安永-锦江集团管理规划项目-03-人力资源职能管理体系(P73)-2014

杭州锦江集团管理体系规划项目

职能管理体系：人力资源2014年7月11日目录1职能管理模式022组织职责与分权手册253管控流程与制度清单574能力提升路线图64职能管理模式锦江集团人力资源管理体系能力框架结合安永人力资源管理能力模型及锦江集团的业务实践及管理要求，构建锦江人力资源管理能力模型，不仅涵盖现有的管理业务，也融合了管理要求及领先的人力资源管理业务1战略管理1.1战略规划1.1.1人力资本战略1.1.2人力资源管理战略1.2

文化管理1.2.1文化/核心价值观1.2.2员工价值主张4.2事务管理4.2.4福利事务4.2.5工资核算4.2.3薪酬事务4.1员工服务4.1.2违纪和申诉事务4.1.3跨地域流动服务4.1.1员工和劳动关系事务4.1.4考勤管理4.1.5入职管理3人才管理4.2.2学习事务4.2.1员工和组织数据事务4运营操作3.1人才发现3.1.1人才搜寻3.2人才配置3.3绩效管理

3.1.2日常招聘3.1.3内部招聘3.1.4新项目招聘3.3.2目标设定3.3.1能力管理3.3.3绩效管理*3.4人才培养3.4.1领导力发展3.4.2学习/培训方案3.4.3知识管理3.5

人才激励3.5.1薪酬方案3.5.2福利方案3.5.3养老方案3.5.4奖励表彰政策3.2.1人员规划3.2.2职业路径3.2.3继任者计划4.3

HRIT管理4.3.1系统实施支持4.1.6

离职管理4.2.6文档管理4.3.2

系统运营维护2组织管理2.1组织架构2.2

组织变革

2.1.2岗位体系管理2.1.1组织设计2.2.1变革管理2.2.2兼并收购

*绩效管理指全员绩效管理，管控及集团组织设计将进一步明确组织绩效管理的负责部门4.2.6

人力资源报告1.1.3业绩指标和分析战略层策略层操作层对锦江集团人力资源管理体系进行现状评估的方法：

管控评估与能力评估谁做得如何应做什么++管控现状评估能力现状评估是否缺失是否到位总部事业部经营单位能源有色化工评估对象五类角色的职能归属是否清晰、是否完整、是否符合人力资源管理的职能发展要求、是否符合本项目对管控模式的定性与定位各项职能的体系设计是否健全、各项职能的实际履行是否卓有成效、处在哪个成熟度阶段负责审批咨询支持告知人力资源管理的纵向管理架构锦江集团人力资源建立了各模块的职能架构，满足集团总部的人力资源基础性工作，并承担新建项目在筹备期的人力资源基础工作在人力资源的战略规划、各模块系统化标准化的方案制定、以及对下属层级人力资源的指导规范方面，还有很大的提升空间绿能企管人力资源各职能已基本具备，逐步开始行使相应管理职能其他企管公司或事业部尚未形成事业部层面的实际管理层级各下属企业在人力资源的政策、管理方案和操作流程上基于各自特点进行属地化管理，在标准化程度上需要进一步提升部分下属企业的人力资源编制不完整，且各企业均存在不同程度的兼职情况，仅能满足基层人力资源运营操作的基本工作集团人力资源部已基本建立人力资源管理职能架构，由于绿能企管、有色企管及化工事业部业务发展阶段及业务能力不同，集团对绿能企管及其下属电厂、新建电厂和自备电厂实行三级管控，集团对大企业及新建项目进行不同深度的直接管理。人力资源总监人力资源部经理11培训主管2招聘主管1绩效主管2薪酬主管1绿能企管公司5有色企管公司1化工事业部下属电厂×1714开曼铝业12田东产业园12兴安化工4锦宁铝镁4锦疆化工31锦联铝材5全职人员兼职人员3新建电厂自备电厂山西平陆项目工程管理公司内蒙锦联项目青海都兰项目11集团直管人力资源管理的纵向职能分工

——现状问题综述管控缺失集团人力资源未对事业部及下属企业进行必要管控，或在关键管控点上缺少集团层面的管控管控不到位集团人力资源对事业部及下属企业有管控要求，但制度规范不完善，造成管控力度不足执行不到位集团人力资源对事业部及下属企业有明确的管控制度，但缺乏实施细则的沟通及执行监督，执行不到位管控良好集团人力资源对事业部及下属企业有明确的管控制度，并得到了良好执行集团在人力资源战略管理方面存在管控缺失，绿能和部分大企业会制定各自的人力资源战略，但集团缺乏对人力资源战略的统一规划和制定指导人力资源战略管理薪酬方案全员绩效组织架构设计与编制录用与选拔政策制定培训重点工作大学生培养领导力培养工资总额高管录用集团没有制定统一的薪酬方案及管理制度，各企业的薪酬方案各不相同且在制定过程中没有集团的参与，且存在部分企业未将其薪酬方案按规定上报备案的情况集团没有制定全员绩效的统一管理办法，员工的年度目标制定、绩效考核过程和绩效结果应用由各部门或企业各自完成，集团人力资源的参与有限集团明确规定各大企业的组织架构设计和岗位编制管理由集团负责，但在实际管理中存在企业自己进行组织架构调整及岗位定编工作，只在事后进行报备的情况虽有规定要求对于企业中层的录用需要到集团报备，但是有对于中层的定义不清晰，造成各企业按照理解进行报备集团、绿能企管及下属企业都在制定各自的管理政策及规范，并没有规定各自管理范畴，因此会出现相互矛盾的情况公司有规定“应知应会”的重点培训项目，但是由于细则规范不明确，各企业基本按照各自理解开展，未能达到应有的效果集团虽有对大学生员工的统一培养方案，但由于缺乏执行细则和实施辅导，各企业独立开展工作，存在较大差异集团统一负责领导力的培养，并已在绿能企管形成较为固定的领导力培养机制，但在领导力体系化建设方面有待加强集团对事业部及各大企业的薪资总额管控良好，有明确的管理方案和较为严格的管控措施集团公司负责绿能企管、事业部及大企业高管聘用，并严格按照执行锦江集团人力资源管理体系能力现状*详见《人力资源管理核心能力体系规划报告》核心原因人力资源管理业务能力基础改进完善成熟领先战略管理战略规划文化管理组织管理组织架构组织变革人才管理人才发现人才配置绩效管理人才培养人才激励运营操作员工服务事务管理HRIT管理缺乏人力资源整体战略规划，人力管理工作总体上是滞后、被动的缺乏组织设计的标准方法，没有建立起集团层面统一的组织岗位设计及岗级体系人才管理各模块均缺少完整的框架体系及统一的管理方案人才管理管理项目间缺乏联通及配合，如绩效管理与培训及接班人计划间没有承接关系事务性工作均为属地化分散管理，缺乏标准化的流程与服务规范，工作效率不高主要问题缺乏清晰的、战略性人力资源定位以及战略指引1人力资源内部专业定位分工、工作侧重不明确2人力资源体系建设的基础性工作缺失3信息系统不能有效记录提供组织员工信息、提供运营支持4锦江人力资源基本处于基础性人力资源管理定位，同时，

