项目商务铁三角的过程管控

项目商务铁三角的过程管控项目领航者“铁三角”全生命周期商务管控核心层发展的方向追求的目标国有资产保值增值、让业主满意、服务社会优质履约、企业的效益最大化、福利员工核心目标获得利润、让员工有存在感、获得感和幸福感企业 项目没有效益定会地动山摇不掌控任何资源竞争激烈处在产业链的末端中标价格低项目产生效益的制约因素多企业现状项目实施四面楚歌、危机四伏求得利润之路举步维艰项目现状如何破局？设计单位、业主、代建、监理、审计、供货商、分包商的管理水平、理念更新、手段出新、风险的防范转移、维权意识等方方面面的发展与进步都不比我们慢，很多都已经超越了我们，我们的管理方法更新、理念改变、合作意识、风险防范意识都需快步跟进，我们管理方式方法能力都需与时更新和提升。求变全面提升我们管控能力，才能实施好我们的各类项目，过程很少出现同类型项目满足业务需求，特别是国务院“农民工工资保障条例”在二零年五月一日全面实行后，对我们项目各项管理提出了新要求。项目经理就像一个大家长，如何把事情做得更高效，又该具备怎样的能力，都是值得深思的问题。一、项目部的成立，人、财（材）物含机具系统领导协商，精兵强将、调兵遣将、高矮搭配，责任大于能力。选人用人根据质量部门职能定位，组织机构创效为先，两招小组尤为重要。机构设置临设（经济实用）定位、定标准，仓储、合理规划存放记在心上。临设选用食堂关键，兵马未动粮草先行。以厂为家体现温暖，干净卫生、不可忽视，体能的加油站。食堂关键《项目管理手册》管理方针11233二、股份公司项目管理手册双优化项目责任制按风险金的缴纳比例分配了管理权重，按贡献大小进行激励分配，用这种方式肯定了大家在项目管理过程种付出的艰辛。解决调整项目的分配合理和进一步调动创效人员的积极性，解决过程管理效果的固化问题和资料的及时性和完备性，促进了项目管理水平的持续提升，使项目运行健康制度激励二、股份公司项目管理手册统筹协调线商务管 技术生控线 产线项目经理-统筹线项目总工-技术生产线商务经理-商务管控线项目经理、项目总工和商务经理起点高、站位明、齐抓共管才会效果最好、效益最佳，项目经理一手抓生产技术线一手抓商务线，成三人合力。项目铁三角定位：以公司体系文件要求为准则部门系统业务相互依存，相配合谋划自己管理的环节、点面，将管理线优化到最长互为督导、监督，要清楚自己线条内容和管理要素。三、铁三角的形成与职责及项目经理的选用项目经理最关键岗位 灵魂工程师一个项目全生命周期管控的良与优、好与坏、管理效果的好与差，体现了项目经理的领导能力和管理能力，反应了其管理思路和理念。一个项目管理是否成功，成也项目经理败也项目经理，说他是项目灵魂工程师也是名副其实。合理协调技术生产线和商务管控线两线的平行健康运行就会产生管理效益和好的结果，用形容词来然释是项目经理的左右手。即干活的目的是为了挣钱，挣钱就要把活干好。脸谱化对外能够搞定业主、监理，具有良好的沟通能力和处理地方相关部门的水平；对内要具备技术、材料采购管控、商务、法务、财务、税务等各专业业务知识和技能。三、铁三角的形成与职责及项目经理的选用脸谱化要有较强的组织协调能力，统筹协调项目实施的相关方，尤其是分包劳务的组织安排协调和掌控能力，项目内部的组织领导能力，是项目大家庭的家长、是长兄、是凝聚力的中枢。要有孙悟空式的多才多艺，文能提笔画图纸，武能替代业主的总指挥，上了桌喝酒能嗨，喝水能迷醉一桌酒友。对内要有担当、有胸怀、拿得起放得下，带团队更要有乐于吃亏、让利员工，舍得卖力，才能带活大商务的团队（也包括您在坐的总工、商务经理），带出好的队伍，这样项目才会出人才、出效益。我是这样的项目经理么？铁三角岗位职责链接四、学习合同理解本意。记住古训，书读百遍其义自见。1、深刻领悟业主合同内容，做好项目的二级交底，坚决不能流于形式的交底，理解其真正内涵，按照“书读百遍其义自见”学习原则，各个关键岗位都要学习合同，理解与业主合作要约条件。3、根据企业的体系文件要求制定解决和化解措施，所有的岗位都要理解业主合同条款履约，自己的业务如何开展才能更加有效，要与自己的岗位合同加以融合，成为自己工作指引，按照公司体系文件的要求也要书面分解合同条款，落实履约责任人。2、通过全面学习各自业务的管理，识别出合同风险点，并分解到每个岗位，落实责任。4、研究合同条款分析合同运行事项，根据倒排的网络进度计划节点控制和业主给定的合同条件，业主的履约情况积极寻求风险条款的消项.四、学习合同理解本意。记住古训，书读百遍其义自见。5、根据合同的履约情况寻求合同利己因素，寻找合同突破点，要深刻理解签约合同时点、要约条件、先决条件，分析业主的履约不利点制定履约策划。尽早设置业主不能为的事项，通过多种方式会议纪要措施，抓住有利的时机突破合同，实现商机。对合同条款的掌握，理解任何合同都是有履约条件，当条件和履约环境因素发生变化时都会影响合同履约，多可以用补充合同、会议纪要追加措施费等方式变更合同条款，弥补修饰合同的不足之处。突破合同的有利因素是充分掌握工期履约的主动权，通过工期快速履约变被动为主动，才能有更多的话语权，才能有商务洽商的基础，最后实现既定的商务目标。6、要分析业主合同主体单位的企业性质，如国企业主，责任大于效益，民企管理人员的签证付款、结算的权限、政府代建，外资企业新建项目、改造项目、公建项目等，各类项目都有着不同的管控模式和管理方法、方式，都有不一样的合作氛围，都会影响不一样履约效果，影响项目最终效益。而不同的项目（工业、民用、民生工程）都有着不一样的业主履约诉求，不同的省、市、区域都会存在着地区差、南北习惯差、企业差、项目差等，都存在着项目的履约制约条件、影响因素等等的差异，都给项目履约带来了诸

