2024年人力资源管理师课本知识总结

第一章人力资源规划

1、组织构造设计的原则：

1任务与目的欧I原则；

2专业分JL和协作W、J原则；

3有效管理幅度的原则；

4集权与分权相结合的原则；

5稳定性和适应性相结合的原则。

2、组织构造设计的程序：

1应充足考虑企业环境企业规模企业战略目的信息沟通这4方面H勺影响原因，选

择最佳日勺组织构造模式；

2根据所选的组织构造模式，将企业划分为不一样的、相对独立的部门；

3为各个部门选择合适的部门构造,进行组织构造设置；

4将各个部门组合起来，形成特定的组织构造；

5根据环境H勺变化不停调整组织构造。

3、组织变革实行的程序和方式:

1组织构造诊断。

其中包括：

A、组织构造调查

B、组织构造分析

C、组织决策分析（考虑决策影响日勺时间、决策对各职能的影响面、决策者所具

有口勺能力、决策口勺性质

D、组织关系分析工

2实行构造变革：

A、善于抓住征兆进行变革（企业经营业绩下降、组织构造自身病症的显露、

员工士气低落

B、企业组织构造变革日勺方式包括:改良式变革、爆破式变革、计划式变革

C、排除组织构造变革的阻力：

a让员工参与组织变革的调查、诊断和计划,使他们充足认识变革的必要性和变

革的I责任感。

b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能,

适应变革后口勺工作岗位。C大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织

方面减少变革阻力。

3企业组织构造评价:对变革后啊组织构造进行分析，考察变革啊效果和存在口勺

问题,修正变革方案，为后来的调整和变革做好准备。

4、企业人力资源规划作用：

1满足企业总体战略发展的规定。

2增进企业人力资源管理的开展。

3协调人力资源管理的各项计划。

4提高企业人力资源的运用效率。

5使组织和个人发展目的相一致。

5、制定企业人员规划的基本原则：

1保证人力资源需求的原则；

2与内外环境相适应的原则；

3与战略目的相适应的原则;

4保持适度流动性的原则。

6、制定企业人力资源规划的基本程序：

1调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境的多种信息；

2根据企业或部门的实际状况确定具人员规划期限，埋解企业既有人力资源状况,

为预测工作准备精确而详实H勺资料；

3在分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采用定性和定量相结合，以

定量为主H勺多种科学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测；

4制定人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务计划，并分别提出多种详细的

调整、供不小于求或求不不小于供的政策措施；

5人员规划的评价与修正。

7、人力资源预测的内容和原埋：

内容:需求预测、存量与增量预测、构造预测、特种人力资源预测。

原理:惯性原理、有关性原理、相似性原理。

8、人力资源需求预测的影响原因：

1顾客需求的变化（市场需求

2生产需求（或企业总产值

3劳动力成本趋势（工资状况

4劳动生产率的I变化趋势5追加培训的需求

6每个JL种员，的移动状况

8旷工趋向（或出勤率

9政府方针政策『、J影响（工作小时口勺变化、退休年龄口勺变化、社会安全福利保

障

9、人力资源需求预测阶段的工作程序：

1根据工作岗位分析的成果确定职务编制和人员配置；

2进行人力资源盘点,记录出人员的缺编、超编以及与否符合职务资格规定；

3将上述记录成果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量；

4对预测期内退休的人员、未来也许发生的离职的人员进行记录,得出未来的人

员流失状况；

5根据企业发展战略规划,以及工作量的增长状况确定各部门还需要增长的工作

岗位与人员数量,得出未来人力资源需求量;

