集团经营策略与管控方案

集团客户经营策略与集团管控解决方案

拓展集团客户，引领集团管控信息化领域形成项目运作方法论建设集团管控信息化项目专业化运作团队辅助各区域拓展集团型客户业务集团管控协同平台研发实现集团型客户放量增长引领集团管控信息化领域构建集团管控营销模型

以集团型企业客户的价值营销为中心搭建人才培养输出体系打造可复用的集团管控解决方案与demo功能应用模块集团管控与国资BU吴燕飞（BU总监）张

旻：集团管控/内控李遒殷：省属国有投资王元捷：国资大项目机遇所致-集团管控与国资BU目标客户定位和销售机会目标客户群体A1企业客户：一二级央企、省属国资企业、上市公司、大型集团型客户A2企业客户：部分具备集团型特征的A2企业客户集团型企业面临的挑战1、经营发展的挑战：市场竞争白热化、政策导向不确定，集团战略取舍难度大；2、政策约束的挑战：国家行政监管力度大，集团合规化经营风险突出；3、人才约束的挑战：缺乏有效管理体系支撑，能人模式问题日益凸显；4、组织协同的挑战：集团规模扩大，组织敏捷度降低，市场竞争反应滞后；5、信息支撑的挑战：管理决策缺乏大数据支撑，个人经验主义风险严重；6、资源共享的挑战：集团资源分散，集约化效益难以体现，成本激增；IT规划发展变迁1、规划变迁：支撑单点单线条职能业务管理

支撑集团横向协同与纵向管控信息化落地2、架构变迁：集团财务（ERP）管控为主的IT架构

集团战略与全面管控为主的IT架构3、理念变迁：IT管理只是一个工具手段IT管理提升到战略层面，高度匹配集团整体战略集团型客户机会1、管控需求清晰型：有着强烈的集团横向协同与纵向管控信息化落地的专业化诉求2、管控需求模糊型：长期忍受着政令不通达执行不力、制度不落地浮于形式、责权不清晰流程不畅、信息不对称议而难决、机制显僵化管控失效的集团管控难题。3、管控需求错位型：没有IT规划，或IT规划长期未能纳入到集团战略规划层面，导致集团信息孤岛林立，没能起到支撑集团战略发展的信息化保障作用。机会：市面上难有一款软件不仅能有效承载集团管控模式信息化落地，而且能持续优化调整致远：平台产品研发方向高度匹配集团型企业的集团管控信息化诉求，而且能持续优化调整集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团战略规划集团所趋-集团管控体系主构成（方案营销增值框架）政令传达支撑流程管理支撑数据规范支撑业务管理支撑信息管控支撑沟通协作支撑文化建设支撑协同管理工具协作流程管理导图会议管理电子公文文件报告表单模板数据报表管控流程公告外部公示即时沟通移动办公例举：财务管控子体系资产管控子体系信息管控子体系审计内控子体系预算管控子体系计划管控子体系战略管控子体系营销管控子体系采购管控子体系各管控子体系间协同运作…如:财务软件的信息保密与安全控制如:市场活动的费用管控如:材料采购的资金计划如:集团合并报表的审计执行如:全面预算细分的财务预算如:资产对内/对外租赁的财务收益如:基建项目计划的财务支撑如:战略性扩张的财务融投资财务会议审批表单财务公文财务组织财务权责数据核算解读管控子体系的一般构成管控流程财务公告财务报告财务管控体系关键事项1.会计政策与财务制度2.会计预算管理3.财务报表管理4.会计核算5.资金管理6.税务管理7.内控体系8.财务信息化9.统计管理1.1会计政策与制度政策1.2事业部财务管理制度2.1公司预算编制、调整2.2事业部年度预算制定、调整3.1公司财务获表的编制、上报3.2事业部财务报表的编制、上报3.3事业部年度财务报表及财务决策报告的编制3.3事业部财务状况分析4.1财务核算方法4.2会计科目5.1资金集中归类5.2事业部资金平衡计划编制、执行5.3计划内资金交付的审批5.4优化资金统筹结构和银行授信管理管理5.5信用风险抵押、担保及信用评级的统筹管理5.4融资计划的制定与调整6.1公司税务筹划方案6.2税收的统计分析和纳税税风险评估6.3各单位税务筹划方案6.4税收政策宣贯与执行7.1事业部内税体系建设7.2内税体系缺陷整改7.3内税制度的执行及内税手册的更新修订8.1财务信息化体系建设、维护8.2财务信息化管理制度9.1统计管理制度9.2统计报表编制事业部公司总部提出执行制定税案审批监察检查√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√集团所趋-什么是管控子体系？如何协同运作？（方案营销增值卖点）财务报表财务制度集团管控信息化主平台的定位（高端卖相）统一门户应用统一移动应用统一流程管控统一集成整合人机交互友好技术架构先进灵动的体系结构&功能模块体系化事务管理体系化数据管理战略类体系/管理类体系/经营类体系多形态组织体系多维度权责体系强于财务与关键业务核算强于各系统间的流程整合强于全员应用与事务处理集团型ERP软件财务软件BPM软件工作流软件集团型OA软件OA软件战略型系统经营型系统定位、融合、整合V5集团管控协同平台的设计理念–接通战略与经营的信息群岛协同决策支持大数据BI组织智慧联网产业生态链互联网生态圈智能制造……V5集团管控协同平台应用框架（降维打击重器）图注：红色箭标为财务数据集成，绿色箭标为业务数据集成集团战略规划集团管控核心机制权责划分机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制协同管理工具协作流程会议管理电子公文公告文件报告表单模板数据报表管控流程外部公告及时沟通消息提醒应用日志管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控计划管控预算管控战略管控战略类核心审计管控信息管控集团内控风险管控辅助类组织管控财务管控人力资源管控资产管控管理类基础集团管控组织保障集团组织结构集团岗位标准集团职级标准集团人员配置集团兼职兼岗集团工作组集团业务线条外部单位人员客户经营3.0：强化客户角色经营人力总监销售总监财务总监采购总监…核心业务负责人核心管理负责人分管副总总经理突破更多销售机会+差异化竞争赢单率+项目单产提升见完角色！集团管控信息化项目经营运作总图谱国商控股案例（与董事长管控认知契合）众生药业案例（客户设集团化管控专案组）集团管控解决方案解读01致远方案优势02IT规划全视角03集团组织管控04集团权责管控06集团战略管控09多元化集团管控07集团业务管控05管控体系总述10典型的成功案例08国企治理管控经营计划平台优势–全面解决集团决策层、管理层、业务层的信息化管理需求融资管控人力资源管控财务管控资产管控组织体系权责体系文化治理提升专业业务水平管控重大经营事项推动集团发展变革预判/导入夯实基本职能管理多企业准集团初创型集团进取型集团标杆型集团领袖型集团百亿集团领导意志和高层思路集团管理成熟度战略与经营分析实现集团管控体系优构与功能细则灵动配置信息管控投资管控国企党建战略管控绩效体系股权治理审计/内控预算管控平台先进技术支撑集团发展/变革集团组织模式总体规划专项设计实施执行优化提升集团运作模式集团管控模式集团管控界面集团管控子体系集团管控细则集团信息化规划IT治理与信息化项目集团管控定位集团组织体系前期调研集团管控平台实施集团管控两线运作集团管控执行评议集团管控改善方案集团管控细则优化集团管控平台优化集团管控执行方案集团管控改善评议集团战略总结与规划经营管理分析与评议集团信息化现状梳理扩张带来的挑战

