《A电器服务公司人才流失原因和完善对策研究（数据图表论文）》8600字

A电器服务公司人才流失原因和完善对策研究摘要A公司人才流失的现状较为严峻，人才流失的主要群体集中在较为年轻的销售人员中。该企业人才流失率高可从三个方面分析。一是企业外部环境方面。二是企业自身管理方面存在一定的不足，三是员工个人因素。企业管理方面的不足表现在薪酬体系、激励机制、员工晋升等方面都并不完善，企业管理者没有进行人性化的管理，缺少良好的企业文化。本文针对这几项问题，提出包括建立有力竞争力的薪酬体系、建立完整有效的激励机制、加强员工职业生涯规划、树立以人为本的企业文化等建议，另建议企业的管理人员重视员工的情感需求、尊重需求、自我实现的需求，对员工的工作分配要适合且恰当；采用温情式的管理，用情留人。通过在企业中营造良好的氛围，产生精神激励，提高员工的向心力，增强企业凝聚力。通过改善这些方面的内容，从而增强员工对企业的认同感、归属感以及忠诚度，最终达到降低企业人才流失率的效果。关键词：人才流失；激励机制；企业文化；绩效管理目录TOC\o"1-3"\h\u30281第1章引言 第1章引言随着科学技术的进步，互联网技术的不断发展，企业求职信息的透明度越来越高，又加上全球经济一体化趋势的逐步推进，企业对劳动力的需求量也愈发增大。而与此同时，我国内部经济的高速发展，区域经济日益增长，各家企业都可谓是求贤若渴，再加上劳动力的相对紧缺，许多民营企业试图通过提高员工的工资水平和福利待遇等保障来增加公司对人才的吸引力，这也促使人才在企业与企业之间的横向流动日益增多，人员流动率亦随之逐步提高。因此，人才流失已经成为横亘在企业长远持续发展的道路中一个不可回避的问题。尽管人才流动是市场经济中一种必然存在的现象，企业无须对此谈之色变，过度紧张，但是，当人才流失率过高，或有核心人员离职，已然或即将对企业的生产经营产生不好的影响时，企业应当及时引起重视。根据众多学者的研究，关于人才流失问题存在有诸多方面的原因。不同的企业根据其企业经营现状或人力资源管理现状等情况的不同，也会存在有该企业特有的原因及问题。而相对于发展早已趋于稳定的中大型企业，小微企业需要面对的人才流失问题无疑更加严重。由于资金、管理、人才储备等各方面存在的不足，都导致了小微企业在吸引人才、留住人才这两项问题中显得捉襟见肘。要想拥有长远稳定的发展，人才流失问题必然是首先需要解决的问题之一。第2章A公司人才流失的现状2.1企业概况A公司成立于2006年09月，注册资金300万，地位于北京市大兴区春和路50号院，是一家以承接大、中、小型中央空调项目和家用空调的销售、安装售后服务为一体的专业电器服务商，TCL中央商用空调北京指定代理商，一直致力于空调制冷设备、电器制造、通讯设备；电子产品；维修家用电器、技术开发；技术转让，打造全方位一体的高科技联合行动企业。公司成立以来，就以“团结务实、诚信、以人为本”的精神，并通过全体员工的不懈努力，迅速地发展起来，形成了销售、安装售后服务体系。2.2A公司人才流失现状的调查为了更准确地弄清、理解A公司人才流失的真正原因，笔者设计了专门人才流失的问卷，通过网络发放问卷、实地进行访谈考察等方式进行调查。对于有权谈论人才流失的样本公司员工，着重进行分析，理清A公司人才流失原因，进一步确认。本次调查问卷发放100份，回收96份，4份无效，回收率96%。2.2.1人才流失总体状况2021年底，A公司在册员工总数为103人，但在这支100余人的队伍中，近年来连续保持了高达25%左右的人员离职率。表1A公司近五年人员总数变动情况年份年初在岗年内离职年内新进年末在岗离职率2017120333011727.23%2018118393611532.72%2019115211911317.89%2020107282710625.99%2021103272710326.61%五年平均113292711126.09%表1表明了从2017年到2021年，A公司的人员总数变动情况。