6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行

汇总计算,得出企业整体人力资源需求预测。

10、人员需求计划公式:计划期内员工补充需求量;计划期内员工总需求量-汇

报期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

11、比率转换法公式:计划期末的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长

量/目前人均业务量*(I+生产率的增长率

12、工作定额分析法公式:人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额原则

*(1+计划期劳动生产率变动系数(变动系数R=R1+R2-R3

13、岗位定员法公式:定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业

时间原则

14、设备看守定额公式：

设备看守定额=岗位作业时间原则看守单台设各班平均花费H勺体力劳动时间

定员人数=计划需要同步开动『、J设备台数/设备看守定额

15、劳动效率定员法公式：

劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间原则/班平均体力劳动时

间总和

定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额

16、人力及源需求定性预测:经验预测法、描述法、德尔非法（又称专家评估

法」提出预测目H勺和规定，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2简要扼要地

以调查表方式列出预测问题（25个为宜，交付专家组讨论评价,然后由预测组织记录

整顿。3修改预测成果，充足考虑有关专家意见。4进行最终预测，在第三轮记录资料

日勺基础上，请专家提出最终意见及根据。

17、人力资源需求定量预测:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分

析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机

模拟法、定员定额分析法（分为:工作定额分析法、岗位定员法、设备看守定额定员

法、劳动效率定员法、比例定员法。

18、影响企业专门技能人员需求的参数有:企业战略、组织构造、销售收入、

产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消

耗状况、定额工时、作业率和废品率等。

19、计算工种定员人数公式:需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率/年度工

时数*出勤率*作业率*定额完毕率

20、企业人员供应预测H勺环节:1对企业既有H勺人力资源进行盘点，理解企业员

工队伍日勺现实状况;20分析企业H勺职务调整政策和历年员工调整数据,记录出员工调

整日勺比例;3向部门的主管人员理解未来也许出现日勺人事调整状况;4将上述H勺所有数

据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量口勺预测;5分析影响外部人力资源供应

H勺多种原因（重要是地区性原因和全国性原因，并根据分析成果得出企业外部人力资

源供应预测;6将企业内外部人力资源供应预测进行汇总，得出企业人力资源供应预

测。

21、人力资源内、外供应预测的分析措施:1人力资源信息库，从人力资源信息

库中可以获取企业每个员工H勺晋升、调动、解雇等信息，能确切反应员工的流匆信

息。针对不一样人员可分为:技能清单、管理才能清单。2管理人员接替模型3马尔

可夫模型

22、马尔可夫模型II勺基本思想是:通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未

来口勺人员供应状况。当出现短缺现象时,应提出如下详细对策:1查明企业业务主管

离职率高H勺原因，采用必要H勺措施尽快地减少离职率;2加大对企业业务员H勺培训力

度，使他们尽快地晋升为业务主管;3采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的

专业人才弥补业务主管H勺岗位空缺。

23、企业人员日勺供需平衡三种状况:人力资源供求平衡;供不小于求;供不不小于

求。

当供不小于求时，要根据详细状况选择不一样方案以防止短缺现象甘勺发生：1将

符合条件，而又处在相对富裕状态口勺人调往空缺位置。2如高技术人员出现短缺，应

确定培训和晋升计划，在企业内部无法满足规定期，应确定外部招聘计划。3如短缺

现象不严重，且员工乐意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时合

适增长酬劳H勺计划。4提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率,形成机

器替代人力资源口勺格局。5制定聘任非全日制临时用工计划。6制定聘任全日制临

时用工计划。

当供不不小于求时：1永久解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差

的员工。2合并关闭某些臃肿的机构。3鼓励提前退休或内退。4加强培训工作，提

高员工整体素质。5减少工作时间，减少工资水平。

6减少工作完毕量，减少工资水平。

第二章招聘与配置

1、员工素质测评的基本原理、类型、原则:原理:个体差异原理、工作差异原

理、人岗匹配原理（包括:工作规定与员工素质相匹配、工作酬劳与员工奉献相匹

配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。类型:选拔性测评、开发性

测评、诊断性测评、考咳性测评。原则:客观测评与主管测评相结合、定性测评与

定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项

测评与综合测评相结合。

2、员工素质测评量化的重要形式:一次量化与二次量化、类别量化与模糊量

化、次序量化/等距量化与比例量化、当量量化（权重。

3、素质测评原则体系:1要素:原则、标度和标识;2构成:横向和纵向构造;3类型:

效标参照性原则体系、常模参照性指标体系。

4、知识测评的措施:认知目日勺由低到高分为6个层次，依次为:知识、理解、应

用、分析、综合、评价。

5、能力测评的措施:一般能力测评、特殊能力测评、发明力测评、学习能力测

评

6、素质测评的准备、实行、调整、分析:准备阶段:搜集必要的资料、组织强

有力H勺测评小组、测评方案H勺制定、选择合理的测评措施（一般采用4个指标:即效

度、公平程度、实用性和成本。实行阶段:测评前的动员、测评时间和环境口勺选

择、测评操作程序。测评成果调整阶段:1引起测评成果误差H勺原囚:测评的指标体

系和参照原则不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练局限性;2

测评成果处理日勺常用分析措施:集中趋势分析（常用日勺有算术平均数和中位数、离散

趋势分析、有关分析、原因分析;3测评数据处理。综合分析测评成果阶段:1测评成

果H勺描述:分为数字和文字描述:2员工分类原则有2种:调查分类原则和数学分类原

则3测评成果分析措施3种:A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法

7、面试的类型和基本程序:

类型：1根据面试的原则化程度,可分为构造化面试、非构造化面试、半构造化

面试。2根据面试实行的方式，可分为单独面试与小组面试。3根据面试进程，可分为

一次性面试与分阶段面试。4根据面试题目的内容,可分为情景面试和经验性面试。

程序:1面试的准备阶段:A、制定面试指南B、淮备面试问题C、评估方式确定

D、培训面试考官。2面试的实行阶段:A、关系建立阶段B、导入阶段C、关键阶

段D、确认阶段E、结束阶段。3面试的总结阶段:A、综合面试成果B、面试成果

日勺反馈C、面试成果的存档。4面试日勺评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做

准备。

8、面试的常见问题与实行技巧:常见问题:面试目的不明确、而试原则不详

细、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见（第一印象、对匕效

应、晕轮效应、录取压力。实行技巧:充足准备、灵活提问、多听少说、善于提取

要点、进行阶段总结、排除多种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思索、注意肢

体语言沟通

9、构造化面试的环节:1构建素质模型:A、组建测评小组B、从招聘岗位日勺优

秀任职人员中选出一定H勺人员构成测验样本C、对则验样本进行人格测验,总结各

个被测人员H勺素质特性D、将测评成果进行综合，列出招聘岗位素质表E、将岗位

素质表中的各个素质进行分级，构建素质模型。2设计构造化面试提纲:A、确定素质

测评指标B、请专家针对每一种测评指标设计出一系列的问题，形成问卷。C、将问

卷发给该岗位口勺部分员工，进行预测，检查其有效性。D、编写构造化面试大纲。3制

定评分原则即等级评分表。4培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效

度:A、规定考官具有有关的专业知识B、规定考官有丰富口勺社会工作经验C、规定

考官掌握有关日勺测评技术D、规定考官具有良好的个人品德和修养5构造化面试及

评分;6

决策

10、行为构造面试日勺实质、前提和要素:实质：1用过去的行为预测未来的行为

2识别关键性的工作规定3探测行为样本。前提:1一种人过去的行为最能预测其未

来H勺行为。2说和做是截然不一样的两码事。要素:1情景，即应聘者经历过H勺特定

工作情景或任务。2目M即应聘者在这情景当中所要到达的目啊。

3行动,即应聘者为到达该目H勺所采用H勺行动4成果，即该行动H勺成果，包括积极

口勺和非积极口勺成果,生产性口勺和非生产性口勺成果。

11、群体决策措施:1建立招聘团体，由企业高管、人力部门、用人部门经理、

用人部门经验丰富日勺员工代表构成。构成团体后可采用各位招聘人员互相评价的措

施来确定各自H勺评价权重。2实行招聘测试，根据招聘计划进行多种测试，如笔试、

面试。3作出聘任决策，根据评分表中H勺排名成果作出决定。

12、无领导小组讨论H勺概念、类型、原理和优玦陷:概念:是指由一定数量内一

组被评人（6〜9人,在规定期间内（约1小时就给定口勺问题进行讨论，讨论中无领导。最

终测评由观测者给每一种应试者评分。类型:1无情境性讨论和情境性讨论。2不定

角色讨论和指定角色讨论。原理:把人的素质从里到外大体提成为内在素质（态度、

动机、价值观等、知识和技术、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为

来衡量。长处：1具有生动的人际互动效应;2能在被评价者之间产生互动;2讨论过程

真实，易于客观评价;3被评者难以掩饰自己的特点;4测评效率高。缺陷:1题目的质

量影响测评日勺质量;2对评价者和测评原则日勺规定较高;3应聘者体现易受同组其他组

员影响：4被评者的行为仍然有伪装口勺也许。

13、无领导小组讨论H勺操作流程:1前期准备:A、编制讨论题目B、设计评分表

C、编制计时表D、对考官口勺培训E、选定场地F、确定讨论小组;2详细实行阶

段:A、宣读指导语（规范B、讨论阶段（观测与讨论;3评价与总结:考官从如下几方面

评估:A、参与程度B、影响力C、次策程序D、任务完毕状况E、团体气氛和组员

共鸣感

14、无领导小组讨论题目日勺类型、设计原理和流程:类型:1开放式问题2两难

式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。原理:1联络工作内

容2难度适中3具有一定H勺冲突性。流程:1选择题目类型2编写草稿3调查可用性

4向专家征询（征询内容:A、题目与否与实际工作相联络，能否考察出被评者口勺能

力。B、假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。C、题目与否需要继

续修改完善5试测（题目的难度、平衡性6反馈、修改、完善:参与者的意见、评分

者口勺意见、记录分析口勺成果

15、构造化面试问题H勺类型:1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验

性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题

16、员工招聘时应注意H勺问题:1简历并不能代表本人2工作经历比学历更重要

3不要忽视求职者的个性特性4让应聘者更多地理解组织5给应聘者更多日勺体现机

会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8谨慎做决定9面试考官要注

意自身形象

第三章培训与开发

1、培训规划的重要内容（11项:目H勺、目H勺、对象和内容、范围、规划、时

间、地点、费用、措施老师和计划的实行。

2、制定培训规划应注意的问题:1制定培训的总体目的;2确定详细项目的子目

口勺;3分派培训资源；

4进行综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间进行平衡B、企业正常生产

与培训项目之间进行平衡C、员工培训需求与师资来源之进行平衡D、员工培训与

个人生涯规划之间进行平衡E、培训项目与培训完率期限之间进行平衡。

