义岗位需求

二、拟订聘请启事

三、确定聘请方式

四、选择聘请渠道

五、简历选择

六、通知面试

第四部分聘请实施之面试技巧

一、面试预备

二、面试实施

三、终止面试

四、面试结果评估

第五部分关键岗位面试辅助测评

一、关键岗位情形测评

二、关键岗位背景调查

第六部分聘请注意事宜

一、面试人员行为规范

二、关注竞争对手信息

第七部分聘请成效评估

一、聘请结果评估

二、聘请成本评估

三、聘请媒介和方式评估

四、聘请方法评估

第八部分职员入职治理

一、录用通知

二、入职手续办理

第九部分面试技巧自我测评

第十部分面试过程所有表单

第十一部分面试题库

第一部分总则6

一、目的6

二、聘请原则6

三、聘请过程的职责划分6

四、聘请流程7

五、阻碍聘请成功的关键因素7

第二部分聘请需求分析8

一、分析聘请需求8

二、拟订聘请打算8

第三部分聘请预备9

一、定义岗位需求9

二、拟订聘请启事10

三、确定聘请方式11

（一）内部聘请11

（二）外部聘请11

四、选择聘请渠道12

五、选择简历13

（一）简历选择两步法。13

（二）核实细节13

六、简历处理14

1、通知面试者14

2、拒绝应聘者15

第四部分聘请实施之面试甄选技巧15

一、面试预备15

（一）面试场地预备15

（二）面试材料预备16

（三）面试人员安排17

（四）接待安排17

（五）面试方式选择17

（六）预备面谈打算18

二、面试实施18

（一）开场18

（二）进入正题19

第五部分关键岗位的要紧面试辅助工具27

一、关键岗位的情形测评27

二、关键岗位的背景调查28

第六部分聘请过程应注意事项28

一、面试人员行为规范28

二、关注竞争对手信息29

第七部分聘请成效评估29

一、聘请结果评估30

二、聘请成本评估：下述指标是常用的。30

三、聘请媒介和聘请方式的有效性评估30

四、聘请方法评估31

第八部分职员入职治理32

一、录用通知。32

二、报到并办理入职手续32

面试技巧自我测评33

第十一部分面试题库51

公司聘请手册

第一部分总则

一、目的

为规范聘请治理，有目的、有打算引进人才以满足企业持续进展需要,

同时为各单位、各部门人才选拔提供流程参考及行为指导，特制订本手册。

二、聘请原则

1、公布、公平、公平的原贝1］。

2、内部优先原则。

3、人岗匹配原则。

4、效率优先原则。

三、聘请过程的职责划分

HR部门职责业务部门职责

1、规划聘请过程1、确定聘请岗位和能力要求

2、实施聘请过程2、向HR传达聘请需求

3、评判聘请过程3、参与人员的选拔和评估

4、设计申请表格4、参与录用决策

5、参与面试

6、选择并实施测评、背景调查等

7、参与录用决策

8、给业务部门经理以适当培训及咨询

四、聘请流程

聘请需求分确定聘请目按照不同聘选择简历并

析标并拟订实请对象选择安排面试

面试评估并实施面试

理通知缓疑的有效的

刖客请策略

A面谈考核

任职资格分析出。

、聘请策略是保，

面试考核是关

注：各关键因

聘请什么如何吸引如何选择

样的人应聘者合格的人

招不招，招多少

本部分注意要点：

人员聘请需求应建立在对组织内部现有职员认真分析的基础上。

组织内外部的环境因素也会对聘请需求产生较大的阻碍。

在千变万化的环境中对某一岗位的需求可能只是临时的。

空缺岗位的显现为重新界定职责提供了机会。

并非所有的空缺岗位均需要增补：现在无人履行的职责能够添加到新

的工作岗位里去；能够让现有雇员分担空缺岗位职责，有时两个人分担同

一工作比一个人做更有成效。

二、拟订聘请打算

1、零售事业部各部门和两商场每年2月份按照集团进展战略和年度工

作意见拟定全年工作目标，并在此基础上提出本部门年度人员需求，填写

《人员需求表》报人事行政部。

2、人事行政部综合考虑公司进展、组织机构调整、职员内部流淌、职

员流失、竞争对手的人才政策等因素，结合人员的供给推测，对各部门、

两商场的人员需求进行综合平稳，制定《年度聘请打算》及费用预算，报

人事行政总监审核，总经理室审批后执行。

3、在执行过程中，有以下任何一种情形之一，部门均可提出人员需求

申请，经人事行政部、人事行政总监审核后，报总经理批准，由人事行政

部组织实施。

缺员的补充：因职员异动如因职员离职、调动、退休、晋升等缘故，

按规定编制需要补充。

突发的人员需求：因不可预料的业务、工作变化而急需引进人员。

储备人才：为满足企业战略进展需要而提早储备一定数量的各类人才,

如大学毕业生、专门技术人才等。

第三部分聘请预备

一、定义岗位需求

各用人部门在提出人员需求前必须综合考虑职位及组织对应征者个人

技能和个性

特点的需求。不同的职位需求不同。大致能够从以下几个方面进行考

虑:

-岗位要紧职责和工作内容。如：那个人要在该职位做些什么？

一工作所要求的背景信息。如：教育程度和工作体会等。

-个人特点需求。如：那个职位需要经常与人交往吗？

-企业文化的特点。如:我们提倡什么样的文化，什么样的人与我们的

企业文化大致匹配。

-部门治理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的

阻碍。

如：部门经理治理风格偏向权威、高压，下级人选尽可能考虑耐心，

融合度高的人选。

那个地点需充分考虑DISK性格测评工具的运用。

二、拟订聘请启事

明确用人需求后，人事部门就空缺岗位工作性质，上下级汇报关系，

工作时刻，

酬劳以及所需资格要求等进行再次梳理，并在此基础上拟订聘请启事,

内容要紧

包括以下几个方面：

-聘请职位名称

-聘请岗位的要紧工作内容：按照岗位职责及工作标准提炼形成。

-聘请岗位人员的任职要求

要紧包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作体会，所需要的知识、

技能与能

力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”一一学历、专业和工作体

会、知识与技能。

而任职资格中的“软件”一一“能力要求”往往并只是分强调，如有

必要，也只是从众多

的能力要求中选择最为重要的2—3项列入聘请内容中。

本部分注意点：

让聘请头衔更具扇动性（如业务员称为项目经理等）。

让聘请内容更具吸引力。

对岗位要求的技能和经历尽可能描述具体，以杜绝不合适的应聘者。

标明聘请截止日期，同时确保聘请内容被校对过。

禁止在内容中显现有关性别、种族或年龄方面的鄙视性文字。

三、确定聘请方式

（一）内部聘请

内部聘请是指在显现职位空缺时，按照内部优先的原则，公司优先从

内部公布选拔人员的过程。

1、当公司内部有符合空缺职位要求的职员时，由人事行政部通过

公告栏、食堂、广播、内部网络等渠道向职员公布内部竞聘公告；

2、内部职员可按照竞聘公告所列的职责和任职要求，向人事行政

部举荐候选人或自己报名参加竞聘。报名人员需向人事行政部提供个人简

历、身份证、学历证书及有关证件的复印件和原件，有举荐人的在简历上

注明举荐人的姓名、部门和联系电话，由人事行政部对简历进行选择，并

安排面试。

3、内部举荐奖励

如果职员举荐的候选人被录用并通过试用期，人事行政部将按规定给

举荐人一定奖励，详见《人才举荐鼓舞制度》。奖励政策不适用于举荐人为

被举荐人的直截了当或间接主管、人事行政部的工作人员。

本部分注意点：

内部应聘者熟悉公司情形及其工作氛围，但他们最初被招进来是做不

同工作的，他们是否适合做现在的工作？

遇同事举荐亲戚参加应聘，是否能客观对待？原则上具有亲属关系不

得应征同一部门。

内部聘请并不能降低总费用。如果内部的人一旦来填补这一岗位，他

们原先的岗位也需要填补。

（二）外部聘请

外部聘请是指在显现职位空缺时，公司从社会公布选拔人员的过程。

具体聘请流程下面具体阐述。

四、选择聘请渠道

接到聘请需求后，人事行政部将按照不同的聘请对象，选择有针对性

的聘请渠道公布信息，以确保聘请质量。

不同聘请渠道的优劣势分析及适用对象

聘请渠道优缺点适用对象

优：人才质量较高；缺：地域倾向性明显，且费用相对

前程无忧中高层专业人才

较高

优：简历数量较多，部分质量尚可；

智联聘请中高层专业人才

人才网站缺：重复投递数量多，选择功能差

优：来源稳固性高；

当地人才网基层岗位

缺：人才质量不高；

企业网站优：稳固性好；缺：济览人少，层次偏低基层岗位

其它网站

化龙巷等优：扫瞄人数多；缺：实效性差基层岗位

优：了解较充分、选择范畴和方向集中、效率较高；

校园聘请大学生储备

缺：工作体会少、流淌性大、牵涉政策等手续；

优：背景了解、沟通顺畅、习惯环境快；

内部举荐各层级

缺:较难做到客观评判和择优录用，后续治理带来难度；

优：传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企

中高层的职位、需求量大

业的目的；

报纸、电台等媒体公布的职位

缺：选择工作量大、费用高、有时限性、录用率低

优：针对性强、隐秘性高、能够得到专业顾咨询的关心中高层岗位及部分专业

猎头公司

缺：费用高、周期长性强的岗位

当地人才市优：目标清晰，稳固性高；

主管以下岗位

场缺：来源有限；

现场聘请

周边人才市优：层次相对高，来源多；

主管以上岗位

会缺：稳固性差、可控度不高；

场

优：速度快，费用低；

劳动力市场基层后勤岗位

缺：稳固性差；

优：介绍速度快、费用低；

中介基层后勤岗位

缺：中介服务质量普遍不高。

本部分注意点：

充分利用当地资源：专门是关注政府的免费聘请、就业支持项目。

五、选择简历

人事行政部在收到应聘简历后，应按照需要岗位任职资格要求，参照

管聘者工作经历或专业知识，进行简历初选。

（一）简历选择两步法。

1、第一次选择，剔除那些不符合起码工作要求的应征者。在那

个过程中需专门留意简历中的以下信息：

-关于工作成果的信息，重点看工作业绩；

是否有连续上升的职业进展；

应聘者大致的职业进展速度和方向，是否合理同时与职位要求一致；

-专业资格和经历是否与空缺岗位有关；

简历的结构样式：简历的结构在专门大程度上反映了应聘者组织和沟

通能力。结构合理的简历都比较简练，一样不超过两页。通常应聘者了强

调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时往往采取从现在到过去的

时刻排列方式。

2、第二次选择，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然

后拿出最有期望的应聘者名单，扫瞄简历时，重点关注以下方面：

-对个人信息或教育背景过多介绍（注：可能没什么工作体会）;