人力资源管理缺少集团战略指引，工作基本是反应式的被动的工作传统的人事管理专注合规及事务性的工作基础人力资源管理

开始建立专业的HR职能，由人事管理向现代人力资源管理转变优化人力资源管理

完善流程和制度，专注于提高效率主动的服务，开始介入战略性的人力资源管理工作战略人力资源管理

战略性的人力资源管理解决方案专注于员工及业务绩效的提升阶段1阶段2阶段3阶段4当前锦江集团处于基础人力资源管理阶段，更多是事务处理中心的角色缺少集团战略指引人力资源战略应在集团层面与公司整体发展战略始终保持一致锦江集团整体战略尚未在公司范围内明确并沟通，人力资源战略规划作为公司整体战略的支撑部分也难以得到明确，虽然各企业制定年度人力资源工作规划，但人力管理工作相对于f反应式的、被动的发现配置绩效培养激励集团战略人才人力资源定位有待提升，发展滞后人力资源管理应向战略型发展，对公司业务拓展形成有效支持人力资源关键业绩指标并未与公司战略挂钩，虽有纳入组织绩效考核体系，但并未受到管理者的足够重视“事务性工作都脱不开手，没有精力做改变的工作”–某人力资源经理“都在做救火的事情，没有时间思考……”–集团人力资源1集团与下属企业在人力资源三个层面侧重不明确，造成解决方案

欠缺精细设计与实施规划，不能有效协同资源，投入产出差强人意没能实现专业的人做专业的事，具体实施方案设计工作在下属企业，但下属企业在专业能力及时间精力方面均不能承担起策略层的工作各个企业都在进行相同的工作，如薪酬方案设计、全员绩效管理方案以及培训等，总体缺少协调与资源共享集团总部Ⅲ操作层Ⅱ策略层Ⅰ战略层集团总部人力资源投入大量时间处理事务性工作，例如为新建工程寻找人才，集团薪资发放以及培训工作组织等集团总部人力资源项目制定实施与推进过程中存在一些问题下属企业人员专业能力不强，同时存在

兼职情况人力资源日常事务性工作繁重同时要根据任务要求，制定策略层的人才管理实施方案，包括薪酬、组织再造、培训开展等，方案缺少专业性及全面的考量Ⅲ操作层Ⅱ策略层没有收集反馈、全面评估与分析，修订整体方案缺乏全面考虑设计，因此方案实施缺少指引与细则，基本是任务式的指标及一些配套支持缺乏沟通，并帮助及具体指导执行检查计划改进缺乏对各企业方案实施的监控检查*人力资源管理人员为在岗人员统计，企业人员数字为2013下半年人员数字2兼职82%全职18%电厂工作侧重工作侧重人力资源体系化建设基础性工作缺失，造成人才管理体系性及

规范性不足，各模块不能实现有效贯通配合，形成整体解决方案以培训为例，锦江集团在人才培养方面已经开展了大量的工作，包括应知应会、管理干部轮训以及内训师制度等等，但多数是临时性的、不成体系地散落于集团公司和下属企业中，缺乏系统性地梳理与整体建设，没有形成多层次、多元化的培训体系体系化规范化不足人力资源基础性工作缺失人力资源管理基础性工作是体系化规范化建设的第一步，并且能够有效贯通人力资源管理项目，提升管理效率与效果以薪酬为例，由于集团没有统一的岗位职级体系，如同是专工，在不同企业承担的职责不同，使得集团范围内同样岗位的薪酬（排除企业规模及地域性差异）没有内在的一致性，造成一人一薪的现象，调薪工作不能有效进行，难以保证外部竞争性与内部公平性，同时不能传递公司薪酬理念薪酬策略职位文档沟通职位评估薪酬架构薪酬支付市场定价以岗定薪标准差异化的福利项目相适应的培训课程人员调配级别匹配员工职业发展通道报表统计口径岗位职级体系管理工作缺少横向贯通组织架构设计--〉岗位职责明确--〉岗位职级体系岗位职级的缺失给以职级为基础的员工全生命周期管理造成障碍，如员工入职定薪无标准，基本靠谈判员工的职业通道不清晰，也不能进行横纵贯通统计报表的统计口径难达到共识3缺少信息系统支撑，影响人力资源业务的高效运转、管理规范及

管理控制的有效落实，也不能为管理决策提供实时准确的数据支持信息平台统一流程管理控制通过“层层上报”的方式进行管理控制由于个人对于规范理解不统一，造成管理控制不到位对于业务绩效指标不能进行有效跟踪监控没有统一的信息平台，信息散落在各各企业的不同表格文件中信息收集费事费力，且数据不准确数据不能有效地实现共享各企业业务流程不统一不规范跨企业人员调动时，缺乏统一的流程与沟通步骤，造成人员信息的缺失集中的信息平台，