多不利因素或少有的商机，只要我们领悟透、分析透，快速适应，特别是业主的管理模式、管理方式都需要我们

去适应。若要合同及事项洽商，对方洽商人的性别、年龄、职业履历等进行分析，对方的应对策略都会影响我们

的沟通效果。（郑州、兰州两项目的案例分享）四、学习合同理解本意。记住古训，书读百遍其义自见。7、过程的风险消项，要在落实责任人的基础上寻找时机，寻求破解策略进行消项，寻求效益补偿，同时对过程履约中出现的风险项目尽量消灭在萌芽中。9、责任分解，措施到位，不忘初心，牢记使命，寻求化解策略、定时间、定责任、定目标、书面形式是岗位合同重要组成部分。8、对项目报建手续不完备等业主原因影响的责任风险（有经验的承包商应当知道的）连带责任，要及时给业主书面提醒。10、各部门，各岗位对本岗位相关的通用条款及专用条款进行对比分析，深刻领悟合同本意，识别合同风险点，按风险级别划分管控，融入到岗位合同中进行责任分解，落实责任人，进行过程风险销项。（链接）关键环节五、组织落实劳动力，择优选择合格、适合的分包单位。是项目相伴一生的溯源，重要的生产要素是项目最大的成本载体，影响项目的效益产生和员工的收入分配，分供招标分包招标五、组织落实劳动力，择优选择合格、适合的分包单位。如何做好两招？1.根据过往项目寻求适合的分包单位2.参照当地用工价，编制招标文件3.重点关注供货加安装项目根据过往已完项目的用工情况，积极寻求适合的合格分包单位。对项目所在地的劳务市场用工价格，对照公司公布的分供标限价，编制项目的经济性拦标价（控制价）做到心中有底，项目相关人员依照标价和项目创效需求，提出项目劳动力（分包）需求的招标模式、方法进行标段的划分，编制适合本项目的招标要约条件的招标附合同条件的项目版合同文本（修改）一并报上级业务的个部门。4.做好线下招标准备做好线下的招标准备，反复核实分析适合的分包单位，积极推荐心诚的分包单位、分供单位。五、组织落实劳动力，择优选择合格、适合的分包单位。如何做好两招？5.要求投标单位对投标项目做实地考察切记一定要对拟投标单位对招标项目实地现场考察，在招标文件书面交底列出现场情况的描述，防止中标单位进场吹毛求疵，百般理由。6.关注投标分包单位大小工工种配比，并作为评标重要依据对分包单位，大小工工种配比，技工与小工的比例作为技术标的评标依据。7.重视资格预审，力戒走过场行为结合公司职能部门推荐的分包单位，积极认真分析了解深透，似投标的各

