安能物流组织诊断与优化项目建议书(P66)-2015

致：安能物流2015年9月组织诊断与优化项目建议书（沟通稿）致安能物流：关于本建议书安能物流领导，您好！首先，十分荣幸能有机会与各位领导就“组织诊断与优化”项目进行深入的沟通和交流，也十分感谢您给予安永咨询机会。基于前期的多次沟通交流，我们深入领会了安能物流的发展意图和现状痛点，结合安永丰富的研究、洞察及实际项目的经验积累编制并提交此版建议书。此版建议书对项目要解决的问题、目标和工作内容、各阶段产出和时间规划作出了澄清和界定：目标：基于安能高速发展的背景和独特的业务模式，安能做轻组织、做活组织，构建能够支撑业务发展的组织模式、运作机制和企业文化此项目聚焦：抓住重点问题识别优化方向，理顺组织、岗位、运作机制，清晰权责划分此次项目关键产出：战略厘清与组织整体诊断；组织优化建议与运作机制优化（含组织架构、管控模式、核心岗位设置、关键运作机制及组织绩效评估体系），落地实施辅导三大模块项目预计实施14-18周我们希望通过本项目与安能物流建立良好的合作伙伴关系，并协助安能物流提升组织力。如果您对本工作内容说明书有任何疑问或建议，请随时与我们联系！（联系人：郭凯，项目主管合伙人顺颂商祺！目录安永咨询的独特优势安永物流行业项目经验需求理解优化关键议题项目价值项目整体框架及方法论工作方法及产出样例需求理解及关键议题关于我们及独特优势项目价值及整体解决方案时间计划、团队及报价安永概览190,000名安永全球员工（2014年）6,800名全球专业顾问（2014年）380多家全球《财富》500强企业客户320亿美金全球收入（2014财年）135个国家分部，顾问遍布全球26年大中华区咨询服务经验15间大中华区办公室，遍布北京、上海、广州、深圳、天津、大连、杭州、香港、澳门和台湾等主要城市和地区12年团队成员平均工作经验7大行业全球领域研究中心，包括银行、汽车、生物医药等1个真正意义上的全球化组织，领先的方法论、一致的服务品质与跨区域的快速响应，是众多客户选择与安永合作的原因关于本项目，我们的独特优势我们的优势描述丰富的中国地区物流业咨询经验具备丰富的物流业咨询经验：安永咨询及团队成员广泛服务于物流企业，长期帮助客户应对新经济时代、新常态环境下的冲击与挑战良好的客户口碑：众多物流行业的客户高管层对安永咨询服务的价值给予高度评价全球排名领先的企业咨询服务全球排名领先：全球咨询机构排名前十位

(Vault排名)AsiaRisk把安永评为“ConsultancyoftheYear”(最佳咨询机构)，表彰我们的卓越咨询服务综合各相关专业且富有实践经验的团队具备丰富实践经验的专家团队：自2000年起，全程参与并深度理解中国物流行业发展与变革的国际咨询机构团队业务、财务、人力资源背景的多元化团队：我们的团队成员具备原企业高管、律师及国际专业认证的人力资源专家等多元背景，确保我们能紧密贴合客户的实际业务，提供全面解决方案领先的方法论和工具基于物流行业经验和中国市场实践，安永拥有多种适用于中国物流业人力资源管理的国际领先的方法论与分析工具，并在实际应用中取得了良好的效果关注实施和方案落地我们善于将人力资源解决方案与公司业绩紧密连接，不仅帮助物流业客户在人力资源领域不断保持领先地位，还能有效促进业务发展我们关注客户实施，提供全方位的支持与协助，并因此与众多客户长期合作152342012年全球50大顶尖咨询公司连续多年进入前十名Vault全球咨询服务领导者IDC2012年最佳咨询机构AsiaRisk(亚洲风险)2011年连续10年全球咨询行业最适宜工作企业Consultingmagazine最佳并购奖项FinancialTimes咨询服务排名连续三年位居第一操作风险与监管连续14年最受推崇知识型企业Teleos多元化企业50强DiversityIncmagazine2010年亚太区兼并与收购年度会计师事务所奖项英国金融时报和并购咨询集团全球第三大咨询机构Gartner2008年年度私募基金最佳尽职调查咨询服务企业TheEuropeanVentureCapitalJournal全球排名领先的咨询服务