数据高度共享现状未来“由上到下”实时纵向监控执行统一的业务规范和管理流程管理提升主要基于学历、职称、表现等用传统的方式对员工的“德、能、勤、绩、廉”进行定性评价绩效、能力等多维信息进行定量的科学评价业务运作大量的手工操作，表格统计，涉及招聘、培训、人才培养、奖金计算、薪资发放以及绩效管理等端到端流程的信息化运作4建议的锦江集团人力资源角色定位业务伙伴精益团队服务中心作为业务伙伴确保业务导向推动组织变革推动专业工作协助管理者处理好员工关系作为领域专家提供卓越的解决方案在管理规范的基础上推动业务协同收集研究专业模块的发展趋势及领先实践作为标准服务提供者确保人力资源事务性工作的规范性与统一性确保服务交付的一致性、及时性及效率水平确保员工及经理对人力资源服务的满意度提出解决方案设计需求提出事务工作交付需求提出事务性工作交付需求建议的锦江集团人力资源管理模式集团总部业务伙伴精益团队共享服务团队*绿能企管(成熟业务)财务管控电厂运营管控业务伙伴精益团队本地HR行政区域业务伙伴有色企管战略管控有色大企业运营管控本地HR业务伙伴业务伙伴精益团队化工大企业(新兴业务)本地HR业务伙伴运营管控工程项目本地HR行政业务伙伴运营管控设置不同层级的人力资源业务伙伴，结合业务要求进行人力资源战略规划，站在业务角度在整体人才解决框架的基础上，解决具体的组织人才问题，负责组织变革的推动，是业务领导人力资源方面的专家与伙伴,同时承担日常人力资源工作，如招聘、本地培训组织安排以及薪资分配等在集团及事业部层面设置精益团队，按照分工各有侧重，集团层面以整体管理框架及集团层面资源共享协调为主，事业部层面以行业具体方案设计为主设置共享服务团队，统一负责人力资源后台事务性、操作性工作，如系统录入等根据企业规模设置本地HR行政，负责属地化与员工直接接触的人力资源事务性操作，如员工入职、离职手续，将相关信息传递给共享服务中心进行数据录入，人员较少的电厂可采用兼职形式，或由业务伙伴兼任为避免绿能的人力资源事务性工作过于分散，在信息系统上线时，可以考虑以绿能作为共享服务建设试点，并逐步向有色及化工大企业推广现在人力资源专家职能条线专家,(招聘、薪酬等)项目设计与方案提交策略项目设计与方案提交事务处理策略人力资源领导战略精益团队建议批准启动协调促进设计架构开发评估未来人力资源服务交付：事务处理、运营操作、应急处理共享服务中心业务伙伴监控指标人才管理战略做到专业的人做专业的事，不同的组织角色分别从事战略、策略及操作层面的工作本地HR员工面对面事务处理应急处理事务处理新的人力资源管理模式带来职能与流程的整体变化目标组织设置原则与三层面职能分工集团总部企管公司运行单元集团总部人力资源应明确核心职能，避免事务性职能过多，使核心关键职能被边缘化；集团总部按职能的专业性进行细分，以追求专业知识与能力的深度积累与发展，体现战略导向的需求；集团总部机构精干，人员高素质，发挥对下属公司的专业支持作用企管公司人力资源要注意与集团总部、下属运行单元之间的分工明确，职责清晰；根据行业特点，进行有针对性的人力资源方案设计，并指导下属企业的实施运行单元人力资源可以考虑一岗多能，避免分工过细，降低运作成本，提高效率；也可在集团内部进行岗位轮换集团人力资本战略集团人力资源管理规范框架集团人力资本分析和预测战略管理集团组织架构设置基本原则集团岗位管理体系集团本部组织及岗位设计集团组织变革管理组织管理集团本部、工程公司、经营贸易公司、化工大企业编制管理各专项管理方案基本原则集团本部各专项管理方案集团长期激励与福利、奖励项目人才管理集团层面高管的任免、考核、激励集团层面高管、集团本部继任者计划及后备干部管理高级职称评定、领导力发展、大学生培养、通用技能培训集团本部、工程公司、经营贸易公司的人力资源运营人力资源信息化需求运营操作企管公司人力资本战略企管公司人力资源政策企管公司人力资本分析和预测战略管理企管公司及下属运行单元组织架构设计及岗位设置组织管理企管公司及下属运行单元编制管理企管公司各专项管理方案企管公司层面高管的任免、考核、激励人才管理企管公司及下属运行单元继任者计划及后备干部管理中级及以下职称评定专业技能培训企管公司的人力资源运营运营操作人才管理企管公司各专项管理方案在本运行单元的执行运营操作运行单元的人力资源运营人力资源经理区域人力资源主管人力资源专员绿能企管电厂电厂区域人力资源主管可由绿能企管人力资源专员兼任每个电厂设置一个人力资源专员，并可同时兼任行政人力资源经理人力资源专员化工大企业人力资源经理招聘及配置主管组织人才发展主管薪酬绩效及运营主管人力资源经理人力资源专员有色企管有色大企业大企业人力资源经理可兼任综合管理部经理根据大企业的规模，承接企管及总部精益团队设置，可在招聘及配置、组织及人才发展、薪酬绩效及运营的专业模块上各设置一个人力资源专员人力资源经理人力资源专员工程项目根据工程建设阶段，逐渐增加人力资源专员数量，初期可由一名招聘专员监管薪酬绩效及运营人力资源部负责人招聘及配置经理组织人才发展经理招聘及配置主管组织人才发展主管薪酬绩效及运营主管共享服务中心薪酬绩效及运营经理目标组织架构设计集团总部企管公司运行单元集团总部设置独立的人力资源部，其部门负责人可根据实际情况定位为总监或经理按模块设置专业经理，向下属企管公司及大企业/工程项目对应人员提供专业咨询及指导对下属企管公司及大企业/工程项目人力资源进行虚线管理企管公司设置独立的人力资源部，并设置人力资源经理作为部门负责人按模块设置专业主管，向下属运行单元对应人员提供专业咨询及指导对下属运行单元人力资源进行虚线管理运行单元根据自身情况设置独立的人力资源部，或与综合管理部合并管理按运行单元规模设置人力资源专员数量及专业划分具体职能分工

——绿能企管公司高管任免高管薪酬高管绩效高管继任计划高管后备管理绿能企管一把手绿能企管经营班子下属电厂经营班子绿能企管一把手*绿能企管经营班子下属电厂经营班子绿能企管一把手绿能企管经营班子下属电厂经营班子绿能企管一把手绿能企管经营班子下属电厂经营班子绿能企管一把手绿能企管经营班子下属电厂经营班子集团总部R/AR/AR/AR/AR/AR/AR/AR/A绿能企管R/AR/AR/AR/AR/AR/AR/A下属电厂新建电厂自备电厂R（Responsible）

负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。A（Approve）

决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。S（Support）

支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。I（Inform）

告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。C（Consult）

咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。需集团决策委员会审批事项*涉及机密信息，需由决策委员会内设的特别委员会审批事项具体职能分工

——绿能企管公司（续）战略管理组织管理人才配置人才激励绩效管理人力资本战略人力资源管理制度年度工作计划组织架构设计岗位管理体系岗位重大调整年度人员规划编制管理继任计划中层后备人才管理薪酬体系工资总额员工绩效管理方案员工年终奖金结算集团总部IIIIIICCC绿能企管R/AR/AR/AR/AR/AR/AR/AR/AR/AR/AR/AR/AR/AR/A下属电厂新建电厂自备电厂IISIISSSSIIISR（Responsible）

负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。A（Approve）

决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。S（Support）

支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。I（Inform）

告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。C（Consult）

咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。具体职能分工

——有色企管公司高管任免高管薪酬高管绩效高管继任计划高管后备管理有色企管一把手有色企管经营班子大企业一把手大企业经营班子有色企管一把手*有色企管

经营班子*大企业一把手*大企业经营班子有色企管一把手有色企管经营班子大企业一把手大企业经营班子有色企管一把手有色企管经营班子大企业一把手大企业经营班子有色企管一把手有色企管经营班子大企业一把手大企业经营班子集团总部R/AR/AR/AAR/AAAIR/AAAIR/AR/AR/AR

/AR/AR/AR/AR/A有色企管SSRRRR/ARRR/ASSSSSS大企业SSR（Responsible）

负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。A（Approve）

决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。S（Support）

支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。I（Inform）

告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。C（Consult）

咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。需集团决策委员会审批事项*涉及机密信息，需由决策委员会内设的特别委员会审批事项具体职能分工

——有色企管公司（续）战略管理组织管理人才配置人才激励绩效管理人力资本战略人力资源管理制度年度工作计划组织架构设计岗位重大调整年度人员规划编制管理继任计划中层后备人才管理薪酬体系工资总额员工绩效管理方案员工年终奖金结算集团总部A/C

IAA/CA/CCA/CCCCAI有色企管RR/ARRRR/ARR/AR/AR/ARR/AR/A大企业IISIISSSSIIIIR（Responsible）

负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。A（Approve）

决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。S（Support）

支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。I（Inform）

告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。C（Consult）

咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。需集团决策委员会审批事项具体职能分工

——化工大企业高管任免高管薪酬高管绩效高管继任计划高管后备管理大企业一把手大企业经营班子大企业一把手*大企业

经营班子*大企业一把手大企业经营班子大企业一把手大企业经营班子大企业一把手大企业经营班子集团总部R/AR/AR/AAR/AAR/AR/AR/AR/A化工大企业SRRSSR（Responsible）

