《工程项目成本管理中存在的问题及优化建议》开题报告8100字

工程项目成本管理中存在的问题及完善对策研究开题报告文献综述一、课题背景（或国内外研究现状）弱电工程是电力应用的一个分类。电力应用按照电力输送功率的强弱可以分为强电与弱电两类。弱电系统的引入，大大扩展了建筑物的服务功能，增强了建筑物与外界的信息交换能力，提高了建筑物的电气化水平，所以弱电系统是建筑电气工程的重要组成部分。现如今，信息技术发展迅速，与之相对应的，智慧城市和建筑智能化也获得了大力推广，而过去的传统建筑弱电系统也逐渐发展成为现在的建筑智能化系统，即“以建筑作为平台，高度集成公共安全系统、建筑设备管理系统、信息化应用系统、信息设施系统等，并重组和共享管理、服务、结构、系统及其优化，从而为客户创建一个安全、舒适和便捷的建筑环境”，这就要求弱电施工企业的技术和管理等方面都要达到更高的水平。弱电施工企业的业务是围绕项目开展的，因此其效益的源泉也来自于此，而弱电施工项目的核心又是成本管理，即针对弱电施工项目的所有环节，监控和管理实际投入项目中的所有人、财、物资源，并将其控制在预算成本内，由此可见，做好成本管理，对于弱电施工企业的效益提高至关重要。弱电施工企业的业务是围绕项目开展的，因此其效益的源泉也来自于此，而弱电施工项目的核心又是成本管理，即针对弱电施工项目的所有环节，监控和管理实际投入项目中的所有人、财、物资源，并将其控制在预算成本内，由此可见，做好成本管理，对于弱电施工企业的效益提高至关重要。弱电施工项目具有周期长、复杂多样的特点，而成本管理过程贯穿全过程，因此，对其进行成本管理难度很大，整个工作流程复杂而又系统。首先，弱电施工项目的成本是弱电施工企业预算控制和项目投标报价的前提，也能衡量项目施工过程中的实际资源投入，还能体现弱电施工企业在市场竞争力中的经济实力，更展现出弱电施工企业的综合管理水平。其次，做好项目成本管理工作，有利于企业经济效益的提高，弱电施工企业的首要目标是设计并安装出满足客户需求的功能齐全、外形美观、质量合格、造价合理的建筑弱电系统，但与此同时，在整个辛苦付出之余获取更多的经济效益也是它们一直以来不变的追求。因此，弱电施工企业要借鉴和引用更加科学合理的成本管理方法、努力提高和创新技术水平来更好的降低项目实际投入成本，以便创造更高的经济效益。第三，弱电施工项目的成本还可以评价整个施工项目的综合水准，可以从成本的各个指标中分析判断出该项目的进度是否有延误以及实际投入是否超预算。如果发现存在偏差，就要及时查明原因并采取措施予以及时纠正，以保证施工项目的顺利开展和完工。综上所述，现今的弱电施工企业，要对于项目成本管理的重要性和必要性有充分的认识和理解，从战略高度上建立健全并创新与本企业发展相适用的成本管理体系，以增强企业竞争力。南昌大地弱电工程有限公司于2011年8月份成立，是一家围绕“智慧城市”建设、专注于“智慧建筑”核心业务领域发展的中小型弱电施工企业。公司成立十几年来，一直专注于弱电工程领域，业务围绕项目来开展。南昌大地弱电工程有限公司立足于南昌，目前业务覆盖江西省内11个地市，发展很快，但与此同时，成本管理体系的创建和更新未能及时跟上，导致在项目成本管理中诸多问题的出现，譬如成本管理意识淡薄、责权利不对等、成本控制手段落后等等。随着市场竞争的日益激烈，成本管理水平跟不上会严重限制企业的发展，南昌大地弱电工程有限公司已经清醒地意识到了这点，因此，想要尽快建立健全一套适合南昌大地弱电工程有限公司自身发展的科学合理的成本管理体系，以有效的监督和管理施工项目成本、增加公司的经济效益以及增强市场竞争力，以获得企业的长远发展。二、课题（研究）内容本文通过查阅大量的成本管理以及弱电工程项目管理等方面的相关材料，来对弱电施工企业成本管理进行了定性和定量分析，结合资料中的相关理论与实践，有针对性地对南昌大地弱电工程有限公司弱电工程项目成本管理的概念、原理、结构和方法等进行了详细的说明和阐述。通过对南昌大地弱电工程有限公司弱电工程项目成本管理的现状进行系统的分析和研究，找出该公司在项目成本管理中所存在的诸多问题，有针对性的探寻合理有效的解决措施，以提高公司项目成本管理的综合实力，从而提升公司整体的项目管理水平。三、文献综述（或读书报告）（一）国内外研究综述1.国外研究综述国外对于项目成本管理的研究起步较早，因此发展的比较成熟。十四世纪时期，伴随着工厂制度的出现，项目成本管理意识开始在德国、意大利等欧洲国家出现。到十六世纪，英国对工程项目进行了详细分工。匠人为了获取承包商或业主的报酬支付，就需要确认及计量项目已完成工作量，这就要求他们依靠研究者来对项目中用到的材料和劳动力进行明确或估算。