分包单位，资料预审、重视资格预审，了解各分包单位过往施工表现情况，该分包在公司的现有任务、体量、左顾右盼、力戒走过场。做好招标择优

选择的标前一切准备，做到百里挑一，优中选择。8.充分理解公司两招及云筑网招标规定及模式流程、规则，做好准备工作。对公司两招及云筑网招标规定及模式充分理解流程、规则，用好、配合好，准备好的一切准备工作。五、组织落实劳动力，择优选择合格、适合的分包单位。如何做好两招？9.倍加注重分包对农民工工资发放标准的管控监管倍加注重分包对农民工工资发放标准的管控监管，侧重工资标准与完成实体工程量的相结合，劳务投标时要求分包单位提供支付工资与工效挂钩的管理办法。依照《条例》规定过程始终牢记《条例》总包方的责任，分包方法定约定，总承包方的兜底责任。做实分包的计量确认与工资依据当月完成总量与分包工资标准计算的工资/人员额度。10.进场工人三级安全教育及劳务实名制资料收集整理农民工进入施工现场后，先与安全部进行安全三级教育，待完成后，与项目部劳务管理员进行对接，进行相关信息的录入，包括但不限于，身份证正反面扫描件、建设银行（一类卡）复印件、联系方式，合同签订时间，起薪计算时间、薪酬结算方式，薪酬结算周期、劳动合同书副本（复印件或扫描件）等相关信息。五、组织落实劳动力，择优选择合格、适合的分包单位。《条例》解读国务院《保障农民工工资支付条例》章节摘录第四章第三十条:分包单位对所招用农民工的实名制管理和工资支付负直接责任。施工总承包单位对分包单位劳动用工和工资发放等情况进行监督。分包单位拖欠农民工工资的，由施工总承包单位先行清偿，再依法进行追偿。工程建设项目转包，拖欠农民工工资的，由施工总承包单位先行清偿，再依法进行追偿。第四章第三十一条

工程建设领域推行分包单位农民工工资委托施工总承包单位代发制度。②分包单位应当按月考核农民工工作量并编制工资支付表③经农民工本人签字确认后①与当月工程进度等情况④一并交施工总承包单位。施工总承包单位根据分包单位编制的工资支付表，通过农民工工资专用账户直接将工资支付到农民工本人的银行账户，并向分包单位提供代发工资凭证。用于支付农民工工资的银行账户所绑定的农民工本人社会保障卡或者银行卡,用人单位或者其他人员不得以任何理由扣押或者变相扣押。五、组织落实劳动力，择优选择合格、适合的分包单位。《条例》解读第四章第二十八条施工总承包单位或者分包单位应当依法与所招用的农民工订立劳动合同并进行用工实名登记，具备条件的行业应当通过相应的管理服务信息平台进行用工实名登记、管理。未与施工总承包单位或者分包单位订立劳动合同并进行用工实名登记的人员，不得进入项目现场施工。施工总承包单位应当在工程项目部配备劳资专管员，对分包单位劳动用工实施监督管理，掌握施工现场用工、考勤、工资支付等情况，审核分包单位编制的农民工资支付表，分包单位应当予以配合。施工总承包单位、分包单位应当建立用工管理台账，并保存至工程完工且工资全部结清后至少3年。第六章第五十六条有下列情形之一的，由人力资源社会保障行政部门、相关行业工程建设主管部门按照职责责令限期改正;逾期不改正的，处

5万元以上10

万元以下的罚款:(一)分包单位未按月考核农民工工作量、编制工资支付表并经农民工本人签字确认;(二)施工总承包单位未对分包单位劳动用工实施监督管理;(三)分包单位未配合施工总承包单位对其劳动用工进行监督管理;(四)施工总承包单位未实行施工现场维权信息公示制度。六、建立高素质高质量的项目人才队伍，促沟通，保畅通1、沟通形式与方式项目部是企业履约的窗口，代表的是企业形象，良好的沟通接洽有利于助推项目管理目标的实现。内外沟通、上传下达、平行协调顺畅尤为重要，注意行文语言、行文方式、对内对外行文的区分，书面报告、请示、汇