负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。A（Approve）

决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。S（Support）

支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。I（Inform）

告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。C（Consult）

咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。需集团决策委员会审批事项*涉及机密信息，需由决策委员会内设的特别委员会审批事项具体职能分工

——化工大企业（续）战略管理组织管理人才配置人才激励绩效管理人力资本战略人力资源管理制度年度工作计划组织架构设计岗位重大调整年度人员规划编制管理继任计划中层后备人才管理薪酬体系设计工资总额员工绩效管理方案员工年终奖金结算集团总部R/AAAA/CAA/CA/CA/CA/CA/CAA/CI化工大企业IRRRRRRRRRRRR/AR（Responsible）

负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。A（Approve）

决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。S（Support）

支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。I（Inform）

告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。C（Consult）

咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。需集团决策委员会审批事项总部/事业部职能部门人力资源管理职能体系规划映射到职能部门职能能力总部职能部门映射建议战略规划、文化管理、组织架构、组织变革、人才发现、人才配置、绩效管理、人才培养、人才激励、员工服务、事务管理、人力资源信息系统运营人力资源部人力资源信息系统建设流程与系统创新部全面风险管理风险管理部构建人力资源共享服务中心共享服务中心（注1）职能能力事业部职能部门映射建议战略规划、组织架构、人才发现、人才配置、绩效管理、人才培养、人才激励、员工服务、事务管理、人力资源信息系统运营事业部财务管理部注1：共享服务中心为虚拟组织概念，按共享服务理念建立的财务/IT/HR等共享服务团队分别隶属各自所属的职能管理部门对锦江人力资源集团化管控模式的总体建议总体建议一：基于各板块在产业组合中的战略定位，对成熟业务（绿能）采用财务管控、对增长业务（有色）采用战略管控，对新兴业务（化工/工程项目）采用运营管控总体建议二：基于总体建议一，做实有色企管，形成“总部-有色企管-运行单元”的三级管理结构加强绿能企管人力资源管理能力，集团总部将人力资源政策制定、组织设计、编制管理的权限下放至绿能企管，仅通过人力资本战略制定、高管录用选拔、高管薪酬对绿能企管进行战略管控全面构建有色企管的人力资源管理能力，使其承担起人力资源政策制定、组织设计、编制管理、人员规划、继任者计划、薪酬方案设计、工资总额控制、绩效管理的职责，集团总部通过人力资本战略制定、年度工作计划审批、高管录用选拔、高管薪酬、工资总额审批对有色企管进行战略管控集团直接参与化工大企业/工程项目人力资源管理：通过人力资本战略制定、高管录用选拔、薪酬方案、工资总额、高管薪酬、绩效管理，以及对人力资源政策、年度工作计划、组织设计、编制管理、人员规划、继任者计划的审批，对化工大企业/工程项目进行运营管控集团总部建立全面地精益团队并建设人力资源专业的管理能力，对于有色企管人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对于核心职能进行战略性监控与管理有色企管复制总部精益团队并设置有色企管业务伙伴，在集团总部的政策体系框架基础上对有色板块进行精细化专业化管理，将各项人力资源管理做到更加符合有色业务发展要求并具有产业特色运行单元（下属企业）：执行有色企管制定的各项管理政策，并反馈业务需求到有色企管组织职责与分权手册集团总部人力资源部职责(1/3)人力资源部战略规划根据集团的业务战略，识别业务战略对于人力资源支持的需要，制定集团人力资本管理战略，建立健全集团人力资源管理体系，制定相关制度、管理办法和管理流程制定集团人力资源年度工作计划，组织开展集团总部人力资源工作，并监督检查实施落地情况科学选取人力资本评价指标，有效收集相关信息，定期开展集团人力资本分析与预测，为各业务板块提升人力资源管理提供专业咨询建议组织管理人才发现基于业务发展需求，明确企业组织架构设置的方法与原则，开展集团总部组织架构和部门职能的设计、优化及调整工作设计集团岗位管理体系，明确集团总部各部门岗位设置、岗位职责和任职条件以及定岗定编方案制定集团总部与各业务板块高管的岗位管理办法，包括岗位级别、岗位职责与任职资格等研究科学的、可行的组织变革管理方法，制定集团总部层面的组织变革管理方案，并负责变革过渡时期的协调沟通工作根据集团人力资源管理战略与人员规划，明确招聘管理的基本原则，并统一开发适用于全集团的招聘工具集中管理部分招聘渠道，包括校园招聘、猎头招聘等，并定期开展有效性评估制定集团总部的人员招聘计划，并组织实施，包括校园招聘、社会招聘、内部竞聘、猎头招聘等负责集团层面高管的选拔与聘用，包括企管公司经营班子及大企业一把手集团总部人力资源部职责(2/3)人才配置基于科学的人力资源评估分析，预测集团人才需求，制定集团整体人才发展规划基于完整的岗位序列与岗位职级体系，建立集团总部的职业发展路径，并持续维护与修订组织开展集团总部人员任职资格评价工作，根据业务需求与评估结果，组织人员调动与升迁制定集团总部继任者发展计划，明确继任者标准，开展继任者评估与选拔为各企管公司建立继任者计划提供专业咨询服务与建议绩效管