因为项目管理中对成本管控的需求，英国诞生了工料测量师（QS）这一职业[1]。二十世纪二十年代，随着技术革命的推动，成本管理理论在美国得到了迅速的发展。在全球竞争加剧以及经济全球化进程加速的背景下，世界范围内的项目数量急速增长，但与此同时也带来了很多问题，譬如存在项目利益关联者之间的激烈冲突、不确定的外界环境、项目自身愈加复杂的程度等，西方国家在这些问题和压力的推动下，快速的研究和发展了项目成本管理理论以及管理方法，经过持续的修正和完善，项目全生命周期成本管理理论、项目全面成本管理等重要的理论和方法渐渐成型[2]。二十世纪八十年代，英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kennethsimmonds)研究和探讨了企业的战略成本管理后，提出了战略成本控制理论。他对战略成本管理进行了如下定义，即在分析了企业自身的成本相关资料以及竞争者信息后，将企业战略决策所需要的相关信息提供给企业管理者[3]。著名的美国哈佛商学院的波特教授写了《竞争优势》[4]和《竞争战略》[5]两本著作，在这两本著作里面，波特教授站在不同的角度研讨了成本管理问题，并提出了成本竞争优势和成本竞争战略等概念。二十世纪八十年代末至九十年代初，工程项目成本管理理论学界研究的重心转为集成和综合。在这期间，英国的工程成本管理学界首先提出了全生命周期成本管理(LifeCycleCosting/LCC）理论和方法，这个理论的核心理念是，不仅要考虑项目实施期间的成本，还要考虑项目产出物运营期的成本，然后综合考虑这两类成本，并对其进行科学设计和合理计划，从而尽可能使其最小[6]。二十世纪九十年代初，美国工程成本管理学界提出了“全面成本管理（TotalCostManagement，TCM）”的理论和方法，这个概念被提出后，在欧美国家工程造价管理界引起了很大反响，许多专家学者纷纷发表文章，为全面成本管理概念和方法的发展和完善贡献自己的一份力量[7]。二十世纪九十年代以后，日本成本管理理论界和企业界经过对成本管理理论的研究和相关实践应用，提出了成本企划，它是一种不同于传统模式的计划和成本管理方法[8]。Tsai（2012）指出，要全面的控制项目成本，因为它是一个全面的过程，而不仅仅只局限于其中某个点或者某个环节[9]。RonaldW.Hilto（2013）站在工程索赔角度，全方位的研究了项目成本管理，他认为，对整个工程项目的成本管理进行有效的管理，可以将索赔的概率进一步的降低，进而更好的达成项目成本管理目标[10]。MansfieldWoodhouse，Nr.Mansfield(2014)的研究中指出，项目成本管理受到了很多国家十分的重视，不仅将项目成本管控当作一个较为完整的系统，而且在这之中还构建了相应的成本管理机构，这些管理机构能够全方位的管控整个项目的预算，并且效果良好[11]。NalanieMithraratne（2016）指出，全面成本控制理论的目的是科学、合理、有效地管控整个施工项目成本[12]。Rashpour.M（2017）对优化后的模型对于材料采购的作用进行了研究，发现它可以为项目的材料成本制定最佳采购模式，能起到很好的减少材料采购成本的作用[13]。LailaM.Khodeir,AlaaElGhandou(2018)认为，项目的实际成本不同于预算成本，实际成本可达21%-55%。价值管理(VM)可以很好的缓解这一问题，实践证明，它是一种有效的方法[14]。DavidG.Carmichael,XuesongShen,VacharaPeansupap(2019)认为，建筑业实现可持续发展的主要障碍是，更多的关注传统的时间、成本问题，而忽视了额外成本，只有这两类成本同时节约的情况下，才能更好的实现向可持续发展理念的转变[15]。PeterE.D.Love,MichaelC.P.Sing,LavagnonA.Ika,SidneyNewton(2019)利用香港机构提供的同类数据集，对约1150亿港元运输工程的预算、合约金额及最终帐目之间的差异进行了分析，发现大约47%的项目和他们之前申请批准的预算不符。因此，非常有必要建立成本核算体系，来对项目成本进行有效控制[16]。2.国内研究综述相较于国外来说，成本管理研究在我国起步较晚，尤其是对于施工项目的成本管理，我国学者近几年才开始对其进行研究。截止目前，施工项目在我国的发展大体可以分为这三个阶段[17]：首先，完全依赖于潜意识的成本管理阶段；其次是传统的成本管理阶段；最后，是才产生不久的现代成本管理阶段[18]。