-简历中前后矛盾、空白之处；

—每份工作平均时刻；

-只提及工作和职位，关于成果只字未提；

通过选择将简历分类：拒绝类、差不多类、优秀类。差不多类和优秀

类可纳入面试范畴。

本部分注意点：

标示出每份简历中感爱好或需要面试中再次确认的地点。

（二）核实细节

1、直截了当与面试者本人电话沟通，就工作地点、薪酬待遇、大

致工作内容，工作时刻以及简历中的职务、工作经历等做了解确认，以确

保后续面试的有效性。

2、通过非正式接触，要紧是通过第三方来了解应聘者是否适合就

聘岗位。（这与背景调查有类似之处）。

本部分注意点：

在电话和非正式沟通核对细节时，务必要为应聘者保密；

在电话沟通时，要关注应聘者的直觉反应，专门是在涉及薪酬、职位

等敏锐话题时；

按照简历选择和核对，差不多确定面试人选名单。一样基层岗位按1：

3的比例安排面

试人选；主管及中层岗位按1：5的比例安排面试人选。

六、简历处理

1、通知面试者

1.1自我介绍，告知对方自己的姓氏，联系方式；

1.2明确面试地点；

1.3确定面试时刻和面试过程所需时刻，尊重候选人的时刻选择，语气

不能太刚性；

1.4告知具体路线、乘（开）车方式；

1.5告知需携带的证件或材料等；

1.6再次确认时刻，地点；

1.7给候选人留面试联系电话，必要时面试当天再次短信提醒。

整个过程，人事部工作人员要注意真诚、礼貌与善意，在注重人性化

的同时又不缺乏职业性。

本部分注意点：

两个应聘者间安排充裕的时刻间隔：一方面幸免前后两位应聘者相遇

而尴尬、紧

张，阻碍正常发挥；另一方面你还能够有足够的时刻详细记下对每个

应聘者的印象，做好面试记录。

2、拒绝应聘者

为幸免尴尬，拒绝应聘者可采纳邮件或短信的方式，但务必使

用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时刻和精力。尽快给

被拒绝的应聘者回信，也要感谢他们的申请，并讲明尽管这次他们申请没

有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。如应

聘者询咨询拒绝理由时，人事部门要给予明确而中肯的回复，所以表述上

尽可能委婉。

第四部分聘请实施之面试甄选技巧

一、面试预备

（一）面试场地预备

面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直截了当阻碍面试结

果。面试地点要确保：

1、安静不受打搅，保证一定的私密性；

座位。的安排通常有以下几种方式：

ABCD

E

上诉位置的安排，产生的面试成效也不同：

采纳C：考官与应考者相对而坐，距离较近，目光直视，容易造成面

试者的心理压力，使得应考者感受自己看起来在同意审判一样，以致无法

正常发挥。

采纳D：双方距离较远，不利于交流，同时空间距离过大也容易产生

心理距离。

采纳E：考官和应考者坐在同一侧，心理距离较近，也不容易造成心理

压力，但如此考官的位置就显得有些卑微，也不够庄重，不利于对面试者

的肢体语言进行观看。

采纳A：会使应考者可不能觉得心理压力太大，同时气氛也较为严肃。

采纳B形式，考官和应考者成一定的角度，幸免目光直截了当接触，能够

缓和心理紧张，幸免心理冲突，同时也有利于对应考者进行观看。

3、有良好氛围

要不要

要将窗帘拉上，幸免强光。不要让应聘者看到你的面试记录或文档内

容。

面试过程中请将电话断开或手机关到不要在墙上悬挂分散注意力的东西。

振动

要确保面试房间通风良好，室温适宜。不要提供点心，因为那样你和应聘者既吃不

行，也谈不行。

（二）面试材料预备

1、应聘者的简历

2、面试题纲：按照岗位任职要求及简历内容，确定咨询题清单

3、面试评判表，以记录应聘者关于关键考核维度的回答；

4、预备笔和纸，需要录音的预备好录音器材；

5、预备名片以备应聘者索取；

6、企业介绍材料、职员手册等；

本部分注意点：

了解与应聘岗位所有有关信息，包括：岗位职责、上下级隶属关系、

工作时刻、薪酬等，以备回承诺聘者提咨询。

（三）面试人员安排

面试人员作为单位代表，应注意穿着整洁、得体。至少提早5-10分钟

到达面试地点，调整好状态，以良好的精神状态迎接面试者。面试人员安

排见下表：

聘请对象经理以上人员主管科员后勤差不多操作工

人事行政总监、人人事行政部聘人事行政部聘请人事专员、用人部聘请负责人、人事

第一轮面试事行政部经理请负责人负责人、用人部门门经理（或负责专员

经理（或负责人）人）

分管总监（或商场用人部门经理

第二轮面试

总经理）（或负责人）人事行政部经理、生产部负责人

第三轮面试事业部总经理人事行政总监人事行政总监

（四）接待安排

明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地点进行面试或二个

以上项目的测验，在时刻安排上应注意衔接。

本部分注意点：