可以看出，总体上看，公司的人员数量随着公司业务量的增长还出现了明显的下降，从2017年的117人降低到2019年年初的111人。但除2017年情况相对缓和之外，其余四年公司的员工离职数都超过了总人数的四分之一，员工离职率一直保持在较高水平，新员工补充率保持在25-30%左右，公司换血频繁。2.2.2人才流失具体状况2021年底，A公司在册员工总数为103人，其学历结果为研究生5人，大学本科28人，大学专科45人，中专及以下学历31人。总体来说，该公司的人力资源学历水不是很高。公司离职人员同样以低学历人才为主，而离职人员中的本科学历的人员占比高于公司全部本科学历人才的占比。这表明公司的本科员工有较强的流动性。表2A公司五年来离职人员年龄构成及工作年限构成离职人员年龄构成离职人员在公司工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上2017191220131550201824132017165020191191010920202016111011863202116101016542表2表示五年来公司离职人员的年龄及为公司工作年限的情况。其中年龄标准划分方面，22-26岁的年龄段代表大学本科和研究生学历的员工；26-30岁的年龄段代表在公司服务2年以上的骨干员工；30-35岁的年龄段代表公司的中层管理人员和资深员工；35岁以上的年龄段代表为长期为公司服务的管理人员和员工，35岁是一般企业招聘新员工的年龄上限。表3A公司五年来离职人员职务分工情况年份离职人员总数管理人员职能人员业务人员技术人员2017331612142018392415182019211461020202823101320212713914通过表3的分析发现，公司的技术人员和业务人员流动较为频繁。作为一家科技信息类公司，技术人员是公司的核心人员，而业务人员承担着开拓市场的任务，技术人员与业务人员共同构成了公司的主要员工群体，但实际上，公司的这部分人员流失尤为严重。表4A公司近十年来人才流失员工学历结构项目2017年2019年2021年员工总数126121103研究生121315大学本科333128大学专科565441中专及以下252319从表4中可知，A公司这几年来，人才流失较为严重，2017年到2019年，人才流失为5人，但2019年到2021年间，人才流失的数目则达到了18人，虽然研究生学历和大学本科学历的人数有所提高，但整体来说，人员的学历水平较低，人才流失的问题较为严重。这些不单单是普通员工，而是高技术人才，即知识型人才的持续流失，对公司的公共管理，正常生产经营产生很不利的影响。公司的技术和商业秘密主要掌握在公司最高管理层手中，这些高层管理者离开，将导致公司大量的物质资源和企业投资造成的核心损失，当然也会泄露原来的公司机密。从根本上讲，它不仅会造成人才流失，还有可能导致竞争优势和商业秘密的流失，还会影响公司的竞争力，从根本上摇动生产效率。2.3人才流失对企业的影响该企业人才流失的群体主要集中在销售人员。而A公司而言，销量是该企业获得利润收益的最主要的渠道。因此，优秀的销售人员对该企业的重要性不言而喻。而销售人员的高流失率为企业带来的首要影响即是增加了企业的招聘成本，招聘成本的提高主要体现在招聘的准备、主持等工作，还有人员的录用成本以及宣传成本。而招聘来的新员工要经过一定的培训才能与企业磨合，而在培训期间，企业的时间成本也在提高。新员工要熟悉业务知识才能独立进行工作，这期间的人力资源都在消耗浪费。总体而言，销售人员的流失率过高，使得A公司的经营成本大大提高。人才流失率过高不可避免地导致了企业中员工的归属感大大降低，尤其是销售团体的凝聚力无法提升，团队始终处于缺人少人、新人磨合的情况中，这不仅使销售团队毫无默契，难以合作，还会大大打击团队的士气。