多次荣获国际业内著名奖项与嘉许深耕行业

安永在物流行业的精深研究与洞见物流和互联网跨界创新高峰论坛2015-1中国物流企业家年会2014-10现代物流科技创新大会2014-10国际交通与物流展览及会议2014-10中国物流与采购信息化推进大会2014-7中国电商物流大会2014-4出版物议题安永近期关于物流行业持续发展的领先思想安永近期参与、赞助、举办的行业重要会议安永物流业研究中心部分出版物出版物议题关注物流行业在未来的发展趋势的方向识别和规避物流业未来可能面临的风险消费者观念变化对物流业产生的冲击和要求物流业面临转型及新型客户服务模式在行业内的前景对物流业的法制法规政策和策略进行分析提出适合物流业的最优财务框架建议物流业的主要盈利模式和未来机遇物流企业在运营中的人力资本问题及服务模式探究丰富的中国地区物流行业咨询经验：

安永咨询团队顾问的物流行业项目经验（部分）丰富的中国地区组织模式优化咨询经验：

某综合性集团的组织及管控体系优化客户是一家以商业地产和住宅地产开发为核心业务，以高速公路、生物制药、新能源及物业管理为辅助业务，总资产规模逾300亿元人民币的大型集团股份制公司客户正处于扩张准备期，人才储备不足，关键组织能力集中在总部，地区公司管理基础尚浅，项目团队专业能力不足项目背景采用安永地产管控分析模型，分析影响管控模式选择的要素时，需基于房地产的行业特点进行考虑明确客户未来的总部定位，确定基本管控模式并达成共识，并梳理各专业条线的角色定位，作为管控界面划分依据基于客户的现状与对管控的需求，明确管控体系优化方案的主要原则：战略协同孵化能力、适度前瞻匹配现状、责权匹配效率提升项目方法管控体系优化项目顺利启动，其中包含三方面项目成果：通过分析战略转型带来的组织能力的转变，及核心能力，提出对总部地位的近期及远期建议通过多元化经营集团企业对下属各业务模块的选择模型，明确评估要素，厘清集团对各业务采取的基本管控模式，提出地产业务集团对各区域公司的管控模式演变建议在明确基本管控模式之下，具体到各环节的管控，总部和区域公司的分工不可能一刀切，进一步明确管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同项目成果丰富的中国地区组织模式优化咨询经验：

某多业态、多区域企业的组织及管控体系优化HT集团由中国两家领先集团性企业在2012年合并组成，年营业收入在200亿人民币左右由于双方经营的产品和区域有较大差异，在管理基础、发展战略、经营模式上缺乏共识，组织及业务运作存在以下特点：多区域运作：覆盖全国数十个城市和地区多业态：具有包括销售、服务、金融等多种业务多层级：总部、区域、门店等多个层级同时不同地区之间由于客户类别不同，存在较大差异项目背景HT集团邀请安永咨询的专家团队顾问对其进行了全面的管理诊断分析，并从以下几个方面推动组织转型和业绩提升：集团战略的梳理和澄清集团总部组织和管控机制设计门店业务梳理及转型研究门店组织、薪酬、绩效的全面优化项目方法HT集团通过此次咨询项目，有效的支撑了区域战略、新业务战略，并最终在以下几个层面得到落实:经营战略和路径共识组织和管控机制优化收入和经营效率提升HT集团最终以此为基础，目前正逐步在内部进行试点和推广安永咨询团队作为HT集团长期咨询伙伴，其咨询方案不仅在内部有效落实，更不断帮助其推动门店业绩的持续提升，助力HT集团成为全国行业内保持可持续发展活力的企业项目成果多元化激励机制创新管理能力的持续提升激发员工动力激情领先的方法论和工具

物流行业数据库示例物流行业职位数据库物流行业人才规划数据库物流行业薪酬数据库领先的方法论和工具

物流行业数据库示例物流行业绩效指标库物流行业最佳管理实践数据库领先的方法论和工具Strategy战略Talent关键人才发展AlignedOrganization组织转型Remuneration高管激励SustainablePerformance可持续绩效薪酬体系设计模型组织效能提升模型家族二代培养模型并购整合模型卓越绩效“6P”模型薪酬对标分析模型组织管控模型新晋100天模型重组服务模型高管服务平台模型组织风险评估模型高管行动学习模型战略解码模型实施过程监控模型上市服务模型STARS目录安永咨询的独特优势安永物流行业项目经验需求理解优化关键议题项目价值项目整体框架及方法论工作方法及产出样例需求理解及关键议题关于我们及独特优势项目价值及整体解决方案时间计划、团队及报价安能业务理解