理（员工绩效）人才激励建立集团通用能力模型，并指导各企管公司使用建立集团总部专业能力模型，并组织开展专业能力测评工作制定集团总部员工绩效管理方案，组织绩效研讨，合理制定绩效目标，指导各部门开展绩效监督与辅导工作，组织绩效考核及结果应用负责集团层面高管的绩效考核工作，包括企管公司经营班子及大企业一把手制定与集团人力资源管理战略一致的薪酬管理原则与策略，建立和维护集团总部的薪酬管理体系开展集团总部的薪酬对标工作，适时、适量调整集团总部员工薪酬组织开展评优等奖励表彰活动制定集团层面高管的薪酬激励方案并监督执行人才培养建立集团领导力模型，组织开展集团总部领导力测评工作；对绿能企管高管进行领导力评估，根据评估结果，针对性开展领导力提升项目制定集团职称管理办法，组织开展集团总部职称评定工作分析集团总部培训需求，制定集团总部培训规划协调管理集团内训师资源，组织内训师选拔与评估组织开展集团重点培训活动，如大学生培训、通用能力培训等集团总部人力资源部职责(3/3)员工服务开展集团总部员工沟通工作，确保员工问询得到及时有效回答处理员工轮岗、调动事务负责集团总部员工考勤管理工作负责集团总部员工休假管理工作办理集团总部员工入职事项办理集团总部员工离职事项，包括离职管理、退休管理事务管理管理集团总部员工和组织数据，撰写人力资源分析报告开展集团总部员工的薪酬沟通、奖金计算、调薪、发薪工作组织开展集团总部培训活动开展集团总部员工福利发放、社保缴费、退休金发放等工作开展集团总部员工合同、岗位协议书等人事档案管理工作HRIT管理根据集团人力资源管理战略，开展人力资源信息化需求分析，配合信息技术与流程创新部进行IT系统选型人力资源信息系统的日常维护，及时处理各项问题集团总部人力资源部关键岗位薪酬绩效及运营经理招聘及配置经理人力资源经理人力资源部部长组织及人才发展经理集团总部人力资源部负责人职责与权限人力资源部部长负责负责与集团高层及各部门的沟通，了解集团对人力资源的需求，管理集团总部人力资源部，保障对集团的人力资源管理服务负责根据集团的业务战略，识别业务战略对于人力资源支持的需要，制定集团人力资本管理战略负责制定集团总部人力资源年度工作计划，组织开展集团总部人力资源工作，并监督检查实施落地情况负责集团总部人力资源管理制度制定与修订，并监督检查实施落地情况负责集团人力资本指标建设和管理，并进行集团人力资本分析和预测，同时指导企管公司进行企管公司人力资本分析和预测批准（含审核）审核集团组织架构设置基本原则制定及岗位管理体系审核集团总部组织架构和岗位的设计及重大调整审核集团总部年度人员规划及编制审核集团总部继任者计划及后备人才管理方案审核集团薪酬激励管理基本原则审核集团总部总部薪酬体系审核集团长期激励体系及福利体系、奖励表彰政策审核集团员工绩效管理基本原则审核集团总部员工绩效管理方案及年终奖金结算审核集团内训师管理制度审核集团总部年度培训计划审核集团领导力模型、测评及领导力发展方案审核集团大学生培养方案审核有色企管人力资本战略、年度工作计划、组织架构设计、岗位重大调整、编制、工资总额审核化工大企业年度工作计划、人力资源管理制度、组织架构设计、岗位重大调整、年度人员规划及编制、继任计划及中层后备人才管理方案、薪酬体系及工资总额、员工绩效管理方案及员工年终奖金结算集团总部招聘及配置经理职责与权限招聘及配置经理负责负责集团总部年度人员规划负责集团总部编制管理负责集团人员调配管理负责集团高管（包括集团副总、集团总部部门负责人、企管公司经营班子、有色大企业一把手、化工大企业经营班子）的内、外部招聘负责新项目的项目班子内、外部招聘，并支持新项目的招聘工作负责集团各职能部门的日常招聘负责组织集团校园招聘负责开发适用于全集团的招聘工具负责管理招聘渠道，并定期开展有效性评估负责为企管公司招聘及配置工作提供咨询和指导批准（含审核）集团总部薪酬绩效及运营经理职责与权限薪酬绩效及运营经理负责负责制定集团薪酬激励管理基本原则负责集团总部薪酬体系的设计与修订负责集团长期激励体系的设计与修订负责集团福利体系的设计与修订负责制定集团奖励表彰政策负责集团员工薪酬的按时核算发放负责制定集团员工绩效管理基本原则负责集团总部员工绩效管理方案的设计与修订负责集团总部员工绩效考核的管理负责集团总部员工年终奖金的结算负责集团日常员工人力资源服务及人事管理负责为企管公司薪酬绩效及运营工作提供咨询和指导批准（含审核）集团总部组织及人才发展经理职责与权限组织及人才发展经理负责负责集团员工职业发展路径图的设计与修订负责集团高管及集团总部继任者计划管理负责集团高管及集团总部后备人才管理负责组织集团职称评定负责集团内训师管理负责集团领导力发展管理负责集团大学生培养管理负责集团通用能力及财务、人力资源管理、商务等通用专业能力培训管理负责集团总部新员工入职培训、日常培训管理负责为企管公司组织及人才发展工作提供咨询和指导批准（含审核）集团总部人力资源经理职责与权限人力资源经理负责负责制定集团组织架构设置基本原则，集团总部组织及岗位设计与调整，并为企管公司进行企管公司进行组织及岗位的设计与调整提供咨询负责集团人力资源信息化需求管理负责与化工大企业、新项目的人力资源对接，了解直管企业及项目的人力资源需求，协调集团总部的支持资源批准（含审核）绿能企管人力资源部职责(1/3)人力资源部战略规划建立绿能企管的人力资源管理体系，制定相关制度、管理办法和管理流程制定绿能企管人力资源年度工作计划，并上报集团备案开展绿能企管人力资源业绩指标分析工作，指导下属电厂人力资源制定年度工作计划，并监督落实组织管理人才发现基于绿能业务发展需求，设计绿能企管组织架构，厘清部门职能边界，并持续优化及调整设计绿能岗位管理体系，明确各部门岗位设置、岗位职责和任职条件以及定岗定编方案制定下属电厂经营班子的岗位管理办法，监督指导下属电厂开展组织搭建、部门建设、定岗定编工作制定绿能的组织变革管理方案，并负责变革过渡时期的协调沟通工作组织开展并购整合涉及的人力资源尽职调查，并出具分析报告管理绿能特色招聘渠道，如劳工市场等根据绿能业务发展需求，制定绿能企管的人员招聘计划，借助集团总部的渠道资源，组织实施，包括校园招聘、社会招聘、内部竞聘、猎头招聘等组织下属电厂高管的选拔与聘用绿能企管人力资源部职责(