报、业务联系函，围绕达到的解决问题修饰词语，权衡利弊，对报告、技术联系单、签证单，诉求目的要根

据对方的接受程度，保障效果的前提条件下确定方式，并应满足合规资料的形式。2、信息的畅通易促进管理，调整工作的一种方式是降低劳动强度。3、对接人员沟通，根据沟通业务分工、沟通事项和人员的性格特点制定项目的对接沟通分工表，涉及建设单位、设计、监理、审计、地方职能部门和公司内部。4、内外沟通的提示内部沟通，项目部内部几个部门应建立信息共享群，共享文件、数据，减轻工作量、报表，对外发出的沟通函件应评审的要评审把关再发出。对接公司内部的沟通应做到归口划分明确，深刻理解自己是归口业务部门派出的代表，要沟通顺畅助力问题的解决。对外沟通，谨记企业的追求目标和目的，要分工明确明标，寻找支撑寻求时机，梳理对接人员，寻求个个击破。对平行企业的沟通，了解不同的施工企业对业主的合作模式共同涉及的认价，影响事项，寻求有利于的解决方法，以利问题尽快解决。七、施工图预算的编制，制造成本分析。八点、盈亏分析，标价分离，与公司签订目标责任状。1、两图的对照，找出图差。（施工工艺、技术要求、工程量、量差及其它各种差）。2、施工图预算的编制，测算出制造成本。（找出差量、价差、差价分析）。3、所出现过再版及时调整或增补预算。1、盈亏分析是落实开源节流的基础，是标价与制造成本的对比的原始数据分析，要标价逐项分析。2、相关成本投入的事件逐个进行分析，制定适合本项目预控费用清单和限价。3、对与公司签订的项目目标责任书进行分解，拆分下达各板块、各专业、各岗位，应完成的经济指标清单，对标出亏损项要逐项倍加用心，注重双优化、制定扭亏为盈的项目内部责任书，签好岗位合同，做到确保有措施、有责任、可落实落地、有节点、可控制。4、根据分工，对开源节流，节约扭亏，减亏规避，设置好双优化的立项。九、做好项目整体商务的策划成本支出节流的策划监理、审计、业主等外围关系策划各策划节点的落实及考核商务策划内容标价扭亏逐项策划方案、设计、品牌，工程量的策划，施工组织的优化策划开源点的策划主材损耗率的策划物资采购、验收的策划（含双优化）各业务的专项策划材料计划工期成本、劳动力组织影像资料、隐蔽资料的策划重点重点吊车等机具重点重点十、技术支撑，心中有佛心中有佛施工组织设计与劳动力的配置依据充分，用工合理。进度计划的编制专业施工方案与商务的紧密结合施工方案编制与应用上海环球南站屋顶钢结构网架滑移专家论证完全体现的是心中有佛、事中求利，万不能糊弄了事，千不该移花接木，网上下载不切实际到处剪贴应付内控。力戒施工后补方案自骗自，自导自演、劳民伤财，浪费纸张，是方案指导施工，是方案支撑业主结算计算费用。材料需用量计划的编制与验证是专业工程师的基础工作反映的基本功，体现的是看家本领。竣工图绘制竣工图绘制是商人意识的再体现，完竣工后三十天内完成并有富足的工程量和技术支撑的光芒照射。“南站盈利、方案和竣工图绘制案例”交竣工资料的及时性完备性完竣工后三十天内完成是基本功，能否完成体现了本岗位过程中的有条不紊。十一、物资管控与实施1、物资计划项目进场后，项目经理依据项目网络进度控制计划组织技术、生产、物资部门根据工程生产施工进度、供货周期、招采周期、合情签订周期梳理出计划编制完成时间、招标完成时间、采购合同签订完成时间、物资进场时间，编制物资设备材料招采进场时间一览表（简称时间一览表），

生产、技术、物资各自一份，过程中在月度计划里做出变动调整。项目总工依据时间总体要求统筹安排各专业工程师编制各专业物资需用量计划（附详细的编制和需求说明），经审批后报物资部门进行招标采购。注意事项：合理的物资总计划编制完成时间、进场时间，能给采购谈判、品牌选型策划等留出充分的时间。月度计划进场时间的有效性直接影响物资的订单下达、供货进场。分包进场后项目总工第一时间要求分包按项目同节点、同区域或同单体等要求编制限额领料计划。一是可以复核专业工程师的需求计划，二是了解分包施工能力从而采取有效的管理措施，三是作为领料依据，避免结算纠纷。十一、物资管控与实施2、业主合同中物资计价及结算条款的整理及研讨2.1项目进场后，在技术部门算量整理工程量清单时，项目物资部门将业主合同的通用条款、专用条款中关于物资计价及结算的内容逐条对应比对，识别有利条款、不利条款（专用条款中没有提及调整的，就执行通用条款）的应用和化解措施，并提交创效小组集体讨论。3、物资策划与盈亏分析3.1项目进场后，根据中建安华西物字〔2020〕6号《关于成立项目物资采购创效领导小组的通