多元化与产业结构升级的挑战

战略、风险的不确定性紧密咬合集团战略

集团价值最大化

产业社会化大经营快速有效提升三个能力企业改革与体制优化的聚合能力外部合规与机制创新的融合能力经营发展与制度建设的整合能力方法优势–咨询与实施方法论的一体化集团组织优化、岗级体系、人员到位

母子公司权责体系集团核心制度流程关键分析前期调研初步规划深度调研总体规划专项设计实施推进优化提升集团管控体系咨询项目信息化项目（1）平台辅助咨询项目的高效推进（2）平台实现体系化、信息化管控项目启动项目结束项目管理组项目咨询组项目技术组IT运维组项目领导指导/转换执行/纠偏集团管理层事业部管理层子公司管理层总部职能层集团治理层项目计划方法优势–对过程推进与结果落地的双效用集团管控解决方案解读01致远方案优势02IT规划全视角03集团组织管控04集团权责管控06集团战略管控09多元化集团管控07集团业务管控05管控体系总述10典型的成功案例08国企治理管控董事会财务委员会战略投资委员会人力资源委员会审计委员会集团部门集团部门集团部门集团部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门集团战略的贯彻与执行监控？高管激励机制与人才梯队建设？审计内控如何执行到位？如何实现集团成员企业于管理、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作？财务资源如何统筹运作？谁共担集团战略的决策支持，如何协同支持？总部如何及时掌握子公司的经营状况？总部部门只是服务单元？高级管理层政令不通达执行不力制度不落地浮于形式责权不清晰流程不畅信息不对称议而难决机制显僵化管控失效集团化管理的普遍问题–纵向与横向的协同管控组织视角–从法理层面的母子公司至管理层面的多组织协同、多层次管控跨单位–治理层对子公司管控股权、治理结构集团战略重大决策程序高管提名/激励…跨单位–管理层对子公司管控经营计划预算控制投资项目监控子公司业绩监督…跨单位–业务层对子公司管控基础建设职能业务管理资源统筹与共享服务业务协调…管控管控总部治理层总部高级管理层总部职能/业务部门子公司、二级集团…满足集团长期发展所需，实现差异化/复合型的管控模式，可持续优化的管控机制集团成员企业于战略、投资、融资、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作子公司A子公司B子集团董事会专业委员会总裁总裁会运营中心行政中心物流中心法务中心企划中心财务中心信息中心采购中心健康产业板块各子公司金融产业板块各子公司互联网产业板块各子公司文化产业板块各子公司健康产业发展事业部经营类抓手（制度流程）管理类、辅助类抓手（制度流程）战略规划、决策支持经营计划、预算管控高管任免、薪酬绩效融资投资、板块上市集团学院、集团文化…协同管控≠协同办公业务协同是目标管控体系为支撑集团多产业发展追求1+1>2，业务板块从离散式➝板块组合式➝协同互促式➝有机集整式实业运作、资产运作、资本运作➝用资产、资本的手法做实业型；用实业和资产的手法做资本型

业务视角–按集团战略实现产业板块、子公司业务的协同发展金融产业发展事业部互联网产业发展事业部文化产业发展事业部按子公司的资本构成因素集团母公司/总部集分权的调设幅度分权集权按股权比例全资子公司控股子公司参股子公司