2/3)人才配置根据绿能人才策略，制定人才发展规划，建立绿能职业发展路径，并持续维护与修订组织开展绿能人员任职资格评价工作，根据业务需求与评估结果，组织人员调动与升迁根据绿能人才发展策略，制定继任者发展计划，明确继任者标准，建立人才库，开展继任者评估与选拔，持续跟踪继任者成长路径绩效管理（员工绩效）人才激励在集团指导下使用通用能力模型建立绿能行业专业能力模型，并组织开展专业能力测评工作制定绿能企管绩效管理方案，组织绩效研讨，合理制定绩效目标，指导各部门及下属电厂开展绩效监督与辅导工作，组织绩效考核及结果应用组织开展下属电厂经营班子的绩效考核工作制定与绿能人力资源管理战略一致的薪酬管理原则与策略，建立和维护绿能的薪酬管理体系组织开展绿能企管和下属电厂的薪酬对标工作，适时、适量调整绿能员工薪酬制定下属电厂高管薪酬激励方案并监督执行人才培养配合开展绿能企管高管领导力评估工作，配合组织领导力提升项目；组织下属电厂经营班子领导力评估工作，开展领导力提升培训制定绿能职称管理办法，组织开展绿能企管及下属电厂的职称评定工作，并上报集团总部备案分析绿能培训需求，制定培训规划，建立绿能行业专业培训体系，管理培训预算及供应商等组织开展绿能重点培训活动，如入职培训、高级工培训等绿能企管人力资源部职责(3/3)员工服务开展绿能企管员工沟通工作，确保员工问询得到及时有效回答处理员工轮岗、调动事务负责绿能企管员工考勤管理工作负责绿能企管员工休假管理工作办理绿能企管员工入职事项办理绿能员工离职事项，包括离职管理、退休管理事务管理管理绿能员工和组织数据，撰写人力资源分析报告开展绿能企管员工的薪酬沟通、奖金计算、调薪、发薪工作组织开展绿能企管培训活动开展绿能企管员工福利发放、社保缴费、退休金发放等工作开展绿能企管员工合同、岗位协议书等人事档案管理工作HRIT管理配合集团总部开展人力资源信息化需求分析人力资源信息系统的日常维护，及时处理各项问题绿能企管人力资源部关键岗位薪酬绩效及运营主管招聘及配置主管组织及人才发展主管人力资源总监区域人力资源主管绿能企管人力资源部经理职责与权限人力资源总监负责负责与绿能企管高层及各部门的沟通，了解绿能企管对人力资源的需求，管理绿能企管人力资源部，保障对绿能企管的人力资源管理服务负责根据绿能企管的业务战略，识别业务战略对于人力资源支持的需要，制定绿能企管人力资本管理战略负责制定绿能企管人力资源年度工作计划，组织开展绿能企管各项人力资源工作，并监督检查实施落地情况负责绿能企管人力资源政策制定与修订，并监督检查实施落地情况负责绿能企管人力资本分析和预测负责绿能企管组织及岗位设计与调整负责绿能企管编制及工资总额管理负责绿能企管各项高管管理方案制定批准（含审核）审核绿能企管各项人才管理方案审核下属电厂人力资源年度工作计划审核绿能企管各项人才管理方案审核下属电厂编制及工资总额审核下属电厂绩效考核结果及员工年终奖金发放方案审核绿能企管及下属电厂年度培训计划绿能企管招聘及配置主管职责与权限招聘及配置主管负责负责绿能企管年度人员规划及编制管理负责绿能企管高管的内、外部招聘负责绿能企管各职能部门的日常招聘负责绿能企管人员调配管理负责为下属各电厂的招聘及配置工作提供支持批准（含审核）绿能企管薪酬绩效及运营主管职责与权限薪酬绩效及运营主管负责负责绿能企管薪酬方案的制定与执行负责绿能企管员工薪酬的按时核算发放负责绿能企管员工绩效方案制定和绩效考核管理负责绿能企管日常员工人力资源服务及人事管理批准（含审核）绿能企管组织及人才发展主管职责与权限组织及人才发展主管负责负责绿能企管继任者计划管理及后备干部选拔与管理负责绿能企管专业技能培训管理负责绿能企管日常培训管理批准（含审核）绿能企管区域人力资源主管职责与权限区域人力资源主管负责负责绿能企管各项人力资源管理制度、方案在所负责区域电厂的实施和执行，并反馈执行情况了解所负责区域电厂的人力资源管理需求，指导电厂本地人力资源进行电厂日常人力资源运营操作批准（含审核）有色企管人力资源部职责(1/3)人力资源部战略规划制定符合有色自身业务特征的人力资源管理政策，建立有色企管的人力资源管理体系，制定相关制度、管理办法和管理流程，并上报集团总部备案制定有色企管人力资源年度工作计划，经集团人力资源批准后，组织开展有色企管人力资源工作开展有色企管人力资源业绩指标分析工作，指导下属大企业人力资源制定年度工作计划，并监督落实组织管理人才发现基于有色业务发展需求，设计有色企管组织架构，厘清部门职能边界，并持续优化及调整设计有色岗位管理体系，明确各部门岗位设置、岗位职责和任职条件以及定岗定编方案制定下属大企业高管的岗位管理办法，指导下属大企业开展组织搭建、部门建设、定岗定编工作制定有色的组织变革管理方案，并负责变革过渡时期的协调沟通工作管理有色行业特色招聘渠道，如劳工市场等根据有色业务发展需求，制定有色企管的人员招聘计划，借助集团总部的渠道资源，组织实施，包括校园招聘、社会招聘、内部竞聘、猎头招聘等组织下属大企业高管的选拔、聘用工作有色企管人力资源部职责(2/3)人才配置根据有色人才策略，制定人才发展规划，建立有色职业发展路径，并持续维护与修订组织开展有色人员任职资格评价工作，根据业务需求与评估结果，组织人员调动与升迁根据有色人才发展策略，制定继任者发展计划，明确继任者标准，建立人才库，开展继任者评估与选拔，持续跟踪继任者成长路径绩效管理（员工绩效）人才激励在集团指导下使用通用能力模型建立有色行业专业能力模型，并组织开展专业能力测评工作制定有色企管绩效管理方案，组织绩效研讨，合理制定绩效目标，指导各部门开展绩效监督与辅导工作，组织绩效考核及结果应用组织开展下属大企业高管的绩效考核工作制定与有色人力资源管理战略一致的薪酬管理原则与策略，在集团核定的薪资总额范围内，建立和维护有色的薪酬管理体系，并上报集团总部备案制定下属大企业高管薪酬激励方案，并监督执行核定下属大企业工资总额，并监督执行组织开展有色企管和下属大企业的薪酬对标工作，适时、适量调整有色员工薪酬人才培养配合集团总部开展有色企管高管领导力评估工作；组织开展下属大企业高管领导力评估，开发领导力提升项目制定有色行业职称管理办法，组织开展有色企管及下属大企业的职称评定工作，并上报集团备案分析有色培训需求，制定培