接待事实上已是面试工作的开始，一方面作为接待者要要注意差不多

的接待礼仪，这直截了当会阻碍到应聘者对企业的判定；另一方面，接待

人员要专门关注应聘者在此期间的表现，或沉默，或主动与人谈天，或来

回踱步，或坐立不安，都有助于我们对人的判定。

（五）面试方式选择

1、集风光试：

1.1座谈方式：适合候选人比较多的初选

L2无领导小组讨论方式：适合人员素养需要认真进行比较，考察人员

整体能力。

-无领导小组讨论方式设计：选择讨论的主题应该是有关职务要求的

内容；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评判的；应

该能够引起大伙儿讨论爱好的。

-人员操纵在10人左右。

—时刻不低于1小时。

2、一对一面试

2.1适用于各种情形的初选和复选

2.2主试人能够是一个，也能够是多人

时刻一样为30-40分钟

提出的咨询题一样在15个左右

（六）预备面谈打算

为确保面试过程的顺利进行，开始面试前我们最好预备好面试题纲，

提早对面试过程进行规划，大致能够从三个方面进行考虑：如何开始？需

要多长时刻？预备咨询哪些咨询题？

本部分注意点：

一份完整的面试打算大体结构如下：

1、介绍

一让应聘者介绍自己；

-聘请者自我介绍；

-介绍面试的结构，征得同意；

2、主体

-开始发咨询，猎取信息；

-介绍公司情形；

-其他需要了解的情形；

一下一步的安排；

-回承诺聘者的提咨询；

3、终止面试

一友好的终止；

—评估面试者；

二、面试实施

（一）开场

1、咨询候应聘者

咨询候应聘者如做得恰当，能够为整个面试定下好的基调。应聘者来

到时，应站起身，直视对方，面带微笑，手示座位（与对方握手时，身子

前倾，握手要有力，但不可用力过猛）。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如

有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们，讲话要清晰。

2、让应聘者放松

与应聘者简单咨询候，建立友好关系后，能够与之简单寒暄，谈谈天

气或交通情形等，告诉面试者面试的整体安排，面部带自然微笑，目光直

视应聘者，躯体前倾。

（二）进入正题

那个过程是整个聘请工作是否成功的关键。

1、面试过程遵循20/80原则

面试过程的20/80原则

•关于简历

20象限

•面试官提咨询的时刻

•关于过去的行为

80象限

•候选人回答的时刻

2、专业的结构化面试技巧

2.1咨询行为描述式咨询题

按照社会人力资源治理的报告显示，51%的简历都有夸大事实。如何从

中选拔合适人选，这就需要我们采取有效的面试方法。其中行为性面试技

术以40-55%的准确率在传统面试方式中脱颖而出。

2.1.1什么是行为描述式咨询题（即行为面试）？

它是通过挖掘候选人实际经历过的具体事件，来判定其胜任力的一种

效度最高的面试技术。其假设是：人过去的行为是推测其今后在类似情形

中的行为的最可靠的指标。

例：我是一个专门粗心的人。

行为描述：我上个月给经理递交了十份报告，显现了四次错误。

2.1.2如何来进行行为面试？

2.1.2.1围绕什么原因做，如何做，结果如何，采纳STAR提咨询方法。

S：情形，在什么情形下做的某件事；

T：目标，做这件情况的目的是什么

A：行为，采取哪些行动、措施来达成目标

R：结果如何。

案例：考核应聘者销售治理能力

面试官：能和我讲一下你在前单位所分管部门的业绩如何样？

面试管就要连续追咨询：

1、你分管的是什么部门，同类部门在其它超市中的业绩如何？指标是

否合理、当时部门的工作氛围及你的工作状态如何？

2、你是通过哪些措施来达到如此的成效：性价比高的产品、良好的服

务技巧、经常抢在其它超市前搞一些有力度活动、有良好的社交关系做了

几笔团购等；

3、结果：企业是从哪些销售指标来判定你是做得专门好？是销售额、

依旧利润（毛利）？你们有几个部门，离职前一个月你部门的业绩是第几

名？你和前一名或后一名的差距在哪里？你前面几个月的平均销售额达多

少？

2.122行为面试应注意哪些咨询题？

一咨询题必须是询咨询应征者的行为，或情况的过程，而非个人的感

受、情绪、判定或意见。

一多咨询过去行为，少咨询今后行为。

一幸免咨询“什么原因”改为咨询；“如何”、“如何样”或“什么”。

一咨询题中一样含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、

“最差劲”等。

2.2注意倾听

倾听是进行有效面试的根基。按照80/20原则，正确的做法是面试人员

用20%的时刻咨询咨询题，然后用80%的时刻来倾听应聘者的回答，从倾

听中得到的信息往往比从他自己讲话中得到的多得多。倾听也是一种艺术,

但要幸免以下咨询题：

221打断谈话。如：“我明白你讲的那个咨询题。我明白你的意思。”