核心产业非核心产业传统的管控三模式是先定义整体模式，然后再约定具体内容，约定具体内容的时候往往又会打破三模式的原则界定管理类型财务管理型战略管理型运营管理型分权集权金融型控股公司战略型控股公司运营型控股公司控股公司总部/母公司类型传统的管控三模式，不过是对管控实体内容的宽泛约定，在实际的项目执行过程中，不可避免的需要充实具体的管控内容，传统上更加关注的要点集中在权限划分、组织结构、控制流程、绩效考核等方面集分权与管控模式财务方案型财务控制型战略规划型战略方案型战略控制型运营控制型总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度集团企业常见管控模式财务管理型战略管理型运营管理型与下属子公司的关系以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理目标定位投资回报通过投资业务组合的结构优追求公司价值最大化业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调成长管理手段财务控制法律核心高管管理财务控制战略规划与控制核心高管和专业人才管理财务控制研究发展规划设计营销人力资源经营策略多种不相关产业的投资运作无主导企业相关型或单一产业领域内的发展部分主导企业单一产业领域内的运作完全主导企业分权集权综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式行业：一元化、相关多元化、非相关多元化资本：全资、控股、参股市场：新拓区、发展区、稳健区专业：直接管理、委托管理………传统“三分法”集团管控主要模式的对比控制治理管理体系化管控=（治理+管理+控制）*跨层次使命体制机制思路战略文化体系化管控以建立现代企业制度为基本目标解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制基本模式：治理＋控制处理股东、股东大会、董事会、监事会、总经理间关系解决企业经营管理各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制基本模式：管理＋控制处理总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、各小组、各员工、各外部合作者间关系管控体系–母子公司管控解决方案指导表（需对集团企业做专案规划）集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团管控体系的普适性框架模型可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化/一元化产业的集团集团战略规划经验型：模式套用

➝

模式改造

长期存在困惑、争议，成本高、风险大专业型：体系设计➝

体系优化

体系化、持续化，成本低、风险小集团管控体系定制–从结构设计至细则定义例举：财务管控子体系资产管控子体系信息管控子体系审计内控子体系预算管控子体系计划管控子体系战略管控子体系营销管控子体系采购管控子体系各管控子体系间协同运作…如:财务软件的信息保密与安全控制如:市场活动的费用管控如:材料采购的资金计划如:集团合并报表的审计执行如:全面预算细分的财务预算如:资产对内/对外租赁的财务收益如:基建项目计划的财务支撑如:战略性扩张的财务融投资财务会议审批表单财务公文财务组织财务权责数据核算解读管控子体系的一般构成管控流程财务公告财务报告财务管控体系关键事项1.会计政策与财务制度2.会计预算管理3.财务报表管理4.会计核算5.资金管理6.税务管理7.内控体系8.财务信息化9.统计管理1.1会计政策与制度政策1.2事业部财务管理制度2.1公司预算编制、调整2.2事业部年度预算制定、调整3.1公司财务获表的编制、上报3.2事业部财务报表的编制、上报3.3事业部年度财务报表及财务决策报告的编制3.3事业部财务状况分析4.1财务核算方法4.2会计科目5.1资金集中归类5.2事业部资金平衡计划编制、执行5.3计划内资金交付的审批5.4优化资金统筹结构和银行授信管理管理5.5信用风险抵押、担保及信用评级的统筹管理5.4融资计划的制定与调整6.1公司税务筹划方案6.2税收的统计分析和纳税税风险评估6.3各单位税务筹划方案6.4税收政策宣贯与执行7.1事业部内税体系建设7.2内税体系缺陷整改7.3内税制度的执行及内税手册的更新修订8.1财务信息化体系建设、维护8.2财务信息化管理制度9.1统计管理制度9.2统计报表编制事业部公司总部提出执行制定税案审批监察检查√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√什么是管控子体系？如何协同运作？财务报表财务制度集团公司分子公司合作企业上下游企业客户/消费者监管机构台式机笔记本手机平板领导经理职员主管战略规划竞争情报库管理驾驶窗实时数据报表经营预警集团学院三重一大党群建设纪检监察集团组织体系经营计划职能业务应用层集团企业文化集成整合技术层基础业务系统CRM财会软件ERP统一认证审计/内控财务管理IT管理督察督办人力资源管理全面预算行政管理资产管理营销管理采购管理研发管理生产管理质量管理库存管理客户服务基建管理项目管理物流管理核心管控应用层战略管理应用层SCMMES…互联网/互联网+IT应用工具档案系统办公软件影像设备…考勤设备打印设备二维码/条码微信电商平台视频会议企业网站…

钉钉携程商旅电子邮件门户集成流程集成数据集成文件集成消息集成报表集成协同V5/M3/微协同/V-Portal…办事处产业链协同V-join/Formtalk…社会化协同Formtalk/大家社区…风险管控各种硬件接入各级人员使用集团管控体系共享服务体系集团企业协同管控应用模型V5集团管控协同平台的普适性应用模型（需对集团企业做专案规划）集团管控解决方案解读01致远方案优势02IT规划全视角03集团组织管控04集团权责管控06集团战略管控09多元化集团管控07集团业务管控05管控体系总述10典型的成功案例08国企治理管控集团总公司二级集团公司子公司A子公司B子公司C北京公司成都公司新成立的投资公司子公司C并购的高科技公司核心产业子公司从事新兴产业的二级集团公司及下级单位区域中心制企业的各种组织结构模式项目制矩阵制事业部制集团组织结构模式如何实现集团实际组织运作结构的可视化、结构化，达到责权清晰、运作高效？所谓组织结构模式，指的是组织运作的责权机制、协作特征的一般归类特征1：科层制作为组织结构的基干特征2：多种组织结构模式并存子公司高级管理层结构