3、教学计划的设计原则:适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原

则。

4、制定培训规划的基本环节：

1培训需求分析A、目口勺明确员工既有技能水平和理想状态之间的差距;B、措

施测评既有成绩，估计它与理想水平H勺差距。

2工作岗位阐明A、目日勺搜集有关新岗位和目前岗位规定附数据;B、措施观测

查阅有关汇报文献。

3工作任务分析A、目日勺明确卤位对于培训日勺规定，预测培训日勺潜在困难;B、措

施对将要波及H勺培训进行分类和分析。

|4培训内容排序A、目的排定各项学习内容或议题日勺先后次序;B、措施界定各

项学习内容或议题口勺地位及其互相关系据此进行排序。

5描述培训目的A、目H勺编制目H勺手册;B、措施任务阐明和有关摘要，对阐明文

字推敲、润色、加工。

6设计培训内容A、目H勺根据培训目H勺确立培训详细项目和内容;B、措施聘任

专家或借助中介机构选择培训科目。

7设计培训措施A、目日勺根据培训项目H勺内容选择培训方式措施;B、措施采用

经验总结、小组讨论、专家征询等多种形式提出详细对策。

8设计评估原则A、目H勺选择测评H勺工具，明确评估H勺指标和原则;B、措施采用

模拟试验或聘任专家对测评工具、评估指标和原则进行初步评价。

9试验验证A、目的对培训规划H勺评析，发现其优缺陷,并进行改善;B、措施征

求多方意见或进行试验试点进行诊断，找出议题并修改完善。

5、培训课程要素、设计的原则和程序：

要素:A、课程目日勺B、课程内容C、课程教材D、教学模式E、教学方略F、

课程评价G、教学组织H、课程时间I、课程空间J、培训教师K、学员。原

则:A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员日勺

认知规律C、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目口勺,进行人力资源开

发。

程序:A、培训项目计划（①企业培训计划②课程系记录划③培训课程计划B、

培训课程分析（课程目的分析和培训环境分析C、信息和资料日勺搜集、可征询客

户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容确实定

（①内容的选择②内容的制作③内容的安排F、课程演习与试验G、信息反馈与课

程修订

6、培训课程内容的基本规定:1有关性其内容选择要与企业实际相结合、耍能

积极适应企业口勺发展趋势；

2有效性这是判断培训水平高下的一种重要原则;3价值性培训内容应能满足学

员口勺爱好及培训需求。

7、课程内容制作的注意事项:1教材的内容不能多而杂;2但凡培训师讲授、体

现日勺内容，教材不必反复;3教材以提醒重点、要点、强化参训者认知为重要功能;4

应将课外阅读与课堂教材分开;5教材应简洁直观,按照统一H勺格式和版式制作;6制

作时用“教材制作清单''进行控制各查对二

8、企业外部培训师的优缺陷、开发途径:长处:A、选择范围大,可得到高质量

H勺培训师资B、可带来许多全新的理念C、对学员具有较大H勺吸引力D、可提高培

训档次，引起企业重视E、轻易营造气氛，获得良好的培训效果。缺陷:A、企业与其

缺乏理解,加大培训风险B、教师与企业及学员之间缺乏理解,也许减少培训

专职培训师C、顾问企业聘任培训顾问D、聘任本专业的专家、学者E、通过

网络联络、寻找

9、企业内部的培训师优缺陷:长处:A、理解企业、培训有针对性、利于提高

培训效果B、与学员互相熟悉之间交流顺畅C、培训相对易于控制D、成本较低。

缺陷:A、不易在学员中树立威望，影响学员参与度B、内部选择范围小，不易开发高

质量口勺教师队伍C、看待问题受环境影响，不易上升高度。

10、老师H勺选配原则:A、具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B、

对培训内容所波及啊问题有实际工作经验C、具有培训讲课经验和技巧D、能纯熟

合用培训教材及工具E、具有良好的交流与沟通能力F、具有引导学员自我学习H勺

能力G、善于在课堂上发现并处理问题H、积累与培训内容有关的案例与资料I、

掌握培训内容所波及H勺某些前沿问题J、拥有培训热情和教学愿望。

11、企业管理人员一般培训:1知识补充与更新;2技能开发;3观念转变;4思维技

巧。

12、培训效果与评估H勺基本概念、形式、作用呐容和详细环节：

・概念:①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益;②培训评估就是

对员工培训活动的价值作出判断H勺过程。

・形式:①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估。

・作用/内容:

培训前作用1保证培训需确认FKJ科学性;2保证培训效果测定的科学性;3保证培

训计划与实际需求H勺合理衔接;4协助实现培训资源的合理配置。内容:1培训需求整

体评估2培训对象知识、技能和工作态度评估3培训对象工作成效及行为评估4培

训计划评估。

培训中作用：1保证培训活动按照计划过行2培训执行状况H勺反馈和培训计划H勺

调整3可以找出培训口勺局限性，归纳出教训，以便改善此后的培训I,同步能发现新时培

训需要，从而为下一轮日勺培训提供重要根据4过程监测和评估有助于科学解释培训

日勺实际效果。内容：1培训活动参与状态监测;2培训内容监测；

3培训进度与中间效果监测评估;4培训环境监测评估;5培训机构和培训人员监

测评估。

培训后作用：1可以对培训效果进行对H勺合理H勺判断，以便理解某一项目与否到

达原定H勺目H勺和规定;2受训人知识技术能力H勺提高或行为体现H勺变化与否直接来自

培训口勺自身;3可以检查出培训口勺费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益怎样，

有且于使资金得愈加合理H勺配置;4可以较客观地评价培训者H勺工作；

5可认为管理者决策提供所需的信息。内容:1培训目的到达状况评估;2培训效

果效益综合评估;3培训工作者的工作绩效评估。

13、培训效果评估口勺基本环节:①作出培训评估的决定a.评估的可行性分析b.