训规划，建立有色行业专业培训体系，管理培训预算及供应商等组织开展有色行业重点培训活动，如入职培训、高级工培训等有色企管人力资源部职责(3/3)员工服务开展有色企管员工沟通工作，确保员工问询得到及时有效回答处理员工轮岗、调动事务负责有色企管员工考勤管理工作负责有色企管员工休假管理工作办理有色企管员工入职事项办理有色员工离职事项，包括离职管理、退休管理事务管理管理有色员工和组织数据，撰写人力资源分析报告开展有色企管员工的薪酬沟通、奖金计算、调薪、发薪工作组织开展有色企管培训活动开展有色企管员工福利发放、社保缴费、退休金发放等工作开展有色企管员工合同、岗位协议书等人事档案管理工作HRIT管理配合集团总部开展人力资源信息化需求分析人力资源信息系统的日常维护，及时处理各项问题有色企管：人力资源部（关键岗位）薪酬绩效及运营主管招聘及配置主管组织及人才发展主管人力资源总监有色企管人力资源部经理职责与权限人力资源总监负责负责与有色企管高层及各部门的沟通，了解有色企管对人力资源的需求，管理有色企管人力资源部，保障对有色企管的人力资源管理服务负责根据有色企管的业务战略，识别业务战略对于人力资源支持的需要，制定有色企管人力资本管理战略负责制定有色企管人力资源年度工作计划，组织开展有色企管各项人力资源工作，并监督检查实施落地情况负责有色企管人力资源政策制定与修订，并监督检查实施落地情况负责有色企管人力资本分析和预测负责有色企管组织及岗位设计与调整负责有色企管各项高管管理方案制定批准（含审核）审核有色企管各项人才管理方案审核下属有色大企业人力资源年度工作计划审核下属有色大企业组织及岗位设计与调整审核有色企管各项人才管理方案审核下属有色大企业编制及工资总额审核下属有色大企业绩效考核结果及员工年终奖金发放方案审核有色企管及下属有色大企业年度培训计划有色企管招聘及配置主管职责与权限招聘及配置主管负责负责有色企管年度人员规划及编制管理负责有色企管高管的内、外部招聘负责有色企管各职能部门的日常招聘负责有色企管人员调配管理负责为下属有色大企业的招聘及配置工作提供支持批准（含审核）有色企管薪酬绩效及运营主管职责与权限薪酬绩效及运营主管负责负责有色企管薪酬方案的制定与执行负责有色企管员工薪酬的按时核算发放负责有色企管员工绩效方案制定和绩效考核管理负责有色企管日常员工人力资源服务及人事管理批准（含审核）有色企管组织及人才发展主管职责与权限组织及人才发展主管负责负责有色企管继任者计划管理及后备干部选拔与管理负责组织有色企管职称评定负责有色企管专业技能培训管理负责有色企管日常培训管理批准（含审核）分权手册：人力资源管理运行单元企管公司/事业部集团总部定编：现状集团共7名人力资源岗位编制绿能企管共5名人力资源人员，有色企管有1名人力资源人员，化工没有事业部层面的人力资源人员人力资源部经理1培训主管2招聘主管1绩效主管2薪酬主管1绿能企管公司5有色企管公司1化工事业部下属电厂×1714开曼铝业12田东产业园12兴安化工4锦宁铝镁4锦疆化工31锦联铝材5全职人员兼职人员3新建电厂自备电厂山西平陆项目工程管理公司内蒙锦联项目青海都兰项目11集团直管集团与事业部的新增人力资源管理类岗位，应先确保核心人员到位，并根据现有人员能力进行适当调配，同时按实际工作量配备必要的助理岗位随着工作逐步正常化开展及共享服务中心建成，精简基础运营类人员数量当前阶段，运营单位层面的人力资源人员数量基本保持不变；可内部选拔优秀人才充实事业部与总部的人力资源管理类岗位，同时招聘新人员补充空缺人力资源人员的总体数量变化主要受两大因素影响：总部人力资源管理精益职能（包括：“招聘与配置”类、“薪酬绩效及运营”类、“组织及人才发展”类高端岗位）的增强与完善，直接导致此类人力资源人员的数量增加做实有色企管的人力资源管理层级，需要进行有色企管人力资源部的整体构建，直接导致这一层级人力资源人员的数量增加从总体看，总部和事业部层面的人力资源人员需要结合结构调整进行必要增加：集团总部高端管理类人员增加，有色事业部整体构建；对总部人员结构进行调整，精简基础运营类人员，引进高端专业人员；运营单元人力资源严格按企业规模进行本地人力资源人员编制控制由于目前总部人力资源编制尚未满员，因此总部人力资源人员编制不会有明显增加在内部选拔过程中，做好人员安置与岗位调配定编：总体思路薪酬绩效及运营经理招聘及配置经理人力资源经理人力资源部部长组织及人才发展经理薪酬及运营主管组织及人才发展主管1111X11招聘及配置专员1集团人力资源部部长：1人（空缺，建议培养现有人员担任）招聘及配置管理：共2人；经理1名（空缺，建议外招），专员1名（空缺，建议外招）薪酬绩效及运营管理：共2人；经理1名（空缺，建议外招），主管1名（现有人员保留）组织及人才发展管理：共2人；经理1名（空缺，建议外招），主管1名（现有人员保留）化工及项目人力资源管理：根据集团总部直管的企业及项目的数量和规模按需配置，现阶段需要1名（空缺，建议内部选拔）集团人力资源部现阶段人员编制合计9人；适合继续保留在集团总部人力资源编制内的现有人力资源人员为3人，因此，至少有6名人力资源人员需内外部新聘定编：集团总部目前1人设置人力资源总监和各模块主管各1名，每个模块主管需兼任区域人力资源主管，同时根据运营电厂及在建项目数量配置区域人力资源主管，目前需4名左右；电厂不再设置专职人力资源岗位，仅保留本地人事行政目前绿能人力资源人员全部保留，还需内外部新招聘4名目前5人人力资源主管(2)人力资源专员(2)人力资源经理(1)未来有色企管绿能定编：事业部有色设置人力资源总监和各模块主管各1名目前有色人力资源主管需要调整，全部4名均需内外部新招聘未来绿能企管人力资源部经理区域人力资源主管招聘及配置主管组织人才发展主管薪酬绩效及运营主管薪酬绩效及运营主管招聘及配置主管组织及人才发展主管人力资源总监区域人力资源主管1111X人力资源主管(1)人力资源部经理招聘及配置主管组织人才发展主管薪酬绩效及运营主管薪酬绩效及运营主管招聘及配置主管组织及人才发展主管人力资源总监11115+X按需编制共需4人招聘及配置专员1管控流程与制度清单集团总部管控流程清单：人力资源一级编码一级流程二级编码二级流程三级编码三级流程流程备注HQ-HR人力资源管理