总经理、副总经理…按职能分类管理类部门业务类部门辅助类部门按业务体系事业部大区片区按业务活动虚拟部门项目部（制造业XTO）专项工作组安全环保检查工作组质量改进工作组集团公司股东会结构子公司股东会结构集团公司董事会结构子公司董事会结构集团公司监事会结构子公司监事会结构集团总部高级管理层结构

总裁、副总裁…多维结构总公司二级子公司三级子公司集团成员企业各级治理结构各级组织结构各级岗位、职级各职能业务条线集团治理层高级管理层职能业务层各级公司职能业务层的组织结构传统科层制事业部制项目制矩阵制区域中心制多种模式复杂因素跨单位兼职跨部门兼岗组织扩张/变革临时授权代理…难点1：纵向指挥反馈、横向协同互促难点2：不确定性挑战现有的权责定义难点3：不确定性倒逼现有的制度流程国企治理层包括党委会、工会、职代会集团组织的运作是高度复杂、动态变化的协同与管控平台如何构建多形态组织体系协同1–设定基本的行政组织体系集团组织架构：二级公司、二级集团、三级公司、三级集团、四级公司…公司组织架构：科层制基本结构集团岗级体系、公司岗级体系跨单位兼职、单位内兼岗公司新设、部门合并…协同2–构建动态的业务组织体系集团组织模式：事业部型、业务单元型、项目型、混合型公司组织模式：职能型、矩阵型、项目型、环型、混合型实设集团母公司、虚设集团总部、/外部委托经营的组织关系覆盖集团核心子公司、重要子公司、全体子公司、核心联盟企业形成集团与公司的治理层、管理层、职能层…以权责体系与流程管控支撑业务组织体系的动态运行组织体系之协同五环深度解决因集团发展对内外组织的全方位管理需求协同4–构建产业/产融联盟的泛组织致远微协同与M3核心伙伴致远V-Join上下游伙伴/联盟伙伴致远FormtalkPAAS广泛的产业链伙伴…协同3–统一集整各系统的组织管理致远CIP与DEE与ERP/CRM/SCM/eHR/OA/KM/BPM等系统的组织信息同步集成致远V5对各系统组织结构、人员档案、用户账号做统一流程管控集成支撑IT治理，对各系统的建设、使用、移交、运维、内控等环节的组织管理进行统一整合…协同5–构建社会化大经营的互联网新型组织致远FormtalkPAAS更广泛的单位与个人致远微协同融合钉钉、微信…多公司准集团-总部管理集团化-母子管控大型集团-多层次管控以不同视角定义集团组织体系-集团成员企业的总体结构

总公司组织结构集团成员企业导图模式集团成员企业结构模式可视化的集团组织体系灵活控制成员企业之间的信息互访权限从集团组织体系的角度定义集团的总体管理模式进入子公司管理导图查阅集团各项制度章程进入集团管控体系导图查阅集团公告集团人员通讯录进入事业部运营管理导图更多的自定义…进入职能部门管理导图示例：产品事业部制+优异中心管理模式的集团组织体系可视化的集团组织体系以不同视角定义集团组织体系-母子公司的行政基干

定义职能/业务条线的组织结构及管理细则以不同视角定义集团组织体系–母子公司的业务条线示例：集团总部与子公司的财务组织体系学习/下载集团财务制度发起/办理财务管控流程实时了解集团财务公告快速检索人员通讯录更多的自定义…查阅各岗位财务职权一览表可视化的集团组织体系进入财务中心