1999年，西南财经大学成本控制研究课题组较早对建筑施工项目的成本管理进行了系统的研究，在《四川会计》上发表了三篇文章“论建筑项目成本管理产生的社会经济背景和现实意义”、“建筑成本管理的出发点和应用”、“成本管理的新观点”，建立了成本管理的理论框架[19]。2000年，夏宽云在其出版的《战略成本管理》一书中对战略成本管理进行了全面系统的介绍[20]。2001年，陈轲出版了《企业战略成本管理研究》一书，从基本理论与应用理论两个层面着手，研究了战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建[21]。钟灵(2005)发表了“论弱电施工项目的成本控制”论文到《中国科技成果》上，论文中，钟灵从弱电施工项目成本控制的含义着手，对其原则进行了详细的分析，并由此提出管理项目成本的方法[22]。韩倩倩（2006）根据项目全生命周期成本理论和方法的核心理念，对项目招投标阶段所需花费的实际成本进行了研究，从实践效果来看，项目全生命周期成本管理理论和方法对于提升企业的项目成本管理水平效果明显[23]。杨华安(2010)指出，弱电施工企业的成本管理工作不同于其他行业，在弱电项目实施过程中，存在客户要求不明确、随意变更系统产品、施工图与实际脱节等现象，这些都会导致项目成本的增加[24]。石葵芳（2013）指出，影响弱电施工企业经济效益很重要的一个因素是项目成本管理工作的好坏，并对全面成本管理理论进行了深入的探讨，为弱电施工行业成本管理工作提供了借鉴[25]。柯洪和刘秀娜（2014）对交通枢纽工程项目招投标阶段的成本管理问题进行了研究，用的是价值工程法，并在此基础上提出了功能提升与造价控制的优化措施。对于基础设施项目，成本管理工作应基于基础设施的功能运营的前提下，最大化资金的运营，从而获得项目的长期稳定运营[26]。刘融（2015）结合全面成本管理理论，站在战略、组织、战术的角度对企业的项目成本管理进行了全面的分析，以达到成本管理的目标[27]。韩璐（2016）在查阅众多资料后发现，影响企业效益的核心是其对项目的成本管理水平，所以韩璐倡导弱电施工企业务必要重视项目成本管理工作，加快建立和完善与自身企业发展和项目特点相适用的成本管理体系，以实现项目利益最大化[28]。罗劲文（2017）认为，弱电施工企业建立的项目成本管理体系必须要符合科学规划，才能最大限度的管理好项目成本，而这才是提升企业经济效益的根本所在[29]。周培（2017）在财经界杂志上发表了“建筑企业施工项目成本分析与成本控制管理”一文，文中提出，弱电施工企业要想及时发现成本管理中存在的诸多问题和风险，就必须要制定有效的成本管理措施，同时企业要从之前的粗放型管理模式，转变为精细化管理，以提高项目资金管理水平，进而解决弱电施工企业的成本管理问题[30]。李道杰（2018）分析了科学合理的成本管理体系对于企业项目成本管理的重要性，他认为制定有效的成本管理体系，可以在一定程度上降低企业风险、最大程度的实现企业经济效益[31]。伍玮（2018）在中国管理信息化上发表了“关于建筑企业项目施工预算与成本控制的思考”一文，文中提出，随着建筑智能化的大力发展，弱电施工企业面临的市场竞争日益激烈，企业要做好成本控制，尽最大限度降低成本支出，以提升企业竞争力[32]。陈全省（2019）认为，影响弱电施工企业成本管理和经济效益的一个很重要因素是会计核算，如果企业的会计核算存在问题，会严重阻碍弱电施工企业的长远发展[33]。蔡莉（2019）提出了弱电施工企业成本管理的新观点—全面预算管理系统，希望通过资源整合，来做好成本管理工作，进而达到企业经济效益最大化。蔡莉还提出要建立一支科学合理的成本管理团队，创新成本管理方法以提高项目整体管理水平[34]。卞玉成（2019）提出，弱电施工行业的项目具有复杂多样性的特点，要做好成本管理工作，需要先对许多方面加以改善，譬如合理控制好施工过程中的各个环节，包括施工准备阶段环节、材料采购及进场环节、设备使用和保养环节等[35]。3.国内外研究评述通过整理和研究国内外的诸多文献，我们可以看出，在工程项目的成本管理方面，国外专家学者的起步较早，研究也较为深入，已经形成了比较完善的项目成本管理理论体系。而我国对于项目成本管理的研究目前还处于起步阶段，对它的研究还稍显局限，大部分还停留在对成本管理方法的研究上面。基于上述情况，本文从现在理论实践研究所存在的缺口着手，以AT公司弱电施工项目作为分析的案例，通过分析AT公司项目成本管理中实际投入成本与预算成本的偏差，找出造成偏差的问题所在并进行成因分析，进而提出有针对性的优化措施和保障措施，进而提高企业的成本管理水平。