知》，项目经理牵头组织成立项目物资采购创效小组（简称创效小组），全面负责项目物资创效工作。领导小组需定期召开物资采购创效实施结果反馈例会（商务例会内容），对物资创效方案完成情况进行讨论及存在问题进行纠偏，原则上每个月不少于

1次。将物资创效工作有机地贯穿到项目管理全生命周期工作中去，形成长效机制，营造物资创效“人人有责，事事有关”地良好氛围，争取效益最大化。十一、物资管控与实施3、物资策划与盈亏分析项目物资总计划编制过程中，项目技术提供主要设备材料技术要求（技术规格书），项目商务提供标书清单，项目物资根据计划量、技术要求编制物资询价单并立即开展物资询价工作。项目物资部的询价工作要扎实有效，询价数据（量、价）、标书数据（量、价）综合编制出数据对比表（过程中要把采购合同及进场的量和价及时填入），形成盈亏分析数据，并根据盈亏数据形成策划创效、扭亏措施，并提交创效小组集体讨论。对于保温材料、油漆涂料、砂石料、砖、砂浆等损耗率高、现场收方计量难度大要综合测算成本，看看是否采用供货+安装或专业分包。十一、物资管控与实施4、认质认价认质认价原则：先认后买。严格根据业主合同制定出本项目的认质认价工作流程，不能由于业主方个别人员的不利意向而不做此项工作，对于过程中业主不给认质认价的，要及时各公司领导及部门汇报认质认价给你工作的难点，由领导和部门协调解决办法。（比如由公司出具函件证明先采后卖是公司红线并由于本项目认质认价滞后已受到公司处罚等，博取“感情”支持。婉转有理的促使业主方执行合同的认质认价约定条款）认质认价清单：原则上，在盈亏分析、需求计划编制中，没有标书价的，就应该是需要认质认价的。编制认质认价清单时，要根据业主合同，比较询价数据和信息数据，分析哪个有利，明确认价方向。

认质认价是控制项目成本降低采购成本，创效增收的切入点，采前确认价格，操作好可能就是炒股者

的黄金坑。不认价先采购，做不好就会成为事后验尸，任人宰割。先认质是公司项目历来的管理重点，采前认价是公司体系文件的管理红线。十一、物资管控与实施4、认质认价4.3必要时要用材料代理商的♥态、角色，有策划的向业主方推荐有利于我方的供应商和品牌。借助供应商力量有勇有谋的积极推动认质认价工作。5、物资采购工作编报物资采购计划，一定要将技术要求、项目需求在计划编制说明中明确提出（此说明是：专业工程师指令说明，是采购人员的工作指引）。项目物资部不接收不规范、不齐全的物资需求计划。这需要项目经理的支持，需要技术部门的理解，大家各司其职，严格审核审批。采购计划提报后，项目部门要根据“时间一览表”专人跟踪招采进展，及时沟通，扩大投标供应商竞争资源，加快招采流程，保证满足项目需求。项目部严禁在没有拟中标信息时向业主/设计/总包报审品牌、参数选型、方案。十一、物资管控与实施6、进场验收实施联合验收：物资牵头，技术、质量参加，分包单位也要参加。验收工具：常规必备的有钢卷尺（不低于5米）、皮尺、游标卡尺、测厚仪等。总承包项目要设置地磅，主要用于不能检尺计量或复核检尺计量的物资验收。验收实施：一是项目经理、总工要高度重视验收工作，建议经常过程中抽检项目的验收工作。二是联合验收人员要详细记录关键外观尺寸数据（外径、厚度、长、高、宽等）、表面处理方式的数据（比如油漆涂料的厚度、镀锌层厚度等）。三是甲供物资的验收等同于自购物资的验收，尤其是甲供物资有明显负偏差的时候，与业主或供应商要有协商条件比做好记录，尤其是进场时间、负差有可能引起的影响（比如工期、质量等）。十一、物资管控与实施6、进场验收实施分包方采购材料。在材料进场前