业务定位：专注于安全/准时/服务/经济的公路零担运输服务定时达零担汽运安能物流的三大主营业务准时：定点发车，准时到达安全：箱式卡车，直达往返，全程监控服务：统一客服，统一标准经济：专线价格，航空级时效和服务拥有通达全国的公路运输网络，为客户提供经济适用的全国性零担公路运输服务，以门到门运输方式送达，全国中心城市运输时间为2-4天，市县级城市3-6天不断延展自身产品和服务平台，最大化客户价值：代收货款原件签收单返回货运保险等通知放货仓储分拨服务短信通知……创新业务/增值服务力争2015年实现物流网点数第一，网络生态的进一步优化安能业务理解

发展的“航班速度”：过去及未来业务与人员的高速扩张130多个分拨中心10000多名工作人员5000多个认证加盟商及合作伙伴100万平米运营场地4000台运输车辆900余条运输车线30多个省市服务范围21人100人400人1000人3000人约11000人2010201120122013201420152015年安能物流业务布局2010-2015年安能人员规模急剧增长2017年安能物流业务布局建立一个互融互通的零担货物的专线运输、门到门配送的服务网络5000

家门店500

条卡车航班路线80%以上全国城市覆盖五年时间，从21人到11000人安能业务理解

行业环境：亟待进行业务转型升级低成本策略已不可持续物流行业进入门槛较低，同质化竞争激烈，加之国家控制物流成本，导致本已较低的利润空间进一步压缩人力成本及管理成本不断上升，低成本策略面临挑战行业人才及管理水平偏低行业整体人才匮乏，制约了发展速度和管理水平提升竞争对手纷纷谋求转型物流与快递行业分工逐渐模糊，同质化程度提高，迫使现有竞争者向高价值业务转移挑战行业竞争激烈，面临发展制约机遇市场空间巨大，为安能提供利好零担运输增长势头良好，成长空间巨大零担公路运输市场潜力巨大，市场饱和度及行业集中度较低，存在攫取市场空间的窗口期大票公路专线市场处于蓝海安能物流聚焦大票零担物流的细分市场，且以同业业务为主，避免了与德邦、天地华宇等对手的直接竞争安能物流运作模式具备优势安能物流的加盟模式日趋成熟，信息化建设与平台型转型组织建设的加快，为提升业务运作效能提供了系统基础启示安能物流亟待进行业务及管理转型升级，提升精益化、集约化管理程度，做大的同时向做强发展，以攫取市场机遇安能面临的组织挑战

初步理解：权责划分/岗位设置/管控模式/考核机制/组织文化

高速扩张型组织普遍面临责任不明确、合格人才匮乏及总部过度集权的问题，导致组织效率逐渐降低，组织因缺乏合理的游戏规则造成对客户的反应速度降低，管理成本上升等以下哪些因素最阻碍快速成长期公司的组织效率提升？53%43%34%31%30%26%24%数据来源：安永咨询问题2：岗位设置不合理，因人设岗而非因岗设人，不清楚对组织最重要的关键岗位和关键人才是哪些，有的部门人员冗余，有的部门人员匮乏问题4：尚未形成健全的统一的针对各级业务单元的组织绩效考核及运作机制问题1：由于组织扩张速度较快，各主体定位及职责不清，导致客户反应速度与管理效率降低问题3：总部对5个大区及分拨中心基本采取垂直管控，缺乏匹配业务需要的动态组织管理模式调整机制问题5：快速扩张导致组织文化稀释，创业初期的拼搏文化逐渐被大组织文化所取代安能组织问题初步分析安能组织转型的方向

创新组织模式/优化运作机制/凝聚企业文化，全面提升组织力现状及模式特点业务的独特挑战对组织的要求高速

增长多区域协同平台/

加盟模式基于“平台+渠道+网络”的业务模式，如何针对总部、参股渠道和经营网点进行绩效管理？要确保提供最优性价比的服务给客户的核心竞争力，如何持续优化效率与降低成本？在开点速度快且为加盟模式的前提下，如何确保标准化运作、管控和文化凝聚？构建以客户为中心的组织管理模式、明确的组织定位与职能分工，以承接业务扩张，做轻组织、做活组织1.创新组织模式建立标准化的、动态的组织运作和考核机制，完善协同及咬合模式，以适应业务扩张中的组织裂变和重组要求2.优化运作机制重新审视与明确创业期的企业贾精神文化，确保空降兵/新员工的文化融合与企业文化传承3.凝聚企业文化目标：价值创造、战略匹配、组织协同、管理可复制创新组织模式（1/4）