但有可能人家全然不是那个意思。

222显得太忙。面试时不停看表、接电话、抓耳挠腮。

2.2.3只拣想听的听。如销售经理要求团队精神好他的脑子里就会认为

他有团队精神。脑子里想听什么就以什么为重点。

2.2.4只听细节，事实，而忽略全局。

2.2.5处理信息不全，往往会边听边处理，按照听到的内容即刻做出判

定。

2.3关注非语言信号

判定别人是否撒谎，不能忽略非语言信息。

2.3.1眼神

一眼光躲闪或向左（右）上方看：表示应聘者对某咨询题的回避，有

可能是他不明白，也有可能是他不想回答；

一低头，目光不敢正视面试官：表示其紧张；

-目光坚决，且与面试官有交汇：讲明面试者自信而心态安静；

2.3.2躯体语言

-突然改变资势：讲明应聘者对咨询题没预备好；

一来回搓手、用脚敲地板、摸鼻子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄

书写工具、撕纸等：讲明应聘者紧张；

一两手举到脸部：讲明其不安，出现出自我爱护的神态；

-讲明性的手势：表明思想放松；

-腿部放松：表明应聘者不受拘谨；

2.3.3面部表情

-脸部皮肤发红，脸色惨白惨淡通常是讲谎的反应。如果谎言被识

破，讲谎者更加紧张，有时会导致脸部充血，使脸部皮肤变红。

一假笑。由于缺乏感情，微笑时表情显得有些茫然，嘴角上扬，眼睛

周围的肌肉可不能运动，故眼睛可不能眯起。假笑连续的时刻较长，相伴

着鼻孔两边的表情常常会有些不对称。习惯于用右手的人，假笑时左嘴角

挑得更高，习惯于用左手的人，右嘴角挑得更高。

2.4做完整的记录

人的经历力不足以让我们记住宅有候选人的所有信息，面试一个人，

最好就给他做一份完整的面试笔录以有效幸免专门多误区，但在记录时要

注意以下事项：

2.4.1在面试打算上直截了当做记录，用简简短的话把他回答的案例、

工作等记下来；

2.4.2让候选人明白你在做记录，然而不要让他看到你写的是什么；

2.4.3如果候选人讲完你还未记完，可用短时刻记完，可用缩写以保证

速度；

2.4.4不要犹疑不定，左涂右改；

2.4.5面试后在下一位进来前整理记录；

2.4.6切不可当场下结论。做记录时要记住关键一点：你的职责只是听

同时做记录，切不可当场下结论。因为你要面试专门多人，在面试没有终

止之前，你没有资格讲那个人这么回答确实是不行。要等到所有的面试终

止，再一一对比这些记录，你才能明白谁更合适，谁不合适。

2.5操纵速度

通常每个人的时刻都专门有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。

因此，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时刻操纵好。

面试过程主考官是主动，他负责把握面试的速度。但也要给候选人留

有一定的机会。千万不要咨询如此的咨询题：“请你谈谈你自己。”而应该

从简历中找出疑点，把主动权完全把握在自已手中。采取总结性的咨询话

和运用肢体语言来操纵面试的节奏。

例如：当候选人谈得太多时：用短暂的停顿等方式、手心向下或点头

慢、往下掘等方式提示，讲明能够了。

当面试者过于犹疑时：通过点头、微笑等方式表示认同，多给予鼓舞、

引导。

2.6、辨别真实和谎言

应聘者表现真诚时一样会有以下表现，反之则应该另行考虑。

261如果应聘者所讲是事实，通常会采纳第一人称，用“我……”来

开场。

2.6.2讲话时会显得专门有信心。

2.6.3他的眼神会直视聘请人员，公布地交流。

2.6.4讲话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你把握的有关他原

公司的内容相符，这时我们差不多能够判定，那个人所讲是事实。

2.7爱护应聘者自尊

面试过程中爱护候选人自尊，一方面会显得你专门专业，另一方面也

会让其对公司心存好感，形成良好的雇主口碑。尊重应聘者自尊能够从以

下几个方面做起：

2.7.1面试前就建立良好的关系

通过微笑、点头、握手、闲聊等方式使他放松紧张的心理，使其有较

好的状态参加面试。

2.7.2面试后建立良好关系

哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面试后你也应该把

他送到门口，跟他握手言别，并真心地感谢他花时刻来参加面试，如此使

得那个候选人可不能低着头专门沮丧地离开，这确实是事后尊重。

2.7.3面试过程幸免让其难堪

当应聘者一时无法回答上咨询题时，考官用“修改、重述、跃过和进

展”等方式巧妙地关心他重新回到主题，

修改案例：

例如咨询一个咨询题，候选人没听明白，你能够讲：“对不起，可能我

没讲清晰，我咨询的是那个咨询题，我换一种方式咨询你。”直到他懂得为

止，这叫修改。

跃过案例：

有的候选人面试的体会少，他会专门紧张，专门发觉主考官专门专业,

有些人会局促不安，讲不出话来。这时候你就能够跃过去，能够讲：“没关

系，那个咨询题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事如何看呢？”

就跃过去了，但要专门注意，如果是一个专门关键的围度，绕多少圈也得

拉回到那个咨询题上来，不能舍弃。

进展案例：

设身处地地站在对方的角度考虑咨询题，例如候选人太紧张，你能够

讲：“你不用紧张，如果换成我在你那个位置，我也是如此:如此，他可

能就可不能那么紧张了。

（三）终止面试

所有的面试都应礼貌地终止，即使对你认为不合适的应聘者也要如此。

因为你代表公司的形象，因此终止面试的方式会给应聘者留下深刻印象。

1、面试临近终止时，要咨询应聘者是否有什么咨询题。以扼要复述面

试要点启发他们提咨询，或给他们一个提咨询暗示。

例如：“你想了解那个部门的组织结构吗？”