管理导图进入子公司财务部管理导图可视化的集团组织体系流程管理自动更新业务组织结构示例：构建矩阵式组织结构模式业务执行中，组织体系做动态调整以不同视角定义集团组织体系–业务组织形态的行业特征集权模式–集团统一标准，各公司严格参照分权模式–集团不定标准，各公司自定标准平衡模式–集团有标准，各公司可参照也可自定支持多种岗级管理模式集团化的岗级管理体系集团的岗位标准成员企业的岗位标准集团的职级标准成员企业的职级标准关键要素的技术支撑–适配多组织多模式的岗级管理体系集团总公司（主职单位）门户空间主职单位兼职单位兼职单位上海研究所公司（兼职单位）门户空间一键切换所任职的单位各单位空间可设定不同的VI风格功能权限按各单位的具体授权而不同统一待办消息不必往返各单位空间切换查找管理流程智能识别匹配不同的兼职身份关键要素的技术支撑–跨单位跨层级的兼职兼岗集团公司的部门费用流程审批单子公司的部门费用流程审批单对统一规范的管理表单可执行不同的管理流程流程配置界面流程智能识别兼职权限表单醒目提示兼职身份关键要素的技术支撑–跨单位跨层级的兼职兼岗集团原先的组织结构集团现有的组织结构传统科层制模式SBU战略事业部模式COE优异中心模式支持公司合并、事业部合并、部门合并集团组织变革与部门调整跨单位部门调整部门人员、各项权限等自动调入新单位单位门调整部门人员、各项权限自动匹配部门调整新设部门部门合并管理流程优化/再造新建管理流程原管理流程重新授权/换版人员配置原部门人员自动带入新部门原部门人员重新分配部门集团组织机构调整的更多功能…发展变化的技术支撑–集团组织扩张与变革集团原先的组织结构…后续，制度（组织架构、流程等）快速复制输出软件是怎么做到！！！！给图！！！流程的快速优化，加入节点，授权等。。。。制度文件的批量拷贝、授权等企业门户空间的启动支持公司合并、事业部合并、部门合并集团现有的组织结构（1）打开集团组织管理界面（2）创建新单位（3）完成！可部署子集团、三级公司…可设定上下级公司隶属关系可控制各级公司间的信息访问权限后续主要是：为新单位添加用户帐号、依管理细则调整/创建某些制度流程系统为新单位，自动创建单位门户空间系统为新单位，自动生成单位文档库集团的岗位职级标准，自动传递给新单位集团门户空间（公告、新闻、调查、讨论等）自动推送给新单位的用户集团文档库（集团章程、制度文件等）自动发布给新单位的用户按集团岗位职级标准的管理流程（报告流程、表单流程、公文流程等），自动授权给新单位的每一个用户自动完成集团制度流程、文化建设等整体化的复制与输出开通新单位的用户帐号，登录使用集团组织配置界面发展变化的技术支撑–集团组织扩张与变革“秒”输出集团管理制度与企业文化新建企业的第一个用户帐号，首次登录系统后能使用什么？可查阅全集团发布的各类信息（公告、新闻、通知、调查等）可操作集团管控体系导图（各类报告流程、表单流程、公文流程等）可学习集团发布的各项制度文件财务/业务数据指标各类管理表单与流程各类范文模版与流程快速复制的技术支撑–集团组织扩张与变革弱中强权限归属-集团总部权限归属-集团总部权限归属-集团总部权限归属-子公司权限归属-集团总部权限归属-集团总部授权归属-子公司授权归属-子公司权限归属-集团总部集分权与管控力度分权集权管理集团组织体系集团管理员管理公司组织体系单位管理员管理公司人事/帐号HR管理员统计一览集团组织规模集团管理员角色设置集团各级单位的总体结构三级角色授权策略，符合集团信息管控集分权多态性更多技术手段支撑集团组织管控可图示7.0的新功能集团管控解决方案解读01致远方案优势02IT规划全视角03集团组织管控04集团权责管控06集团战略管控09多元化集团管控07集团业务管控05管控体系总述10典型的成功案例08国企治理管控子公司治理层子公司管理层子公司职能/业务部门母公司治理层母公司管理层母公司职能/业务部门子公司垂直权责界面对层权责界面跨层权责界面集团母公司/总部子集团母公司二级子公司三级子公司垂直权责界面跨层权责界面协同权责界面什么是多维度权责体系（层级维度）各类权责界面（集团维度）各类权责界面（岗级维度）各类纵向/横向/斜向权责界面指挥/协作权经营决策权专业管理权操作管理权监督/协作权建议权母公司垂直权责界面如何管控企业主要权责在各级岗位的分布图文件授权报告授权表单授权公文授权会议授权公告授权报表授权流程授权数据授权模块授权门户授权公司授权系统授权组织对象的职权/职责定义于管控工具，彼此协同运作构成集团权责体系贯通成员企业形成集团权责体系高效、准确地在集团内协同运作岗位授权部门授权职级授权人员授权各种管控工具各类各级组织对象协同运作需程序化/流程化的制度机制，可贯通企业内、集团内、外部单位分权制衡即分责协作适配组织体系设定权责界面权责管控基协同运作作定性、定量与时效性的细控企业各级管理岗位的权责示例高层会议中层会议基层会议条线会议…集团报告公司报告部门报告工作报告…集团公文公司公文上下公文外部公文…财务表单人事表单行政表单采购表单…集团报表公司报表财务报表业务报表…表单授权报表授权报告授权会议授权流程授权数据授权公文授权可视化与流程化对职权/职责的管控作用提升效能与内控、加强贯彻与执行文件授权报告授权会议授权报表授权文件授权报告授权会议授权表单授权搭Demo截图流程图A（跨2级公司）