确定评估H勺目H勺;②制定培训评估的计划a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评

估数据库d.选择评估形式已选择评估措施f.确定方案及测试工具;③搜集整顿和分

析数据;④培训项目成本收益分析;⑤撰写培训评估汇报；

⑥及时反馈评估成果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接

主管

14、培训效果H勺四级评估及特点:反应评估、学习评估、行为评估、成果评

估。①反应评估长处:易于进行，最基本普遍的评估方式。缺陷:学员日勺感情原因较

高;②学习评估长处:对学员有压力,使他们更认真H勺学习。对培训讲师也是一种压力,

使他们更负责、精心地准备课程和讲议。缺陷:评估所带来的压力导致报名不踊跃，

所采用口勺测试措施口勺可靠度和可信度有多大，测试措施的难度与否合适对工作行为

转变来说并非是最佳H勺参照指标。③行为评估长处可以直接反应培训效果,可以使

领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训;缺陷:实行时间跨度长、花费时间

多、占用人员广、问卷设计难、有不相干原因干扰。

④成果评估长处:可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训;缺陷:a.时间长

b.有关经验少、评估技大不完善c.必须获得管理层的合作d.不好辨别成果与培训日勺

因果关系。

15、制定培训评估原则H勺规定:有关性、可靠性、辨别度、可行性。

16、五种培训成果H勺评估:1认知成果，测量受训者对基本原理、程序、环节、

方式、措施或过程等所理解、熟悉和掌握的程序;2技能成果，评价受训者口勺操作技

巧、技术或技能以及行为方式等所到达H勺原则；

3情感成果,测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特性;4绩效

成果，评价受训者对个人或组织绩效所产生日勺影响程序;5投资回报率，投资回报率=

培训项目收益/培训项目成本*100%投资净回报率=［培训项目收益■培训项目成本/培

训项目成本*100%

17、培训评估汇报日勺撰写规定和环节:规定:①注意接受调查日勺受训者日勺代表性,

防止因调查样本缺乏代表性而作出不充足的归纳②要尽量实事求是切忌过度美化和

粉饰评估成果③必须观测培训H勺整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论

述培训成果中口勺消极方面，防止打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一

年以上时间时，评估者需要作中期评估汇报。⑥要注意汇报H勺文字表述与修饰。环

节:①导言②概述评估实行的过程③阐明评估成果④解释评论评估成果和提供参照

意见⑤附录⑥汇报提纲

第四章绩效管理

1、绩效考核效标的概念和类别:

概念:效标即指评价员工绩效的指标及原则,为了实现组织目町对个人或组织的

绩效应当到达口勺水平规定。类别:1特性性效标:即考量员工是怎样的一种人，侧重点

是员工日勺个人特质。2行为性效标:其侧重点是考量，员工怎样执行上级指令,怎徉工

作”。此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3成果性效标，其侧重

点是考量“员工完毕哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效怎样?”