由于人才流失所具有的群体性特征，个人的离职有可能会引起其他人员的效仿或跟随，这将会给企业带来更大的损失。销售人员作为维系客户与公司之间良好关系的重要纽带，频繁地更换销售人员容易导致业务对接出错，影响销售计划，给客户带来企业不稳定的不信任感，这将会导致客户对企业信心受损，甚至于企业将失去重要客户，这对企业带来的利润影响不可忽视。第3章A公司人才流失的原因分析3.1薪酬体系不合理在中国，分配制度是以劳动分工为基础的。然而，股份有限公司的工资分配制度的特点是内部工资制度的不平等和来自公司外部的不平等。中公司里很多人才的收入并不能反映他们对公司的真正贡献和价值。大多数公司仍然采用基于职位和资历的薪酬体系，没有考虑技能、态度和绩效对薪酬的影响。在公司外部，对优秀员工的竞争越来越市场化，员工的薪酬信息越来越透明，影响了员工的积极性和忠诚度，因为私企的薪酬往往高于A公司，这些攀比造成的心理失衡无疑会影响他们的工作绩效，有些人甚至可能决定"跳槽"。内部或外部奖励制度的不公平性和不合理性，不可避免地对人才的积极性产生重大影响。在这样一个不公平的组织中，有才华的人随着时间的推移会失去热情和动力，并寻找适合他们的新发展环境。3.2激励机制不完善A公司的鼓励和评价制度还不完善。性能评估基本上是一种过程管理，除了评估结果之外，还评估所有方面。公司目前的工资结构包括基本工资、收入、标准工资、加班费和赡养费，但这种业绩不是针对个人，而是针对整个部门。绩效评估只是一种形式，缺乏监管。绩效评估的最终目标是促进企业和员工的双赢。检阅与评估可协助您寻找、解决问题、找出差距，并共同推动。该公司的激励机制在一定程度上降低了老员工的积极性，同时也影响了新员工学习和管理技术的积极性。3.3员工晋升通道狭窄随着社会的进步，人们受教育程度的提高，对自我发展的重视，“公司能否提供发展机会和晋升空间”成为员工择业的重点。为员工制定专属的职业规划，让员工明白自己所做的事情的意义，可以大大提高员工的积极性、归属感和忠诚度。只有与员工和企业达成共赢，才能共同向更好的方向发展。A公司在晋升渠道和职业规划上存在以下问题：（1）没有合理的晋升渠道。有些优秀的老员工在一个岗位上呆了三四年，但是因为公司没有提供晋升的渠道，员工的能力得不到肯定，产生了离职的想法。（2）不结合各自优势，为员工制定相应的职业规划。只有把合适的人放在合适的位置上，员工的才能才能得到充分发挥，员工才能在心理上得到充分的认可和尊重。因为公司不给员工做职业规划，一定程度上会误杀员工的积极性和上进心。（3）员工缺乏足够的自我认知意识。没有晋升渠道，没有职业规划，会慢慢让员工怀疑自己，开始思考“我的能力仅限于此吗？”这个想法导致了两种结果。第一，员工得出结论，自己的能力不止于此，所以想充分体现自己的价值，有离职的想法。第二，员工得出的结论是自己的能力仅限于此，导致很多人的才能得不到充分发挥，他们的上进心和积极性也会随着时间的推移而被消磨。3.4缺少人文关怀目前，只有少数中小企业主设立了专门的员工或机构听取他们的意见。员工和管理者之间的直接沟通是公司最重要的沟通渠道。对于大多数管理者来说，社交和客户娱乐是他们业务的主要部分，占据了他们大部分的时间，所以花在内部沟通和协调上的时间和精力非常有限。体现在主管与下属之间缺乏沟通。A有限公司管理层很少与员工沟通，无法及时有效地了解员工的真实想法和意见。此外，员工很少向管理层表达自己的想法和愿望，有才华的员工感觉被公司排斥，没有得到管理层的重视和欣赏。所以不可能真正参与到企业核心的建设中。长期的忽视和排斥，必然会降低员工的日常工作效率。员工之间有分歧。顺德电子公司气氛紧张，缺乏积极、友好、轻松、自由的企业文化。员工之间缺乏团结，当涉及到加薪和晋升等问题时，他们往往会相互争吵。在这样的企业文化中，真正的人才没有得到充分的利用，个人能力也很难得到发展，所以人才往往选择换工作，选择有利于自己职业发展的平台。