24小时通知项目物资部，项目物资部组织相关人员做好验收准备，流程同自购材料。验收问题处理按照分包合同约定执行或参照自购材料验收问题处理。供应商履约记录：验收期间要实施记录供货商履约情况（比如订单时间、送货单时间、质量情况、品牌情况、现场配合情况等），为良好履约及供应商考评提供依据。对于项目外加工物资的验收（主要是钢结构、风管材料、喷砂防腐）：一是与分包约定损耗计量，及时雨分包完成领料单签订。二是与分包、加工厂、供应商约定进场材料验收计量方式的确认方式。三是监控分包与加工厂单位的支付结算，避免由于他们二者的纠纷影响项目部对剩余材料及废旧料的回收及处置。十一、物资管控与实施7、物资的月结月清：（授权资格人签字）严格按照限额领料计划发料，及时签署领料单。按管理手册要求的时间段办理完成月度对账（上月的21日—本月的20号，新手册可能会有调整）。项目经理、项目商务经理要支持将完成的月度对账、月度盘点数据作为分包进度报量审核的重要依据，没有完成，原则上不做进度报量审核，禁止提供虚假数据。由于多种原因发生的“串料”“借料”等现象，必须与分包单位在月度对账期内解决掉，逾期不再办理。（每月月度报量审核或月度过程结算审核时必须注明并由分包单位确认）中途退场的在生产部门发出退场通知后，10日内完成物资材料移交、结算。分包完工后7日内完成编制分包方月度领用物资对账汇总表（对账汇总表暂不给分包方或给其我方未签字汇总表）。分包完工后10日内编制完成分包方领用物资明细表（加权平均价表）。项目完工后21日内编制完成项目材料耗用（核算）总表。十二、工期履约反映的是企业的管理能力和管理水平1、项目按合同约定按时完工，完美履约的体现，业主推着走和我们追着业主跑那效果比看篮球、足球比赛还让大家开心。管理的效果绝对不一样，是业主补偿费用的基础。反之它是蚕食项目效益的隐形杀手，会带来分包调价、闹事、堵门加讨薪的借口依据。2、企业项目的内控工期。3、合同工期的倒排管理。十三、现场变更与签证，追求时效1、项目的过程设计变更是项目运行的利好现象，变中扭亏，变中求利，注重时机、时效。2、现场签证，字体含意是真实意思的表达，是该项业务办理的方式，体现的是现场时发时办，时效性尤为重要，力戒补签错失良机，后悔莫及。3、现场签证发生前首先应内部做好签证的策划，业主签证与分包签证的量价分析。签证发生后应及时确认工程量，再行确认价格。4、分包签证对应业主签证，分析过程的时时对比，找出签证的费用来源，并找出项目环节存在的内部管理问题的不足。及时调整项目的管控不足。延时办理遗恨终身不为过十四、业主进度确权，是收款策划的关键业主过程确权目标：提前于合同约定时限（根据实际情况制定）进行确权策划，确权产值不低于实际产值（定目标，不低于华西公司目标）1、明确策划目标组织架构：成立以项目经理为组长、商务经理为副组长、项目各部门及公司财务部门等联动的策划实施小组。2、组建策划小组序号

责任人

职责1 项目经理1、领导小组成员实施策划目标2、协助解决确权过程中的问题3、自评策划实施效果,协助公司对策划实施效果进行考核2商务经理1、制定清晰的确权回款流程、明确责任人2、负责业主商务部的产值确认、策划超报量3、指导编制实际产值预算书,足额计量,提前策划报量4、提前与业主商务部、审价部门做好工程量确认沟通工作5、组织好(收点)专业分包的报量、确认工作6、掌握施工期间政策性调价文件、造价信息等,及时调整策划报量。7、提前策划业主预付款分期转为进度款(如有)8、策划签证的上报形式9、工期奖、质量奖,应提前策划回收3项目总工1、已实施设计、变更的及时确认,确保同期支付。2、策划施工方案及施工组织设计,作为计量、计价的支撑依据3、技术资料月结月清,规避确权时业主方提出资料短缺并延期确认4、策划会议内容,记好会议纪要,特别是涉及工期、费用补偿、索赔等相关的例会5、对业主的往来函件进行策划4生产经理1、协调监理、业主工程部的形象进度的提前确认2、已实施签证的及时确认,确保同期支付3、核实业主、监理的违约罚款,建立台账5安全总监1、配合安措费回收策划6物资经理1、负责甲供材月结月清2、协助商务经理完成材料的认质认价7成本员1、配合公司财务资金部策划农民工保证金、安措费、劳保统筹等提前回收重点十四、业主进度确权，是收款策划的关键3、制定实施措施重点（一）精研讨论-合同支付条款（二）专人跟踪-审核确认流程1、关注签证（变更）产值、总包服务费产值、安全文明施工措施费产值支付条款。2、按节点支付时注意：合同约定按照节点付款，如“地下车库顶板完成