2、行为导向型的主观和客观考核措施:主观:排列法、选择排列法、成对比较

法、强制分派法和构造式论述法。客观:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、

行为观测法和加权选择量表法。

3、成果导向型绩效考核措施:目口勺管理法、绩效原则法、短文法、直接原则

法、劳动定额法、成绩纪录法。

4、综合型绩效考核措施:图解量表法、日清日结法、合成考核法、评价中心

法。

5、合成考核法的含义及特点：

含义:合成考核法是将几种比较有效的绩效考核措施综合在一起,对组织或员工

个人进行考核日勺一种措施。特点:A、它考核MJ是一种团体而不是某个员工。B、考

核H勺侧重点具有双重性，既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团体员工个人潜能的分

析与开发。C、表格简朴便于填写。D、考核量表采用三个等级，即极好、满意、不

满意。

6、日清日结法的含义和环节：

含义:日清日结法即OEC法（overeverycontrolclear,是指全方位地对每人每天每

事进行清理控制,做到“日清日毕、日清日高

实行环节:A、设定目的B、控制C、考核与鼓励。海尔坚持“一种关键和三个

原则”,一种关键指市场不变的规律就是“永远在变’的法则。三个原则是:闭环原则

（PDCA原则;比较分析原则;不停优化原则。

7、构造式论述法:属于行为导向型主观考核的措施，它是采用一种预先设计的

构造性表格，由考核者按照各个项目H勺规定，以文字对员工日勺行为作出描述H勺考核措

施。该措施简朴易行，但可靠性和精确性不高,考核成果受主观原因影响。

8、强迫选择法:是一种行为导向型H勺客观考核措施。考核者必须从3〜4个描述

员工某首先行为体现附预目中选择一项（有时两项作为单项考核成果。可防止趋

中、过宽、晕轮及其他偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因成果不会反馈

给员工。

9、短文法:属成果导向型措施。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但

下属众多时无法推行。仅用于激发员工体现，开发其技能，而不能用于员工间比较及

人事决策，合用范围很小。

10、成绩纪录法:成果导向型措施，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采

用。因需要聘任外部专家，使时间、人力等成本较高。有很强日勺合用性和有效性，尤

其是与行为量表等考核措施结合在一起使用,效果将更好。

11、劳动定额法:成果导向型措施。

12、图解式评价量表法，属综合型绩效考核措施。首先将岗位工作F内性质和特

点，选择与绩效有关H勺若干评价要素。另一方面，以这些评价原因为基础，确定出详细

H勺考核项目（指标，每个项目提成5~9等,并对各个等级尺度作出详细阐明。最终制成

专用口勺考核量表。具有广泛合用性，简朴易行、使外以便、设计简朴、汇总快捷。

极轻易产生晕轮及集中趋热等偏误。

13、绩效考核活动中也许出现的多种偏误:1分布误差A、宽厚误差B、苛严误

差或勉强及格C、集中趋势和中间倾向;2晕轮误差纠正措施:一是建立严谨日勺工作

记录制度。二是评价原则要制定得详细、详细、明确。三是对考核者进行合适的培

训。3个人偏见4优先和近期效应5自我中心效应（对比偏差、相似偏差:6后继效应

克服措施是一次只评价全体员工绩效日勺某首先，然后再评价另首先，最终将每个员工

的所有评价成果汇总。7评价原则对评价成果的影响是影响考核成果"勺客观原因。

14、绩效考核指标体系设计H勺内容、原则以及详细设计措施和环节:

・内容：1合用不一样对象范围的考核体系:组织绩效考核体系和个人绩效考核指

标体系2不一样性质指标构成H勺考核体系:品质特性型绩效考核指标体系和行为过

程型啊绩效考核指标体系和工作成果型的绩效指标考核体系。

・原则:1针对性原则2科学性原则3明确性原则。

•措施:1要素图示法2问卷调查法个案研究法4面谈法5经验总结法6头脑风

暴法。

・设计程序:1工作分析（卤位分析2理论验证3进行指标调查,确定指标体系4进

行必要H勺修改和调整。

15、阐明绩效考核原则H勺原则、种类和评分措施：

原则：1定量精确的原则2先进合理口勺原则3突出特点的原则4简要扼要的原

则。

种类:1综合等级原则2分解提问原则。

评分措施:1单一要素的计分措施2多种要素综合计分法

16、考核量表分类:1名称量表2等级量表3等距量表4比率量表

17、关键绩效指标H勺定义、设计目的、选择原则:

•定义:关键绩效指标法是检测并增进宏观战略决策执行效果的一种绩效考核措

施,它首先是企业根据宏观的战略目的,通过层层分解后，提出口勺具有可操作性的战

术目H勺，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多种

维度，对组织或员工个人口勺绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

个人日勺绩效。B、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人

日勺绩效进行考核,可以把握全局，明确目的，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的

需要。C、对于被考核者一无论是组织还是个人来说，有助于清晰地懂得自己将要做

什么，以及将要做到什么程度。

•选择关键指标的原则:A、整体性B、增值性C、可测性D、可控性E、关联

性。确定工作产出H勺基本原则:A、增值产出H勺原则B、客户导向原则C、成果优先

原则D、设定权重的原则。

KPI体系的基本特点:A、可以集中体现团体与员工个人的工作产出，即所发明

啊价值。B、突出员工奉献率。

C、明确界定关键性工作产出即增值指标日勺权重。

D、可以跟踪检查团体与员工个人口勺体现。

18、平衡计分卡H勺概念和特点:

・概念:平衡计分卡是一种绩效管理的工具,它将企业战略目的逐层分解转化为多

种详细口勺互相平衡口勺绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实状况况进行不一样

步段H勺考核，从而为企业战略目日勺H勺完毕建立起可靠H勺执行基础。平衡计分卡从四

个角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业啊业绩。

・特点:A、平衡计分卡是一种关键日勺战略管理与执行日勺工具。B、是一种先进日勺

绩效衡量日勺工具。C、是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通日勺一种重要方

式。D、是一种理念十分先进的“游戏规划”，即一种规范化的管理制度。

19、提取关键绩效指标日勺程序和环节:1运用客户关系图分析工作产出2提取和

设定绩效考核FI勺指标:SMART原则:S—specific详细的M-mcasurablc可度量的A-

attainable可实现的R—realistic现实H勺T—timebound有时限H勺3根据提取的关键

指标设定考核原则4审核关键绩效指标和原则A、工作产出与否为最终产品B、多

种考核者对同一种绩效由标和原则进行评价,其成果与否具有可靠性和精确性。C、

关键绩效考核指标口勺总和与否可以解释被考核者80%以上口勺工作目的。D、关键绩

效指标和考核原则与否具有可操作性E、关键绩效指标与否预留出可以超越日勺空

间。5修改和完善关键绩效指标和原则

20、360度考核的内涵和优缺陷:

・内涵:360度考核措施又称全视角考核措施,它是指由被考核者的上级、同事、

下级和客户（内在、外在以及被考核者本人担任考核者，从多种角度对被考核者进行

360度H勺全方位评价，再通过反馈程序，到达变化行为、提高绩效等目H勺的考核指

施。

•长处:1具有全方位、多角度的特点。2考虑H勺不仅是工作产出,还考虑深层次

口勺胜任特性。3有助于强化企业的关键价值观，增强企业竞争优势，建立更为河蟹的

工作关系。4采用匿名方式，消除考核者的顾虑，保证了评价成果H勺有效性。5尊重组

织组员日勺意见，有助于发明更好日勺工作气氛，激发组员的创新性。

6加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织组员的参与性。7增进员工个

人发展。

・缺陷:1侧重于综合评价，定性评价比重大,定量向评价少，与KPI结合使用，评价

更全面。2信息来源渠道广，但并非总是一致。3搜集和处理数据H勺成本增长。4如

处理不妥，也许会在组织内导致紧张气氛，影响员工积极性。

21、360度考核的实行程序和注意事项：

・实行程序:1评价项目设计A、进行需求分析和可行性分析，决定与否采用360

度考核措施。B、编制基于岗位胜任特性模型日勺评价问卷。2培训考核者3实行

360度考核A、实行考核B、记录评价信息并汇报成果C、对被考核者进行培训

D、企业管理部门针对考核的成果所反应出来H勺问题，制定改善行动计划。4反馈面

谈5效果评价。

・注意事项:1确定并培训企业内部专门从事360度考核日勺管理人员2应选择最

佳时期，在组织面临士气问题，处在过渡期或下坡路时,不适宜采用。3上级主管应与

每位考核者沟通。4使用客观的记录程序5防止考核过程中作弊、合谋等违规行

为。6精确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价成果的影响。7对考核者的个人意

见保密，上级评价除外。8不一样的考核日的I决定考核内容不一样，所应注意事项也

不一样。

第五章薪酬管理1、薪酬市场调查的概念、种类、作用：薪酬市场调查的概

念、种类、作用：•概念：薪酬调查是指企业采用科学日勺措施，通过多种途径，采

集有关企业各类人员H勺工资福利待遇以及支付状况口勺信息，并进行必要处理分析

H勺过程。•种类：1）从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查2）

从主持薪酬调查口勺主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、征询

企业及企业企业自己组织3）从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬

调查4）从薪酬调查的详细内容和对象看，分为新酰市场调查和企业员工薪酬满意

度调查。・作用：1）为企业调整员工的薪酬水平提供根据。2）为企业调整员工H勺

薪酬酬制度奠定基础。3）有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4）有助于控制

劳动力成本，增强企业竞争力。2、薪酬调查的详细程序和环节：1）确定调查目

H勺：整体薪酬水平H勺调整薪酬调查H勺详细程序和环节：策日勺调整薪酬差距的调整

薪酬晋升政详细岗位薪酬水平口勺调整2）确定调查范围A、确定调查口勺企业B、确

定调查H勺岗位C、确定需要调查的薪酬信息D、确定调查H勺时间段。3）选择调查

H勺方式A、企业之间互加调查B、委托中介机构调查C、采集媒体公开信息D、

问卷调查通信调查4）记录分析调查数据A、数据排列B、频率分析C、趋中趋势

分析（简朴平均法、加权平均法、中位数法）D、离散分析（百分位法、四分位

法）E、回归分析法F、图表分析法5）提交薪酬调查分析汇报（包括薪酬调查的

组织实行状况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场

状况对经分析以及薪酬水平或制度调整的提议）。3、确定调查的企业：1）同行

业中同类型H勺其他企业2）其他行业有相似相近工作岗位的企业3）与本企业确定

调查日勺企业：雇用同一类日勺劳动力，可构成人力资源竞争对象H勺企业4）在当地区

同一劳动力市场上招聘员工的企业5）在经营、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎

一般原则H勺企业。4、确定调查的薪酬信息：1）与员工基本工资有关H勺信息2）与

支付年度和其他奖金有关的信息3）股票期确定调查的薪酬信息：权或影子股票

计划等长期鼓励计划4）与企业多种福利计划有关的信息5）与薪酬政策诸方面有

关口勺信息5、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系：1）为了保证工资具有竞争

性原则，到达外部薪酬水平，企业展岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系：开

薪酬日勺市场调查，调查成果作为薪酬制度总体设计要素之一；为了保证内部公平

性原则，2）确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪

酬制度总体设计要素之一；3）为了体现个人公平原则，确保绩效工资公平，通过

绩效考查对员工资历能力进行业绩考核，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方

面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。6、员工薪酬满意度调查的基本内容、工

作程序：基本内容：1）员工对薪酬水平的满意度；2）对构造、比员工薪酬满意

度调查日勺基本内容、工作程序：基本内容：例口勺满意度3）对差距的满意度；4）

对决定原因H勺满意度；5）对调整的满意度；6）对发放方式的满意度；7|对工作自

身口勺满意度；8）对工作环境的满意度。工作程序：1）确定调查对象：企业内部所

有员工2）确定调查方式：常用日勺方式是发放调查表3）确定调查内容（包拈薪酬

福利水平、构造比例、差距、决定原因、调整、发放方式、工作自身和工作环境

的满意度）7、工作岗位分类的几种概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门

（大类）、卤级、岗等。工作岗位分类H勺几种概念：岗位分类是从横向与纵向两

个维度上所进行口勺划分，从而区别出不一样岗位的类别和等级。职系和职组是按