在缺乏开放沟通的情况下，员工普遍只有过渡意识和短期工作观念。所以流动性高并不奇怪，主要是因为雇佣关系是建立在短期稳定和暂时的经济互惠基础上的。第4章应对A公司人才流失问题的策略4.1建立有竞争力的薪酬体系4.1.1建立合理的薪酬制度虽然核心员工的需求正在向高层次发展，但是核心员工的薪酬体系仍然能够起到很好的作用。薪酬体系不仅反映了核心员工与其付出的劳动价值之间的正相关关系，而且从不同角度反映了核心员工的价值和地位，也反映了核心员工被尊重的价值。需要指出的是，工资不能简单定义为高低，而是体现竞争力。竞争力不仅体现在行业上，还体现在公司本身，薪资差别取决于公司每个岗位的贡献。4.1.2建立科学的福利待遇机制对于福利待遇不完善的企业，公司需要提高福利待遇，加强与核心员工的密切关系。一般来说，核心员工的幸福感程度直接反映了公司人力资源的管理水平，是影响和维系公司核心员工的关键指标之一。机制强，设施更好的公司可以实施备选方案。通过给核心员工提供部分资金，与公司“风险共担、利润共享”，可以将个人和公司的利益联系起来，增加和激发员工的责任。此外，企业还可以提供医疗、旅游、假期、劳动保护、失业保险和医疗保健等，以吸引和留住核心员工。4.2建立完整有效的激励机制激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段，一个完整的激励机制包括了精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励四个方面。企业不能仅看到薪酬激励一方面，且仅仅只是体现在薪酬的增减上，其他的方面也都不容忽视。企业的高层管理人员不应吝啬赞美之词，在员工达成某目标时，应当对其进行夸奖、认可，满足员工的精神需求，以此调动员工的工作积极性、主动性以及创造性。在工作激励方面，高层管理者在给员工安排工作时，应当尽量考虑如下几点内容：一是参考员工的特长与爱好分配适合员工或是员工感兴趣的工作，这样能使工作事半功倍，人尽其才；二是工作具有一定的挑战性，但不能超出员工的实际能力，否则会导致员工灰心丧气，打击员工的自信心；三是适当让员工参与管理工作，树立员工的主人意识，有利于进一步满足员工的尊重需求和自我实现需求，增强员工对企业的归属感和认同感，从而调动起强烈的工作积极性，且有效降低人才流失的可能性。在薪酬激励方面，建议A公司改善薪酬制度。A公司目前采用的薪酬制度是同岗同酬，即使部分岗位存在有提成等浮动薪酬，但主体上依然还是同岗同酬的现状。这样的薪酬制度较为简陋，不利于激励员工。因此，建议该企业采用要素计点法。首先，该公司的人力资源部门针对本公司的不同岗位进行职位分析，明确该岗位员工的工作职责等内容。其次，考虑到该企业的发展态势、企业战略等相关内容，从员工的工作要素中提取出对企业实现战略目标有帮助的要素，如决策能力、沟通能力、凝聚力、技术能力等等。根据员工在日常工作中的表现，将要素划分为几个等级。然后，A公司的高层管理人员，通过对企业的整体态势进行把控，从而对不同的要素进行权数的分配。最后，把等级与比重权数两项点值相乘。在明确了职位的每个要素点数后，再把每个要素点数相加，得到职位的总点数。最后通过对点数进行数值范围的划分，建立职位价值序列。这样的薪酬制度，可以切实有效地按照员工的能力与贡献发放相匹配的薪酬，有利于提高A公司员工的工作积极性。4.3加强员工职业生涯规划严峻的就业形势是普及高等教育的必然趋势，目前许多求职者仍期望较高的薪资待遇，无法正视现实与理想的差距。因此，求职者需将择业观念转变、合理化各方面期望值才能顺利就业，对待就业现状应理性看待，保持乐观心态，先就业再择业，促使自身价值通过多渠道进行实现。整个社会随着迅速发展的经济而不但变革，在职员工需要不断提升自身竞争力。员工追求他们的兴趣，需求，技能等的更广泛，更深入的了解和目标。并进行自我评估测试。