“刚才，你看起来专门关怀与此工作有关的培训，现在你想了解这方

面的信息吗？”

“对这份工作有不清晰的地点吗？”

2、询咨询零星咨询题

面试终止时，看是否已获得了你需要了解的应聘者各方面的信息。询

咨询应聘者他们要辞去目前的工作需提早多少时刻提出申请。告诉他们如

果需要第二次面试的话，你会在何时通知他们，可能是电话通知，也可能

是书面通知。告诉他们，如果在指定时刻未收到你的回间，在适当的时候

能够主动与你联系。总之，作为面试者要多替应聘者着想：与他们交流信

息时要做到诚实、明确。

3、感谢应聘者

站起身表示面试已终止，感谢他们能够来参加面试（尽管有的应聘者

不适合，也要以礼相待）。

（四）面试结果评估

一次好的面试=充分预备+好的提咨询+认真倾听+准确记录+评估

（测试+取证）

面试程序终止就意味着前面四个步骤完成，接下来聘请小组成员需要

按照面试记录表对候选人在面试过程中的表现进行定量和定性分析，对人

员进行评估。评估步骤如下：

1、评估步骤

1.1复习一遍那个职务的考核维度是什么，再想一想需要衡量候选人哪

些方面的能力。

1.2把所有的面试记录摊在面前，就每一个维度评判候选人并给出相应

的评分。例如应聘销售经理的候选人成就愿望谁更好，与人沟通能力谁更

强？在每一个维度上都给每个候选人打分。

1.3将每一个维度上的得分加起来即可得到面试总分，确定面试结果最

好人选（能够采纳5分制、10分制或100分制）。

2、评估过程应幸免的误区

2.1、晕轮效应

案例：有一个人要应聘销售人员，面试的人发觉他长着“四环素牙”，

认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销

售。那个牙齿的缺点太突出了，以至于那个人哪怕着装专门得体，业务专

门熟练都被那个牙齿的晕轮覆盖了，而不情愿去考虑其他。相反，一个人

的某个优点专门突出，他的其他缺点，如英文水平不行也能容忍，运算机

不行也没什么，这就叫晕轮效应。

幸免方法：没方法去根。只能时刻提醒自己，如果候选人的某个亮点

太亮了，就必须把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。

2.2像我效应

案例：例如我是面试经理，在跟候选人持续闲聊的过程中，发觉我跟

候选人不仅是同一个学校毕业的，而且依旧一个系的。再跟另外一个候选

人聊，又发觉他跟我父母是一个单位的。如果发觉这么多共同点，那你就

要小心了，因为人的脑子里有一个专门大的误区，叫“像我二只要别人跟

自己有一点有关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，差不多上“像我”效

应。你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些。那个误区差不多上

去不掉。

幸免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都

记好了以后，判定谁更合适，而不是看谁更像我。

2.3首印效应

案例：一天中来面试的人专门多，安排得满满当当的，你通常记住的

是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有专门的亮点，你记住他了，

还有可能犯了晕轮效应的错误。而中间的那些候选人，因为你的种种缘故

有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。

记住离你最近的，发生情况最近的，这叫近因。这两个效应会把中间

的候选人直截了当给扼杀了。

幸免方法：给每个候选人做专门专业的面试打算，记专门专业的面试

笔记。

2.4相比错误

案例：例如来了专门多候选人，其中有一个专门杰出，专门有光荣，

一同应试的其他人与他相比，就显得专门一样，这就叫相比错误。遇上这

种情形，你需要平复地咨询一句：“我如何明白他最适合我的公司？”最好

的不一定是最适合的，你非抓着那个最好的不放，等你发觉人家全然不适

合你，不情愿来，你再回头找原先的候选人，也许他们差不多在你对手的

公司上班了。相比错误的关键确实是以人比人。

幸免方法：以职位来比人，以维度来比人，而不要用人来比人。

2.5盲点效应

案例：如在聘请总经理秘书的时候，面试人发觉候选人中有一个

人专门合适，什么技能都专门好，确实是略微有点粗心。面试人就会想：

没事儿，没什么了不得的，我不是也粗心吗？这确实是盲点，是刻意地淡

化。平复地想一想，粗心关于人力资源总监来讲不是最致命的，因为它不

在五个考查的维度里面。人力资源总监可能要自我鼓舞，要有阻碍力，有

讲明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的维

度确实是细心，那个缺点是对那个职位是致命的。

幸免方法：不要以人比人，要以职位的维度来比人。

完成面试及评估，基层岗位的录用人选差不多能确定。但关于中高层

岗位或一些关键岗位，由于把握着企业的重要职位，其工作的阻碍面较大,

故除差不多能力外，关于运气、性格、情商和智商方面的要求均比较高，

这就需要通过笔试、心理或智力测评、情形模拟等其他测评工具进行辅助,

同时要进行背景取证。在综合分析应聘者面试、测评及背景调查结果的前

提下，由人事部门和用人部门共同商量确定录用人员名单。

第五部分关键岗位的要紧面试辅助工具

一、关键岗位的情形测评

情境测评要紧适用于高级治理人才的聘请，与笔试等一起作为面试

方式的补充。

1、按照拟聘请岗位的不同，情形测试可设计出不同的测试题目，题目

一样分为以下几类：

-无领导小组讨论。

—文件框，也称为文件处理练习。

-模拟面谈。

一演讲。

一书面案例分析。

一角色扮演。

2、不同的测评方法有各自注意要点，测试过程中，测评小组成员应该

对参与测试的每位候选人的表现进行观看，并将其行为表现记录在《情境

测试评判表》上，以作为决策参考。

二、关键岗位的背景调查

背景调查：要紧是针对公司聘请的关键岗位人员在复试或正式录用前

进行的有关信息的取证过程。

1、背景调查的内容：学历验证；在职起止时刻；担任职务、职务代表

什么；离职缘故；诚信记录；上司评判和同事口碑；需要改进、提升的建

议等。

3、背景调查应注意事项：

3.1背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情

形。

3.2背景调查讲明来意时，要征求对方是否有时刻，如果没有时刻的话,

与对方预约时刻。

3.3被访谈者拒绝同意咨询时，委婉询咨询是否当时没有时刻，如果是

被访谈者不同意这种背景调查，不要将就，换另外访谈对象。

3.4访谈过程中不要过多地询咨询对方对应聘者的评判，一样询咨询应

聘者的工作表现，需要改进之处。

3.5访谈终止后，诚恳表示谢意。

第六部分聘请过程应注意事项

一、面试人员行为规范

1、需要提早熟知面试有关信息

1.1公司概况、进展规划；

1.2空缺岗位、要紧职责、任职资格、重点能力要求及隶属关系等；

1.3空缺岗位薪酬福利、职业进展空间等；

1.4聘请流程及面试有关技巧；

2、保持微笑、乐观的仪态

微笑是仪态中最能给予人好感，增加友善的表情。它在体现自身修养

的同时，也能使应聘者心情轻松、是人与人之间最好的一种沟通方式。

3、注重自身行为

面试时，面试者和应聘者是互相观看的过程。因此面试者应注意自身

的言谈举止。切忌面试过程中有不耐烦的以下表现：如下意识摇头、皱皱

眉、看表、翘二郎腿等，这些都暗示应聘者“我对你不感爱好:

二、关注竞争对手信息

聘请过程实质上也是一次市场信息调查过程，所谓知已知彼，百战百

胜，有以下几方

面的信息，我们是需要重点关注的：

1、最优秀的求职者什么原因向竞争对手申请工作，而不情愿向我们申

请工作？

2、求职者什么原因查询竞争对手的公司网站？

3、若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其

它公司之间的薪水差额是多少？

4、我们公司的在聘请中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求

职者最终选择竞争对手提供的职位？阻碍我们公司聘请工作的“不良因素”