HQ-HR-01战略管理

HQ-HR-01.01集团人力资本战略制定与修订

HQ-HR-01.02集团总部人力资源管理制定与修订

HQ-HR-01.03集团总部人力资源年度工作计划制定

HQ-HR-02组织管理

HQ-HR-02.01集团组织架构设置基本原则制定与修订

HQ-HR-02.02集团总部组织架构设计及重大调整

HQ-HR-02.03集团岗位管理体系设计与修订（包括集团总部、有色、化工、工程，含高管、中层等岗位级别界定）

HQ-HR-02.04集团总部岗位的重大调整

HQ-HR-03高管管理

HQ-HR-03.01集团高管任免（集团副总、集团总部部门负责人、企管公司一把手）

HQ-HR-03.02集团高管薪酬管理（集团副总、集团总部部门负责人、企管公司一把手）

HQ-HR-03.03集团高管绩效考核（集团副总、集团总部部门负责人、企管公司一把手）

HQ-HR-03.04集团高管继任者计划

HQ-HR-03.05集团高管后备人才管理

HQ-HR-04人才配置

HQ-HR-04.01集团总部年度人员规划

HQ-HR-04.02集团总部编制管理

HQ-HR-04.03集团总部继任者计划制定与修订

HQ-HR-04.04集团总部后备人才选拔与评估

HQ-HR-05人才激励

HQ-HR-05.01集团薪酬激励管理基本原则制定与修订

HQ-HR-05.02集团长期激励体系设计与修订

HQ-HR-05.03集团总部薪酬体系设计与修订

HQ-HR-05.04集团福利体系设计与修订

HQ-HR-05.05集团奖励表彰政策制定与修订

HQ-HR-06绩效管理

HQ-HR-06.01集团员工绩效管理基本原则制定与修订

HQ-HR-06.02集团总部员工绩效管理方案设计与修订

HQ-HR-06.03集团总部中层干部年终奖金核算

HQ-HR-06.04集团总部员工年终奖金核算

HQ-HR-07人才发展

HQ-HR-07.01集团培训体系建设基本原则制定与修订

HQ-HR-07.02集团内训师管理制度制定与修订

HQ-HR-07.03集团内训师选拔与评估（领导力、通用能力、通用专业能力）

HQ-HR-07.04集团总部年度培训计划制定

HQ-HR-07.05集团领导力模型构建与修订

HQ-HR-07.06集团领导力发展方案制定与修订

HQ-HR-07.07集团大学生培养方案制定与修订

HQ-HR-08运营操作

HQ-HR-04.01集团人力资源信息化需求管理

绿能企管管控流程清单：人力资源一级编码一级流程二级编码二级流程三级编码三级流程流程备注LN-HR人力资源管理

LN-HR-01战略管理

LN-HR-01.01绿能企管人力资本战略制定与修订

LN-HR-01.02绿能企管人力资源管理制度制定与修订

LN-HR-01.03绿能企管人力资源年度工作计划制定

LN-HR-02组织管理

LN-HR-02.01绿能企管组织架构设计及重大调整

LN-HR-02.02绿能企管岗位管理体系设计

LN-HR-02.03绿能企管岗位的重大调整

LN-HR-03高管管理

LN-HR-03.01绿能企管高管任免（企管经营班子（不含一把手）

LN-HR-03.02绿能企管高管任免（企管部门负责人、绿能下属电厂经营班子）

LN-HR-03.03绿能企管高管薪酬管理（企管经营班子（不含一把手）、企管部门负责人、绿能下属电厂经营班子）

LN-HR-03.04绿能企管高管绩效考核（企管经营班子（不含一把手）、企管部门负责人、绿能下属电厂经营班子）

LN-HR-04人才管理

LN-HR-04.01绿能企管年度人员规划

LN-HR-04.02绿能企管编制管理

LN-HR-04.03绿能企管继任者计划制定与修订

LN-HR-04.04绿能企管后备人才选拔与评估

LN-HR-04.05绿能企管薪酬体系设计与修订

LN-HR-04.06绿能企管工资总额管理

LN-HR-04.07绿能企管员工绩效管理方案设计与修订

LN-HR-04.08绿能企管员工年终奖金核算

LN-HR-04.09电力专业技能内训师选拔与评估

LN-HR-04.10绿能企管年度培训计划制定

有色企管管控流程清单：人力资源一级编码一级流程二级编码二级流程三级编码三级流程流程备注YS-HR人力资源管理

YS-HR-01战略管理

YS-HR-01.01有色企管人力资本战略制定与修订

YS-HR-01.02有色企管人力资源管理制度制定与修订

YS-HR-01.03有色企管人力资源年度工作计划制定

YS-HR-02组织管理

YS-HR-02.01有色企管组织架构设计及重大调整

YS-HR-02.02有色企管岗位的重大调整

YS-HR-03高管管理

YS-HR-03.01有色企管高管任免（企管经营班子（不含一把手）、大企业一把手）

YS-HR-03.02有色企管高管任免（有色企管部门负责人、下属大企业经营班子（不含一把手）

YS-HR-03.03有色企管高管薪酬管理（企管经营班子（不含一把手）、大企业一把手）

YS-HR-03.04有色企管高管薪酬管理（有色企管部门负责人、下属大企业经营班子（不含一把手）

YS-HR-03.05有色企管高管绩效考核（企管经营班子（不含一把手）、大企业一把手）

YS-HR-03.06有色企管高管绩效考核（有色企管部门负责人、下属大企业经营班子（不含一把手）

YS-HR-04人才管理

YS-HR-04.01有色企管年度人员规划

YS-HR-04.02有色企管编制管理

YS-HR-04.03有色企管继任者计划制定与修订

YS-HR-04.04有色企管后备人才选拔与评估

YS-HR-04.05有色企管薪酬体系设计与修订

YS-HR-04.06有色企管工资总额管理

YS-HR-04.07有色企管员工绩效管理方案设计与修订

YS-HR-04.08有色企管员工年终奖金核算

YS-HR-04.09有色专业技能内训师选拔与评估

YS-HR-04.10有色企管年度培训计划制定

化工板块管控流程清单：人力资源一级编码一级流程二级编码二级流程三级编码三级流程流程备注HG-HR人力资源管理

HG-HR-01战略管理

HG-HR-01.02化工大企业人力资源管理制度制定与修订

HG-HR-01.03化工大企业人力资源年度工作计划制定

HG-HR-02组织管理

HG-HR-02.01化工大企业组织架构设计及重大调整

HG-HR-02.02化工大企业岗位的重大调整

HG-HR-03高管管理

HG-HR-03.01化工大企业高管任免（大企业一把手）

HG-HR-03.02化工大企业高管任免（大企业经营班子（不含一把手）

HG-HR-03.03化工大企业高管薪酬管理（大企业一把手）

HG-HR-03.04化工大企业高管薪酬管理（大企业经营班子（不含一把手）

HG-HR-03.05化工大企业高管绩效考核（大企业一把手）

HG-HR-03.06化工大企业高管绩效考核（大企业经营班子（不含一把手）

HG-HR-04人才管理

HG-HR-04.01化工大企业年度人员规划

HG-HR-04.02化工大企业编制管理

HG-HR-04.03化工大企业继任者计划制定与修订

HG-HR-04.04化工大企业后备人才选拔与评估

HG-HR-04.05化工大企业薪酬体系设计与修订

HG-HR-04.06化工大企业工资总额管理

HG-HR-04.07化工大企业员工绩效管理方案设计与修订

HG-HR-04.08化工大企业员工年终奖金核算

HG-HR-04.09化工专业技能内训师选拔评估

HG-HR-04.10化工大企业年度培训计划制定

管控流程图与流程说明：人力资源制度清单：人力资源1.组织管理组织及岗位管理制度编制管理制度2.人才管理高管管理制度后备人才管理制度薪酬福利管理制度奖励表彰管理制度员工绩效管理制度培训管理制度内训师管理制度职称管理制度招聘管理制度内部竞聘管理制度员工调配管理制度晋升管理制度3.

运营操作员工试用期管理制度实习生管理制度员工关系管理制度退休返聘管理制度考勤及休假管理制度能力提升路线图1战略管理1.1战略规划1.1.1人力资本战略1.1.2人力资源管理战略1.2

文化管理1.2.1文化/核心价值观1.2.2员工价值主张4.2事务管理4.2.4福利事务4.2.5工资核算4.2.3薪酬事务4.1员工服务4.1.2违纪和申诉事务4.1.3跨地域流动服务4.1.1员工和劳动关系事务4.1.4考勤管理4.1.5入职管理3人才管理4.2.2学习事务4.2.1员工和组织数据事务4运营操作3.1人才发现3.1.1人才搜寻3.2人才配置3.3绩效管理

3.1.2日常招聘3.1.3内部招聘3.1.4新项目招聘3.3.2目标设定3.3.1能力管理3.3.3绩效管理3.4人才培养3.4.1领导力发展3.4.2学习/培训方案3.4.3知识管理3.5

人才激励3.5.1薪酬方案3.5.2福利方案3.5.3养老方案3.5.4奖励表彰政策3.2.1人员规划3.2.2职业路径3.2.3继任者计划4.3

HRIT管理4.3.1系统实施支持4.1.6

离职管理4.2.6文档管理4.3.2

系统运营维护2组织管理2.1组织架构2.2

组织变革

2.1.2岗位体系管理2.1.1组织设计2.2.1变革管理2.2.2兼并收购4.2.6

人力资源报告1.1.3业绩指标和分析急需马上建设战略层策略层操作层根据对锦江集团人力资源能力现状诊断，结合对各能力模块的勾稽关系及