员通过与管理层，员工和组织的讨论，他们帮助制定适当的职业目标；制定措施和时间表，参加业务培训，职业过渡和执行行动计划；随着组织战略计划的不断修订，员工将随着组织的发展而随着时间的推移改变职业目标。同时，要根据自己的不断深入，全面认识和设定专业目标，对工作进行测试，及时修正自己的目标，使之更适合自己的发展。最终将自身发展与企业战略目标相结合，进而将企业作为施展自身才能的可靠平台。4.4树立以人为本的企业文化企业管理的核心是对人的管理，在A公司某些制度并不完全完善的情况下，考虑到小微型企业的员工数量，建立以人为本的企业文化，进行温情式管理是一种很好的选择。在遵守企业规章制度的前提下，企业管理者适当的温情，对员工的尊重，让员工觉得温暖，能够提高员工对企业的归属感和忠诚度，让员工将企业像家一样看待，对企业产生荣辱与共的命运共同体认知。通过这样的方式，将企业的理想和员工的目标挂钩，员工与企业同心协力，劲往一处使，这能够缓和员工的人际关系，提高员工的工作积极性。实施温情管理的具体做法，一是做到尊重员工，建议A公司定期召开会议，会议的内容不能局限于由上至下的任务安排，更需要让员工与管理者面对面进行双向的交流，A公司的管理者应多听员工的意见，使员工的个人价值得到体现。二是将员工福利制度化，例如免费午餐、员工生日会、下午茶等小活动，提高员工的工作满意度。三是定期举办员工集体活动，如旅游、聚餐，但在制定计划前应先调查员工的个人意愿，让员工能感受到自己的意见受到重视。最后则是关注关怀员工的进步与成长，为员工提供良好的培训条件。温情管理能够使A公司的工作氛围和环境更加富有人情味，如此更能在有限的工资待遇下留住人才，这是A公司作为一家小微企业，扬长避短，留住人才的有力武器。A公司建立以人为本的企业文化首先可以从企业的规章制度入手。企业的规章制度可以说是企业文化的缩影及具象化的体现。关于完善规章制度的建议：建立符合A公司实际情况的规章制度，不要照搬其他公司的内容；规范工作流程，将公平公正体现在对工作流程的规范上；强化企业风俗中的积极因素，例如定期的团建活动、集体外出旅游、节庆活动、素质拓展活动等相关内容。其次，满足员工的尊重需求，尊重需求作为马斯洛需求层次理论中高层次的需求，可见其重要性。A公司对员工的尊重可以体现的方面：对员工一视同仁，不因为员工的业绩能力、家庭背景等其他因素对员工表现出有差异性的态度；给予员工一定的自主权利，不将员工当作执行任务命令的机器；公司有义务让员工有一个良好的工作环境，包括卫生环境、社交环境等等。A公司对于员工的关注，不仅要关注员工的业绩，还要关怀员工的家庭生活，当员工因家庭出现某些问题影响了工作的时候，企业应当在第一时间发现并予以适当理解，积极帮助员工解决问题，让员工感受到企业对他的重视。这样一种以人为本、以员工为本的企业文化，会对员工起到激励的作用，形成一个积极的工作氛围，这也是一种精神激励，能够提高员工的向心力，增强企业的凝聚力，从而达到改善A公司人才流失率过高的目的。结论在区域经济高速发展的当下，人才的重要性逐渐凸显，企业间的竞争就是科技与人才之间的竞争。本文通过分析A公司人力资源管理方面的不足，结合该企业绩效考核、激励机制、培训体系、企业文化等方面的实际情况，发掘人才流失率过高的症结在于绩效考核方法、指标以及制度方面存在不足；激励机制单一；培训效果低，员工对培训的满意度也低；企业文化不受重视。通过改善企业在制度上的不足，提出完善企业绩效考核的方法、指标等内容；对于企业的激励机制，为A公司提供了激励薪酬的科学计算方法，强调企业不应当忽视员工的情感需求以及尊重需求；对于A公司的培训体系，建议将岗前培训系统化、专业化，对于员工的技能证书的考取需表示积极鼓励的态度，使A公司的员工对自身在企业中的发展前景保持乐观的态度；对于A公司的企业文化，提议企业建立以人为本的企业文化，并且将企业文化渗透在该企业日常的工作细节当中，不仅关注员工的工作，还要关注员工的生活。从上述几个