照岗位H勺工作性质和特点对岗位所进行H勺横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任

大小、技能规定、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。岗位

分类合用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级合用于实行岗位分类

以外日勺多种企事业单位。岗位分级与品位分类日勺区别：1）分类原则不一样21分

类根据不一样3）合用范围不一样11

8、工作岗位分类的重要环节：1）岗位的横向分级，即根据卤位的工作性质及

特性，将它们划分为若干类别。工作岗位分类H勺重要环节：2）岗位的纵向分级，

即根据每一岗位H勺繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等原

因，将它们归入一定口勺档次级别。3）根据岗位分类的成果，制定各岗位的岗位规

范即岗位阐明书，并以此作为各项人力资源工作H勺根据。4）建立企业岗位分类图

表。9、工作岗位横向分类的原则和环节与措施：工作岗位横向分类的原则和环节

与措施：・原则：1）岗位分类的层次宜少不适宜多；2）直接生产人员岗位的分类

应根据企业H勺劳动分工与协作H勺性质与特点来确定；而管理人员岗位H勺分类则应

以它们详细的职能来划分。・环节：1）将企事业单位内所有岗位，按照工作性质划

分为若干大类，即职门。2）将各职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细

分，把业务相似日勺工作岗位归入相似的职组，即将大类细分为中类。3）将同一职

组内的岗位再一次按照工作H勺性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小

类，把业务性质相似H勺岗位构成一种职系。•措施：1）按照岗位承担者日勺性质和

特点，对岗位进行横向H勺辨别2）按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。

10、工作岗位纵向分级H勺含议、环节与措施：10、工作岗位纵向分级H勺含议、环

节与措施：•含义：指在岗位横向分类小J基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责

任大小以及本岗位人员任职资格条件等原因，对同一职系中H勺岗位划分出不一样

岗级，并对不一样职系中的岗位进行统一规定岗等MJ过程。•环节：1）按照预定的

原则进行岗位排序，并划分岗级。2）统一岗等。•措施：1）选择岗位评价要素

2）建立岗位要素指标评价原则表3）按照要索评价原则对各岗位打分，并根据成

果划分岗级。4）根据各个岗位的岗级统一归入对应H勺岗等。11、企业工资制度口勺

分类：11、企业工资制度H勺分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊

群体口勺工资资制度的分类12、岗位工资制特点和类型：12、岗位工资制特点和类

型：•特点：1）根据岗位支付工资2）以岗位分析为基础3）客观性较强。•类型:

1）肉位等级工资制：一岗一薪制、一卤多薪制2）齿位薪点工资制：薪点数确实

定：岗位薪点确实定、个人薪点确实定、加分薪点数、薪点值确实定。13、技能

工资概念、前提、种类：13、技能工资概念、前提、种类：•概念：技能工资是一

种以员工口勺技术和能力为基础时工资。・前提：1）明确对员工的技能规定2）制定

实行与技能工资制度配套日勺技能评估体系3）将工资计划与培训计划相结合。•种

类：1）技术工资2）能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）。14、绩效工资

制H勺概念、特点、局限性、形式：14、绩效工资制H勺概念、特点、局限性、形

式：•概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付日勺工资，支付H勺唯一根据或

重要根据是工作成绩或劳动效率。・特点：1）重视个人绩效差异的评估2）上级绩

效评估分量重3）反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工反

馈。•局限性：1）绩效工资制的基础缺乏公平性2）绩效工资过于强调个人的绩效

3）假如员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有瓦解H勺危

险。•形式：1）计件工资制2）佣金制。15、管理人员的工资制度：15、管理人

员H勺工资制度：基本工资、奖金和红利、福利与津贴。12

16、经营者年薪制H勺含义、形式和确认条件：16、经营者年薪制的含义、形

式和确认条件：•含义：指以企业的一种经济核算年度为时间单位确定经营者的基

本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）H勺一种工资制

度。•形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金。•确定条件：1）经营者的年

薪应当数倍于企业员工H勺年平均工资。2）年薪水平确实定既要照顾到员工H勺心理

承受能力，又要可以吸引到企业需要H勺经营人才。3）得到年薪日勺经营者不再享有

企业员工口勺工资性收入与福利待遇。17、工资构造类型：17、工资构造类型；

1）以绩效为导向的工资构造（绩效工资制）：2）以工作为导向的工资构造（岗位

工资类型制）；3）以技能为导向的工资构造（技能工资制）；4）组合工资构造

（组合工资制）。18、团体工资制度日勺构成要素、设计注意问题：要素：18、团

体工资制度日勺构成要素、设计注意问题：要素：基本工资、鼓励性工资、绩效承认

奖励。设计注意问题：1）平行团体工资制度的设计适。2）流程团体H勺工资制度

设计免使用过多鼓励性工资19、宽带式工资构造的作用和设计程序：19、宽带式

工资构造的作用和设计程序：作用和设计程序•作用：1）有助于企业提高效率以

及发明参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性2）引导员工

自我提高3）有助于岗位变动4）有助于管理人员以及人力资源专业人员口勺角色转

变5）有助于工作绩效H勺增进。•设计程序：1）明确企业的规定2）工资等级H勺划

分3）工资宽带MJ定价4）员工工资的定位5）员工工资口勺调整20、团体工资制度

的构成要素、设计注意问题：20、团体工资制度H勺构成要素、设计注意问题：