（二）相关概念的界定及理论基础1.相关概念的界定（1）项目管理概念《项目管理知识体系指南》由美国项目管理协会（PMI）所著，是美国项目管理的国家标准之一，也是当今项目管理知识与实践领域的事实上的世界标准，在这本权威经典著作中，对于项目管理进行了如下定义，即项目管理就是将知识、技能、技术、工具与方法应用于项目活动之中，以达到项目的要求。它通过合理应用与整合42个项目管理过程来实现的，而这42个项目管理过程，根据它们之间的逻辑关系，可以归为启动、规划、实施、监控和收尾这五大类。随着科技的飞速发展以及全球经济一体化进程的加快，项目在世界范围内呈现爆发式增长，随之而来的是对项目管理理论的研究更加深入，现阶段，项目管理已经成为了一种有别于传统概念的新的管理方式以及一门以项目管理活动为研究对象的管理学科。由此可见，项目管理一词包含两种不同的含义，其一是指一种管理活动，其二是指一种管理学科，后者为前者提供理论基础，前者为后者提供实践支撑，两者在本质上是统一的[36]。企业进行项目管理，是为了实现其最初定下的项目目标，在这个过程中，会受到各方面因素的限制，譬如时间、成本、质量等。项目管理的主要内容有综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、质量管理以及采购管理。（2）项目成本管理概念所谓项目成本管理，即指采用种种有效措施来尽量降低项目实际投入成本以创造尽可能多的项目利润。它的基本目标是项目的进度和质量得到保障的前提下，对项目的全部过程进行成本管控，以实现成本最小化和项目利润最大化。项目成本管理工作涉及到项目的全过程，而项目又具有周期长、资金投入较大等特点，因此项目成本管理工作也很复杂、系统。项目成本管理的主要工作，就是采用合理有效的成本管理方法，来将施工项目的实际投入成本不要超出预算成本。主要工作内容有项目成本预算的制定、施工方案的组织实施、项目成本管理体系的建立和优化等。具体来说，就是定期搜集项目各个阶段的成本数据，然后将这些成本数据与预算数据进行比较分析，确认是否存在偏差。如果出现了偏差，要及时分析造成偏差的原因，并及时制定解决方案尽快处理，使实际项目投入成本逐步恢复接近预算成本，以确保整个项目成本控制在预算范围内[37]。2.理论基础（1）全面成本管理理论全面成本管理理论（TCM）于九十年代初被美国工程成本管理学界所提出，因为项目的复杂性以及周期比较长，因此在进行项目成本管理时，要考虑好项目各个阶段里各种各样的因素影响[38]。项目全面成本管理思想主要包含以下三方面内容：1）项目全员成本管理项目成本具有较强的综合性，涉及到项目中的各个部门以及每一位员工。施工项目的成本管理不仅和项目经理和成本管理人员有关，施工项目建设者的专业看法以及他们所提供的宝贵意见也会有影响。2）项目全过程成本管理项目全过程成本管理，是指无论施工前、中、后都要进行系统的成本管理，要随着施工项目进展的各个阶段连续进行，可以令整个项目过程都能够得到成本的严格把控。3）项目全方位成本管理一个项目落地之后，项目管理者会根据项目的具体情况制定出各种想要达成的目标，之后，需要利用科学有效的技术和方法去做好项目的成本目标和其他目标的协调，譬如工期、质量、物资、资金等，尽量使这些目标之间保持一种相互平衡的状态，从而使项目总体目标顺利实现。（2）全生命周期成本管理理论1974年6月，英国人戈登（A.Gordon）在《建筑与工料测量》季刊中发表了《3L概念的经济学》一文，文中提出了全生命周期成本（LifeCycleCosting/LCC）的概念，即项目全生命周期是包括项目的建造、使用以及最终清理的全过程，这个理论在20世纪80年代开始流行，属于现代项目成本管理范式。它的核心思想是，不仅要考虑项目实施期间的成本，还要考虑项目产出物运营期的成本，然后综合考虑这两类成本，并对其进行科学设计和合理计划，从而尽可能使其最小[39]。项目全生命周期成本管理理论也提出，要在项目招投标阶段和项目进场前的准备阶段就以它的视角来对项目成本进行管控，实时监控项目的预算制定、设计方案制定和施工组织等各个环节，来尽可能的降低项目实际投入成本，尽可能的增加项目总价值。项目全生命周期成本管理理论是一种先进的管理方法，它的主要目标就是实现项目成本最小化，因此，需要动态控制项目的各个阶段成本。四、参考文献[1]廖新平.基于大数据应用的A公司施工项目成本管理改进研究[D].西安建筑科技大学,2018.06.[2]王烨.HR地产公司项目前期成本管理研究-以Y项目为例[D].山东大学,2018.11.