是什么？

5、竞争对手的哪些最佳聘请手段和人员将最优秀的人才挖走？

6、在竞争对手的广告、网站及其它聘请方式中，哪一项对我们公司的

阻碍最大？

第七部分聘请成效评估

聘请活动终止后，人事部门应对整个聘请（专门是投入较高的聘请）

结果进行评估，以

总结体会，并查找改进措施。聘请成效评估一样能够从以下几个方面

进行：

一、聘请结果评估

I、聘请完成比=录用人数/打算聘请人数X100%。如果聘请完成比等于

或大于100%,则讲明在数量上全面或超额完成了聘请打算。

2、聘请完成时刻：职位空缺到填补空缺所用的时刻。一样来讲，时刻

越短，聘请效

果越好。

3、应聘比=应聘人数/打算聘请人数X100%.应聘比越大，讲明公布聘

请信息的成效越

好，同时讲明录用人员的素养可能较高。

4、录用比=录用人数/应聘人数X100%。录用比越小，相对来讲，录用

者的素养越高；

反之，则可能录用者的素养较低。

5、录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反

映当前聘请有

效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度；

6、基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映往常聘请有效性

的绝对指标

录用合格比和基础比的差反映当前聘请的有效性是否高于往常聘请有

效性的平均水平，即聘请有效性是否逐步提升。

二、聘请成本评估：下述指标是常用的。

总成本效用=录用人数/聘请总成本；

聘请成本效用=应聘人数/招募期间的费用；

人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；

三、聘请媒介和聘请方式的有效性评估

1、聘请媒介有效性分析。分别运算不同聘请信息公布渠道的聘请结果

和聘请成本来

进行比较分析，从而得出不同聘请渠道的聘请成效。

例如：例如，某公司对操作工的聘请媒介进行分析发觉，通过网络聘

请专门难招到合适的电工、木工等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体

则成效较好。

2、聘请方式有效性分析。运算不同聘请方式下聘请结果和聘请成本，

从而考察不同聘请方式的聘请成效。

例如：某一房地产公司因项目进展迅速，长期聘请项目负责人，它们

发觉，猎头和熟人举荐方式较为中意，而网络聘请则存在较多的信息不对

称现象。

四、聘请方法评估

1、可靠性评估：对某项测试所得结果的稳固性和一致性进行评估。通

过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若有关程度越

高，讲明该方法稳固性和一致性越高。

2、有效性评估：通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得

分，如果两者相

关性越大，讲明所选的测评体系越有效。

对聘请成效进行评估，及时进行总结分析，有利于进一步提升我们的

聘请质量和效率。

但在以上几种成效评估方式中，常用的是聘请结果评估和聘请成本评

估。其余几种方式更适合专业机构或规范的外资企业操作，对数据积存及

规范化的要求较高。

第八部分职员入职治理

通过面试及其他测试，人事部门协同用人部门确定录用人选，由人

事行政部发录用通知，办理入职手续。具体流程如下：

一、录用通知。

一份完整的入职通知应包含以下几方面内容：

1、录用岗位；

2、薪酬待遇及试用期规定；

3、报到时刻及报到所需携带材料

材料一样包括：学历证书、身份证、职称等证件原件、与原单

位解除合同证明、就业登记证、照片（4张）、社保缴纳凭证等。

二、报到并办理入职手续

1、人事行政部负责办理入职手续，发放工号、坂票、职员手册,

建立新职员档案，给其做简单的企业介绍（包括企业简介、组织架构、所

在部门职责、岗位职责及上下级汇报关系等），必要时安排住宿，提供生活

的其他关心，并带领其至部门报到；

2、用人部门负责预备办公桌、电脑、电话及办公用品，部门负

责人要具体介绍工作岗位和工作内容，并将新职员介绍给其他同事，安排

入职引导人以关心其尽快习惯环境。

面试技巧自我测评

实践是提升面试技巧最有效的方式。将你在面试方面的进步和表现与

以下陈述进行对比，选择与你情形最相近的一项。要尽量诚实，如你的答

案是“从不”就选1;如果是“总是”就选择4。将所得分加起来，参照分

析部分即可明白你得分的高低。通过测试，找出急需提升的方面。

选项：1从不，2有时，3经常，4总是。

1每当空缺岗位显现时，重新评估岗位描述。

1234

2详细排列一份工作的具体要求和职责。

1234

3对不同的聘请方法进行考虑。