搭Demo截图流程图B（跨3级公司）召开制订会查阅相关文件查阅相关报表审批方案报告召开实施会提交实施报告申请费用预算查阅计划文件关联授权：授权给审计/内控岗位、其他需参照此信息的人员调用授权：授权给工作流程的经办（发起）人员督办授权：授权给工作流程的督办人员流程配置界面示例：工作流程授权可图示7.0的新功能-RACI基本财务审计核查费用明细等管理过程审计核查审批权限等支持控制提供依据与工具流程仿真技术(不参与/可参与流程执行过程，可查询流程与事项信息)协同管控工具权限控制介绍表单管理与流程管理一体化示例：公告信息授权示例：制度文件授权待议定：会议，报告授权等是否也演示介绍（需截图）协同管控工具权限控制介绍文件管理与流程管理一体化公告管理与流程管理一体化平台四级权限控制的设计模型文件授权报告授权表单授权公文授权会议授权公告授权公司授权模块授权门户授权按授权，可操作的文档权限不同按授权，可参照的、可填制的、可修改的数据范围不同按授权，公告通知发布范围不同按授权，可调用的流程不同按授权，管理表单呈现的界面不同按授权，可使用的门户与空间不同按授权，可操作的菜单、导图不同按授权，可访问的主职/兼职单位不同按授权，可引用的报告模版不同按授权，公文办理的权限不同按授权，可查询的财务业务报表不同按授权，可参加的会议类型不同事前的权责控制发起事中的授权控制审批、回退、知会…事后的权责控制知会、反馈、承办…数据授权系统授权按授权，信息管控的三员分离与系统建设三态阶段的权责不同数据运算一级二级三级四级协同管控工具管控体系结构身份令牌报表授权流程授权数据访问统一权责管控是核心协同3集成整合协同4内外互通协同5互联应用ERP组织同步eHR组织同步BPM组织同步OA组织同步控制账号与管理流程…FormtalkV-JoinV-Poral…Formtalk大家社区丁丁微信…集团管控解决方案解读01致远方案优势02IT规划全视角03集团组织管控04集团权责管控06集团战略管控09多元化集团管控07集团业务管控05管控体系总述10典型的成功案例08国企治理管控集团战略管控的基本要素业务战略事业部战略子公司战略总部战略集团战略集团总部子公司子公司二级集团子公司董事会战略委员会总经理事业部…KPIBSC集团战略构成进一步设计集团战略规划/控制的纵向深度与横向广度从集团战略管控至集团总体管控模式职能战略集团管控模式战略分析会议表决滚动编制执行检核方案评审战略发布战略制度战略咨询战略组织保障战略决策支持战略规划执行战略考核评价…集团战略管控的组织体系覆盖集团战略规划的组织体系与各项具体运作机制的一体化应用方案示例：某集团的战略规划组织体系查阅战略规划制度章程执行战略规划相关流程查阅战略规划相关纪要文档查阅战略规划决策支持数据及资讯实施战略规划绩效管理汇集下属企业及机构构成情况、集团各板块业务构成与主要经济数据、集团主要产品目标市场及市场占有率等各种维度的数据实时报表，支撑高效决策；归档历史战略规划会议记录及最终决议，历次战略执行汇报会议考核评价与跟踪反馈记录；提交者：战略规划工作组提交者：战略发展部汇集国家政策、产业发展、行业竞争等多方位的市场权威解读与机构研究情报；提交者：战略规划办公室集团各单位有关部门、工作组、专职岗位共同承担战略决策支持集团战略决策支持战略决策支持的协同过程程序化、流程化、协作、外部咨询战略决策支持的信息管理收集、共享、提炼、汇总、分析投入产出未来投入未来产出未来未知投入未来未知产出风险管理战略管理经营管理生产管理协同决策支持中心的管理模型MRP-II、Lean-PERP、SCM…协同决策支持协同决策支持协同决策支持协同决策支持关键的生产管理信息（数据报表）辅助的生产管理信息（数据报表+非数据类）基本的经营管理信息（数据报表）完善的经营管理信息（数据报表+非数据类）未发生预测结果输出结果输出与过程协同++传统的IT规划蓝图中，决策支持应用层里总是ERP数据报表、实时数据试想，战略决策依据是由ERP提供吗？已发生事务已发生事务未发生预测战略综合决策依据外部情报是关键战略风险决策依据强化不确定性研究构建协同决策中心贯通业务决策、管理决策与战略决策的一体化协同决策支持中心协同决策支持中心的更多应用–图表、数据、实况、报告、资讯、政策…协同决策支持中心的应用案例决策门户——统一集成的决策门户，将公司最新的认购数据、签约数据、资金回笼数据、毛利、区域销售报表等核心经营数据，实时、准确、动态的推送到领导桌面，助力领导高效决策华南保利实业协同决策支持中心的应用案例决策门户+战略大屏——实时企业经营数据中心，打造企业经营决策的驾驶舱集团战略管控的两项关键机制战略管控的指挥与反馈传导机制召集筹备会议形式议题目标参会人员场地落实日程安排相关会议准备资料开会通知与会确认会议管理报告管理报告流程外部公示报告格式公告报告归档…报告稽核…相关资料业绩数据报告周期战略绩效的考核与跟踪评价机制董事会会议执行委员会会议总裁层面会议管理与业务条线会议各级经理班子会议决策会议治理优化业务评价、经理人考核经营分析会、管理报告管理报告、下一步改善与行动计划专项职能会议定期会议临时会议条线总结与考核管理报告数据报表执行与反馈总结与考核治理重点集团管理重点子集团（公司）业务重点各利润中心业务重点与策略目标部门和岗位职责与工作重点