[3]何瑛.战略成本管理研究综述[J].北京工商大学学报(社会科学版),2004,19(1):37~40.[4]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京华夏出版社,2005.[5]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京华夏出版狂,2005.[6]乌梦,刘庆.全面成本管理的由来与发展[J].广西金融研究.2004,(11):47-50[7]Flanagan,R.LifeCycleCosting:TheoryandPractice[M].Oxford:BSPProfessionalBooks,1989,(3):31~34.[8]陈胜群.论日本成本管理的代表模式——成本企划[J].会计研究,1997,(4):46-49[9]I-ChunTsai,HousingSupply,DemandandPrice.ConstructionCost,RentalPriceandHousePriceIndices[J].AsianEconomicJournal,2012,V0l.26(4).[10]EunHongKin,G.WellesJr.,MichaelR.Duffey.AmodelforeffectiveimplementationofEarnedValueManagementmethodology.InternationalJournalofProjectManagement,2013,21(2):75~82.[11]MansfieldWoodhouse,Nr.Mansfield.CausesofdelayandcostoverrunsinNigerianconstructionProjects[J].InternationalJournalofProjectManagement,2014,12(4)3:54~60.[12]NalanieMithraratne.CostCycleAnalysisModelofNewZealandHouses[J].BuildingandEnvironment,2016,39:83-92.[13]石葵芳.施工项目全面成本控制的探讨[J].管理学家,2013,(11):274-275.[14]LailaM.Khodeir,AlaaElGhandou.Examiningtheroleofvaluemanagementincontrollingcostoverrun[applicationonresidentialconstructionprojectsinEgypt][J].AinShamsEngineeringJournal,2018.[15]DavidG.Carmichael,XuesongShen,VacharaPeansupap.Therelationshipbetweenheavyequipmentcostefficiencyandcleanerproductioninconstruction[J].JournalofCleanerProduction,2019,211.[16]PeterE.D.Love,MichaelC.P.Sing,LavagnonA.Ika,SidneyNewton.Thecostperformanceoftransportationprojects:ThefallacyofthePlanningFallacyaccount[J].TransportationResearchPartA:PolicyandPractice,2019,122:1-20.[17]郭立新.建筑工程成本控制与管理策略分析[J].现代商贸工业,2014.1[18]哈昌频.安装工程的弱电施工管理[N].建筑时报,2003.12[19]古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索,2007,(8):145~148[20]王松.A公司弱电工程项目管理的优化研究[D].苏州大学,2018.05.[21]王松.A公司弱电工程项目管理的优化研究[D].苏州大学,2018.05.[22]钟灵.建筑工程项目的成本控制[J].中国科技成果,2005,(22):1~2.[23]韩倩倩.工程项目成本控制分析:一个基于产品全生命周期的理论框架[J].广西财经学院学报,2006,(5):67~70.[24]杨燕霞.弱电施工项目成本控制-以S公司为例[D].对外经济贸易大学,2017.05.[25]石葵芳.施