1234

4所写的广告能吸引许多合适的应聘者。

1234

5确定每一聘请广告的最佳媒体。

1234

6将每一份简历与工作要求相比较。

1234

7选择合适的地点进行面试。

1234

8在每一次面试前充分预备。

1234

9小组面试前将应聘者的情形简明扼要地介绍给一同参加面试的同

事。1234

10面试马上开始前，再扫瞄一下应聘者的简历和申请信。

1234

11明白如何让手足无措或紧张的应聘者放松。

1234

12自信地操纵面试的进行。

1234

13注意核实应聘者声称具备的资格。

1234

14请每一位应聘者讲明经历中的时刻空白。

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15鼓舞每一位应聘者谈论往常的经历。

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16鼓舞害羞的应聘者自信地谈论自己。

1234

17检测每一应聘者的优缺点。

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18以确信的口吻为每一位应聘者清晰准确地描述单位概况。

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19请每一位应聘者讲明能够带给公司的好处。

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20面试的大部分时刻在倾听应聘者讲话。

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21对面试中应聘者所讲的东西能客观评判。

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22对第一位应聘者以礼相待，对他们讲述的观点表示爱好。

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23判定应聘者习惯公司的能力。

1234

24必要时测试应聘者胜任工作的能力。

1234

25通过观看、解读应聘者的形体语言，获得了另外的信息。

1234

26面试自始至终，注意力集中，保持对应聘者谈话内容的爱好。

1234

27每个面试之后，迅速记下对应聘者的第一印象。

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28确定最后候选人名单时，征求别人的意见。

1234

29与应聘者商定加归盟日期。

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30自如地与应聘者商谈工资和福利。

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31及时寄回绝信给未录用的应聘者。

1234

32时时注意为应聘者保密。

1234

分析：完成自我评估之后，将所有分数累加，然后对比分析参照表即

可明白自己面试技巧的现状。请记住，不论你在面试方面多么成功，总有

需要改进的地点。找出自己的薄弱五一节，参考本书有关章节提供的有用

建议和诀窍，进一步磨练自己的面试技巧。

32-64：你的面试技巧需要提升。从错误中吸取教训，每一次面试都

要做好充分预备。

65-95：你的面试技巧不错，但有些方面还需要改进。

96-128：你已成功把握面试技巧。努力进展自己的面试风格。

表一年度聘请需求表

聘请（储备）来源

需求岗位需求理是否在编要求到位时岗位素养要求（包括

（人数）由制内刻能力、体会、资格等）

内部选拔外部聘请

表二招聘需求表（临时聘请需求）

部11名称需求岗位

□编制内口编制外缺编人数

要求到位时刻

人员需求理由

人员条件

年龄性别学历身高薪资标准

人员需求部门补充讲明（能力、体会、资格证等）：

部门经理签字：日期：

分管总监/总经理意见（需求科员以上岗位请填写此意见）：

签字：日期：

人事行政部意见：

签字：日期：

人事行政总监/总经理意见（需求编制外岗位请填写此意见）：

签字：日期：

注意事项：1、该表适用于后勤以上所有在编或增编人员。

2、一旦有人员流淌，需人事行政部配合聘请，请填写此表，提早5个

工作日送至人事行政部。

表三年度聘请打算表

时刻：年月

来源

序号需求部门现有编制增加编制增加岗位增加理由岗位差不多要求到位时刻

□内部□外部

表四某单位应聘登记表

应聘岗位:填表日期：年月日

姓名出4一年月性别籍贯

婚否政治面貌身份证电话

个

家庭住址现在住址照

人左

学历身高体重血型视力右片

资

料外语水平运算机水平健康状况

居住情形口住房口自租口宿舍口其他