为一个付款节点”，在施工过程中，可对地下车库部分分段施工，合理组织施工安排，分段请款，提前确权。合同约定“累计完成产值？万元后双方约定的工程款（进度款）支付的方式和时间：按月形象进度80%付款”在未达到产值？万元之前，项目可策划请款比列，并需要合理安排施工组织，提前施工形成产值较快的施工部位，尽快达到合同约定的付款节点。掌握合同约定材料价格调整依据，关注价格浮动，策划上报工程量。（二）专人跟踪-审核确认流程1、商务经理要分析付款周期，熟悉业主的付款流程，进行形象确认、产值审核时限的责任分解。2、有的项目业主、监理在付款时，习惯将工期、质量、资料等过程履约绑在一起，提前策划，确保自身履约，策划取得形象进度提前签字确认。3、在付款确权周期内，商务经理要提示内部各责任人的履职情况，对于问题要第一时间报项目经理协调。十四、业主进度确权，是收款策划的关键3、制定实施措施（三）科学报量——提高确权额度1、月度报量时，建议商务部要按照实际产值、技术报量、科学加量三步走来编制报量预算书，进行目标策划。项目实际产值应在施工图预算的基础上，调整节点（月度）材差、增加设计变更（签证），增加合同约定的追加价款，并结合项目实际消耗的主材（如钢材、商砼等）复核产值的准确性。编制技术报量预算时，要充分考虑“图纸、算量、计价、调差”策划，来调整算量底稿。在科学加量上，一是在措施费计算时，注意不能仅按产值比例计算，要充分考虑前期一次性投入的临设、周转材料、征地费、水费、安全防护、文明施工措施费等费用；二是要考虑备料款（如未形成产值的钢材）、预付款（如钢结构）；三是签证索赔争议费用要计入；四是争取甲供材按预算量同付款比例扣减。2、要关注大包收点单位的产值报送、审核对量、确保与土建同步，保证各自产值及时确权。3、要协调业主预算、咨询单位，提前计量、认质认价，保证支付形象节点完成。4、业主代扣款月结月清，其中物资部的甲供材、工程部的违约扣款、水电费等，确保扣款的准确。重点十五、商务例会召开是检索成本管控的有效手段1、专题研究是在过程管控实施的。2、物资创效的专题。3、现场签证及过程商务环节。4、对施工成本、材料成本、现场管理费成本的分析与预控。5、依照公司例会原则，开活项目的例会，助推项目持续改进。十六、积极寻求项目创效增收，做好项目的二次营销1、云南有机硅项目，增加合同额设备吊装、增加非标设备、多芯电缆、改单芯电缆、增加安装费、电缆整改清单确认。2、兰州鸿运，亏损电缆、

插接母线，电器设备，寻找业主不能的条件推给业主采供，一次性减亏1000多万元。3、通过增加过程中求变、善变、创造条件变，经过多变寻求商机、创造商机、把握商机。4、落实集团大商务精益指南，积极寻找创效增收点。十

七

、

双

优

化

的

过

程

考

核集团为了解决项目创效能力不足，分配吃大锅饭，激发员工积极创效的主动性，出台了双优化管理办法，其目的是通过申报奖励，部门审核资料能否保障落地，在补充在完善，达到固化效益，完备手续、效果，防止过程错失良机（过程完善资料手续），防止项目部未经公司资料复审。这项制度的设立就是通过项目申请奖励，经主管业务部门审核、指导、在完善，达到效益固化，资料完善，奖励实现良性循环再循环，实现项目效益最大化，个人收入提高双丰收。这一制度是部门（业务主管）评判，部门对资料不完备的经过审核，对手续不完备的需跟踪指导助力项目完善资料，同时建立信息台账，取得有效成果，文件规定双重责任，双管齐下。若事情确实存在较大难度的情况，部门经理和系统领导解决各专业做不了、做不动的事项，再安排、再协调、再出手、再出偏方。如中医看医生，不行换药，不行加几位药。若解决不了就要寻求后台支持，再搬兵调将，攻坚克难。项目经理要文武双全，战略战才都要并存。过程时时考核考评“双优化”时效奖励，不吃大锅饭，不撒胡椒面，奖罚分明、责任分明，项目经理要做好各专业的裁判员，各项工作强力推手和掌舵人、领航人，福利员工、让利员工，凝心聚力项目员工。重点1、标价清单项的策划落实考核2、方案及品牌工程量的策划过程考核落实。3、物资采供4、认质认价5、进度确权，回收工程款6、经济签证差的过程对比策划考核内容对双优化的认识重点 重点十八、结算策划1、结算策划是确保项目辛勤努力付出就有回报和收获的阶段，各业务资料结算依据进入了倒计时，最佳状态是早有准备，前有谋划。2、结算策划是商务策划的再延伸，是项目管理效果收获的整体安排，关键要有保障措施，要涉及业务完成的责任人，涉及业务要有保障完成的时限，公司还下发了指南。3、最好含分包结算的安排，固化分包成本，防止完工业务人员的调离。4、做好甲供材的核算对比，减少麻烦。5、含竣工图绘制是解决最后算量脱节。6、关键是落实相关责任分工及完成时限。7、保障措施决不能粗放凑合，要针对性强。8、过程要有监督。9、检索工程量的支撑资料，检索计价的支撑依据。（策划后的竣工图、工程资料（调试报告和计量数量的相互