…

…会议召集筹备会议通知回复会议日程安排会议总结报告报告对内公告报告对外公示战略管控关键机制的协同应用示例规划执行评价阶段集团董事会集团总部领导班子战略发展部听取集团总部战略汇报纠偏听取集团战略汇报指挥纠偏听取事业部战略汇报纠偏事业部领导班子事业部定期战略汇报筹备事业部子规划执行自评价子公司领导班子战略委员会末级单位子规划执行自评价规划审批宣贯阶段集团董事会董事会办公室集团总部领导班子集团总部干部大会规划决议发布规划文本审批规划文本发布事业部领导班子总部级战略宣贯子规划发布全集团干部大会全级次战略宣贯集团董事会战略委员会战略规划领导小组战略规划工作组召集提议章程规定规划预备会战略咨询机构规划筹划会规划咨询会战略规划办公室调研筹措战略规划形成阶段战略规划领导小组战略咨询机构战略规划办公室规划研讨规划审核规划咨询事业部规划领导小组规划编制子规划研审事业部规划工作组子规划编制战略规划工作组战略规划调研阶段战略规划与执行的全过程运作上海汽车股权投资有限公司运作行业风险投资战略运作私募股权投资战略战略目标预警战略目标分解战略执行监督战略目标调整计划管控战略规划与执行的应用示例–从投资战略至投资项目管控目标落实到每家投资企业战略性投资的运作与定期监督开展专项行动以控制/调整目标企业市值信号预警及长效管理机制目标落实到每家投资企业战略性投资的运作与定期监督开展专项行动以控制/调整目标企业市值信号预警及长效管理机制上海汽车集团股份有限公司宏观布局产融结合发展战略首次拜访计划业务预调研计划部门立项提议正式尽调计划投审会立项审议投审会决赞出资计划集团战略的执行工具–计划管控职能战略业务战略子公司战略事业部战略总部战略集团战略…通常是采用电子表格编制计划、Email收发计划，如何高效联动与统计分析？计划于企业内的纵向、横向联动，甚至跨企业的经营计划、专项计划联动如何操作？计划变了，绩效考评如何即时联动变更？目标分解年度经营计划季度资金计划月度采购计划月度生产计划半年度经营计划季度销售计划月度销售计划月度资金计划各类计划月度工程计划生产周计划月度部门计划月度个人计划部门周计划个人周计划…传统方式下，计划联动是难点时间纬度组织纬度模式纬度运营模式、项目模式集团、公司、业务线、部门、个人…年度、半年度、季度、月度、周…计划的三维立体结构计划的重要性与特征计划是提升战略执行力的重要工具之一计划的时效性、变更性、务实性计划是全面绩效的主要考评指标各级、各类、各次计划应该高度一体化计划牵动了组织、指挥、协调、控制集团总公司行政管理部计划管控–项目型计划成本管理部财务部多部门协作与计划联动子公司子公司横向跨单位协作与计划联动纵向跨单位协作与计划联动办公室装修项目示例：从项目立项至竣工验收整个过程中，各部门高效协作特点：计划分解、计划联动、流程管理、实时反馈、绩效考评…研发项目计划IT项目计划基建项目计划投资项目计划市场活动项目计划其他专项工作计划目标整体项目总经理分管副总分管副总人力资源部成本管理部财务部行政管理部部门经理主管职员主管职员集团总公司子公司子公司采购中心采购部目标运营事项计划管控–运营型计划采购部跨单位业务线协作与计划联动多层级协作与计划联动销售市场售后生产采购…年度、半年度、季度–重要运营事项每月、每周–周期性的工作计划协同计划管理的应用特点与价值纵向协同集团总部、各级子公司横向协同各职能部门、业务线…计划管理和绩效管理管理、预算管理一体化整合协同模块、集成异构系统管控体系完善联动集团组织高效协同周期、格式、流程、预警、统计等均可自定义可设置计划变更、计划取消、工作补报…计划模型灵活配置项目型–投资项目、基建项目、研发项目…职能型–销售、采购、财务、审计、行政…经营管理专业规范计划管理主题空间集团战略考核与跟踪评价集团战略考核与跟踪评价机制的协同模型示例：考核评价的工作流程细则集团战略考核与跟踪评价应用示例传统方式：Word考核表绩效考评如何合规客观、高效便捷地组织与开展？数值化的考核表单–利于统计分析图示化的考核流程–便于组织开展20016年财务数据审核流程20016年关键任务评价流程提交者：财务部提交者：薪酬绩效委员会提交者：总裁助理2016年目标数据分析统计及任务达成报告考核流程与相关流程一体化合规客观考核流程与报告文件一体化高效便捷关联流程关联报告高管绩效考评集团管控解决方案解读01致远方案优势02IT规划全视角03集团组织管控04集团权责管控06集团战略管控09多元化集团管控07集团业务管控05管控体系总述10典型的成功案例08国企治理管控集团财务管控子体系集团财务管控的协同应用模型集团总部打造总部强势财务管理中心子公司规范子公司财务管理机构管控基础财务管控核心内容管控手段财务组织财务制度财务审计财务信息财务绩效预算管理资金管理资产管理风险管理税务管理会计管理财务战略投资战略筹资战略资金分配战略管控程度集权分权平衡预算目标预算编制预算执行预算分析预算考核资金管理外部融资管理外部投资管理资产管理财务预警管理控制管理税务筹划管理税务操作规范核算管理成本管理财务报告管理V5平台总控+具体支撑V5平台总控+整合财务系统V5平台整合财务系统管控体系定制–子体系的改造与子体系之间联动（财务与投融资的多模式协同管控）财务PPP子公司财务投资融资投资/融资因融资通道与投资方向的不同，财务、融资、投资三者形成不同的管控模式财务资金计划、投资投后–股权/治理投后–监督/控制合并报表、融资传统的银行贷款方式PPP模式的投融资进入金融证券市场门户空间、功能模块等实现不同的体系结构，管控工具、业务应用等实现不同的管控细则管控体系的框架设计-自定义空间框定管控模式与运作主体财务中心门户空间投融资中心门户空间证券商务门户空间财务中心门户空间财务中心门户空间投资发展门户空间融资管理模块投资管理模块市值管理模块PPP融资管理模块PPP投资管理模块PPP投后财务管理投资规划/计划/项目…管控体系的结构设计-功能菜单/子菜单、业务导图