性及匹配性、计价与隐蔽相符合的支撑依据）、材料认质认价资料的匹配完备性、计价与方案相符合的支撑依据）10、结算策划，引入营销策划理念统筹结算策划。十九、业主结算管理1、确保完竣工后28个工作日报出，

暂足养鱼的水做到头带五尺帽不怕你砍三刀，量价准备，也要顾及合同审计费的分担条款，要树立项目结算重在引入营销理念办结算。2、适合建模的要结算量3、固化分包结算工程量4、树立边干边结的管控思想，干完结完。5、安装要有计算式底稿。6、验证方案依据、签证依据、竣工图的量的依据、验证工资的相关合同、纪要、竣工资料。7、落实责任人保障效果。二十、分包分供及过程支出费用月清月结月清月结作用充分认识1、我们企业性质决定了项目分部地域广，员工流动性较大是我们企业的特点之一，条件相对比较艰苦。过往的教训促使我们必须面对现实，持续改进工作方式。经济系统早年率先推进项目过程多项管控业务，月清月结，

因人员调动而引起的项目最终暴露出过程商务资料严重缺失，且多项业务业主、监理不能后补或后补资料困难，效果不利造成效益损失。合作单位扯皮不认账，业务进行不下去，造成的教训连连。集团的经济系统才推行了

这项措施（举例：有的项目人员预感管理效果不佳，风险金难以退回，风险不能销项，溜之大吉的管理人员接

二连三。后期接手人员举步维艰的事例不是个例。）同时也提醒各位经理，各位总工及业务负责人都监督执行好此项工作，并将其理念应用到其它业务上去。实现全部业务都能月度结清。2、涉及月清月结、日清月结、日清日结的事项很多，材料的验收与调拨，月度盘库梳理现场费用的月度分摊，一切费用（诸如：分包过程使用水电费、租赁费、打扫卫生、扣罚款项），过程分包现场签证月度封存，月度分包方现场相互串料借料，协调处理，以防过程的乱象发生，给后期工作带来的一系列被动。二十一、分包过程进度验工计量，重在计量真实1、分包进度计量是过程支付分包工程款的依据，应由商务、生产、质量、技术部门人员共同参加、验证、计算、测量出准确的工程实物量，决不能估算或者用领用材料倒推工程量，要有丈量，测量的工程量计算式为依据，并应有计算底稿和计量说明书，依据防止超量计量。并依此作为分包核算工资的上限值。2、计量时应确保过程中应及时办理的相关手续符合条件，物资领用各类扣罚款。3、防止过程算量都算主干线、主管道、风管直管的计量，其施工的工序没有全完，要防止最后分包小管线、支管段以工期赶不上甩项，项目另行委托其它施工方价格高造成成本增加。4、坚决不能出现因付款不足让商务人员违规增加工程量，办理超前计量的进度结算。重点二十二、分包过程工资支付与监督管理分包过程中应当严格以过程的计量为充分依据，在其月度完成的进度计量为上限，监督分包单位与农民工，个人与班组工资考核实际（真实）情况，审核他们之间的过程相符性（因为我们是总承包单位，《条例》中明确兜

底），分包入不敷出，队伍出勤不出量，进场工人技能不给付工资标准偏差造成的超进度支付工资应：①动用分包单位履约保证金，随及下月补足。②与分包共同分析用工量与产出量不协调原因，分清原因加强双方的原因消除。③对仍不能解决过程入不敷出的采取切实可行的措施（诸如：增加分包履约保证金，检索分包单位工资标准的可行性，促其分包单位限期改正，消除风险隐患）。④对历往多次仍无望解决的分包劝其更换劳务班组，制止分包方撤场更换分包，消除劳务用工风险。⑤项目经理要重点关注此项潜在风险源，尽最大努力带领工程部门、生产经理过程严格管控，生产经理、总工及技术部门、商务部门要严防过程分包的超前计量。重点二十三、分包过程管控及红线管理1、严禁分包未签合同先进场。分包、