/子导图、空间栏目管控体系的细则设计-财务与融投资管控的各项会议、报告、报表、公文、文件、表单、流程等业务模式商业模式发展模式集团财务管控的应用示例集团财务线条的组织架构依权限共享财务人员信息集团财务公告财务组织职权集团财务制度集团财务管控核心内容-预算费控集团财务管控子体系的协同模型其中，预算费控是集团财务管控的首抓基础预算费控的应用架构定义预算科目编制预算指标设计各种审批流程表单使用费用预算审批集团财务管控核心内容-预算管理应用示例每一笔费用都会自动回写、累计记录在预算表中客户案例：中机国际（原中汽国际）实施预算费控预算统计分析预算执行预算编制客户案例：中美集团财务管控覆盖各项关键财务活动使用请示流程对财务活动做到事前、事中、事后管控借款对内担保对外担保金融理财并购投资新设投资严格管控各种类型的财务付款活动，结合移动审批高效便捷提升集团资本运作能力与收益客户案例：上汽集团上汽投资公司实施投资项目管控上海汽车集团股份有限公司上海汽车股权投资有限公司发展专业投资平台资本资源投入上市公司投资项目过程投后管理投前管理1.客户信息2..首次拜访3.业务预调研4.部门立项5.正式尽调6.投审会立项7.投审会决策8.出资9.文件清单1.公司对目标企业定期投后分析2.对目标企业开展市值管理3.对目标企业展开专项调研/辅导/审计财务共享服务平台应用结构集团人力资源管控子体系考勤管理集团总部打造战略型人力资源管理中心子公司规范子公司人力资源管理机构招聘入职简历收集面试沟通入职转正员工培训入职培训专业培训例行培训日常考勤加班调休劳动合同新签合同到期续签终止解除离职退休工作交接物资交还工资结算人力资源全职业周期管理模式绩效管理绩效承诺绩效考核绩效分析人员变动岗位变动职位变动调任兼职请假年休子公司高管层职业发展及绩效与薪酬管理发展型人力资源规划外派人员管理与激励总部、子公司接班人管理体系集团学习型董事会集团管理学院集团绩效与薪酬管理制度输出与总部咨询功能总部人员职业发展及绩效与薪酬管理薪酬福利工资奖金薪资调整专项激励一般人事管理成员公司均承担集分权界面依管控模式上下调整HR战略战术总部承担集团人力资源管控的协同模型管控体系定制–针对性的子体系设计（人力资源的多维度多模式协同管控）高层领导中层干部企业员工集团HR管理空间（总部版式）子公司HR管理空间薪酬与绩效的定位总部HR管理空间总部HR管理空间子公司HR管理空间集团HR管理空间（子公司版式）集权模式平衡模式分权模式纯投资或联盟…指挥/协作权经营决策权专业管理权操作管理权监督/协作权建议权统筹集团各公司、各层级、各岗类的综合因素而形成不同的管控模式辅助专业管理企业合规企业发展集团发展人才储备职业规划一岗多才学习型传帮带思想作风激励机制淘汰机制定性/定量管控体系的框架设计-自定义空间框定管控模式与运作主体集团专业委员会门户空间集团董事长门户空间子公司总经理门户空间总部人力资源中心门户空间子公司人力资源部门户空间子公司专业委员会门户空间高管提名/薪酬/考核子公司中干选拔/培养/考核子公司人事管理管控体系的模块设计-功能菜单/子菜单、业务导图/子导图、空间栏目母公司人事管理管控体系的细则设计-人力资源管控的各项会议、报告、报表、公文、文件、表单、流程等业务模式商业模式发展模式集团人力资源管控的应用示例子公司经营绩效/部门团队绩效/干部绩效人才培训管理集团文化建设集团知识学院客户案例：特驱集团对事业部/子公司的人力资源管控应用对饲料、养殖、新农投事业部及下属子公司储备干部的培养发展客户案例：郎酒集团对各公司的人力资源管控应用对子公司部门控编、岗位控编记录员工于各公司、办事处的调动情况统一人员招聘的工作规范严格管理离职、调动的工作交接准时办理劳动合同新签、续签-IT治理是公司治理的组成部分，是指导和控制IT资源的结构、关系和过程。通过平衡风险和回报获取IT价值，以实现企业目标。价值实现与风险控制是IT治理的两个核心。典型IT治理机制外部合规要求《中央企业全面风险管理指引》《国资委信息化水平评价》《企业控制基本规范》《上海证券交易所上市公司控制指引》《施工总承包企业特级资质标准》IT治理的要点组织与规划集团各公司IT岗位的组织体系、编制、职责、协作协调流程；集团整体信息化与子公司专项信息化的规划流程、规划方案；选型、建设与开发项目管理的制度体系；项目管理信息系统；运行与维护运维制度、在线服务系统；系统管理与人事管理的协同技术措施；集中式/分布式的安全保密技术措施；评估与优化项目建设的评估与绩效；系统升级、数据迁移、系统整合等。集团信息管控与IT治理IT治理的应用示例--对IT项目的全过程管控自建研发的IT项目招标采购的IT项目集团统一建设的IT项目本单位建设的IT项目配合其他单位的IT项目立项选型建设运维规划集团信息管控与IT治理IT治理的应用示例–对平台流程的设计/调整实施规范化管理IT部门配合相关部门、岗位实施流程设计/调整流程管理规范（表单）集团信息管控与IT治理流程管理规范（流程）人事管理流程表单协同平台系统帐号自动同步提交审批核定总部ERP子公司CRM其他系统之前的信息管理状况不具备对人员/系统帐号的管控机制，IT人员直接维护系统帐号，误操作易导致信息管理的风险对信息管理的风险控制力度弱，通常在事后对系统日志做核查审计采用协同平台提升信息管控力度对ERP、CRM的使用运维服务，通过协同平台可实现高效、合规的强管控技术支撑对信息管理的风险控制力度强，是事前的预防性措施人事管理流程与信息管理流程一体化；IT治理的应用示例--对信息系统运维管理实施流程管控对各类系统的帐号权限实现流程管控集团信息管控与IT治理集团公司二级集团公司子公司A子公司B子公司C子公司子公司专业投资开发子公司子公司C第三方协同办公软件集团并购的子公司集团总公司与核心产业子公司发展新兴产业的二级集团公司及子公司集团总部对子公司战略管控模式集团总部对子公司经营管控模式集团总部对二级集团战略管控模式集团