构建平台型组织模式，重塑各层级组织的管理定位客户加盟网点加盟网点加盟网点分拨中心省区总部职能分拨中心分拨中心省区省区省区总部职能现状及未来对比现状：串联式运作，层级式未来：并联运作与协同，平台式总部大区F大区A大区B大区E大区D大区C一级分拨中心二级分拨中心总部—大区—分拨中心—网点四层级垂直管理模式提升要点网点以客户为中心的自驱动平台1管理重点集中在省区与分拨中心两个层级提升要点以客户价值创造为标准，倒逼组织定位，精简不为客户创造价值的职能环节构建实现多业态、多产品、多区域环境下的管控与并联协同对车队、线路、集散资源进行统筹，构建丰富的产品体系，满足客户的定制化需求总部作为投融资平台，推动一线加盟网点的扩张与布局，支持各终端网点经营创新组织模式（2/4）

基于战略和高效能组织运作要求，设计组织架构1.支撑战略2.高效协同3.扁平化运作4.沟通提效根据战略关联度，精简、重组或增加相关部门强化支撑战略增值（专线规划/客户拓展）的组织设置减少分散地域的职能分布，集中至总部层面减少重复及非必要汇报线，提升沟通效率，构建内部信息交流体系部分重要职能在集团层面设置以及管理部门，缩短业务和管理流程，便于跨区域协同5.强化制衡与监督针对人力资源、信息、财务，设置独立条线上收区域相关职能至集团，只保留业务伙伴角色角色安能物流总部人力资源部财务部运营中心规划发展部信息管理部人力资源职能财务职能信息职能大区B一级分拨中心c一级分拨中心d营销中心…大区A一级分拨中心a一级分拨中心b网点网点大区C一级分拨中心e一级分拨中心f网点一级分拨中心e合并或撤销部分大区，预先明确合并前提和操作规则部分分拨中心由总部直管，缩短管理汇报流程人力资源、财务、信息设置独立职能条线，对区域进行操作管控，区域层面只设置BP总部层面强化规划发展部的业务规划职能样例112324512345创新组织模式（3/4）

选择管控模式，明确相应的管理要点财务型管控战略型管控操作型管控分权集权以财务指标进行管理和考核，

总部不设相关业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律监控企业并购以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各区域经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源总部与区域/分拨中心关系发展目标管理重点总体管控模式的选择建议针对大区和分拨中心，采用操作型管控，以确保总部对市场的统筹规划，及对车线、信息等关键资源的统一管理和调配针对加盟网点，采用财务型管控，以最大化对网点的激励效果，激发基层活力随着公司未来业务线扩展（如增加产品类型或向“最后一公里”快递业务延伸），需考虑针对不同业务线的差异化管控样例1创新组织模式（4/4）

基于价值链分解，优化部门和岗位关键职责一级关键职责（概括部门设置目的）二级关键职责（概括下级单位职责，格式为：影响范围+设置目的）三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务3-5项为宜）财务管理职责AA1A2职责BB1B2职责CC1C2职责DD1D2岗位1岗位2…A1A2B1B2C1C2D1D2岗位1说明书岗位设置目的：关键职责：关键职责1关键职责2……2.将部门职责分解到职位1.分解部门职责相似或同类职责拆分过细，分散在多个部门中，需要归并集中于某一至两个部门，降低跨部门协作难度职责重塑职责拆分职责合并职责规整关键职能或职责部分缺失或需要强化，未来有待加强或重点培育相同职责重复存在多个部门中，需要基于部门设置进行删减合并，避免重复工作部门定位不够明确，职责边界不清晰，需要进一步确定部门设置目的和职责划分3.岗位职责优化战略导向运营模式业务规模管理幅度内部公平……企业文化1优化运作机制（1/2）

对组织裂变及粘合机制进行前瞻思考，确保灵活及柔性现状及未来对比提升要点现状：缺乏协同和灵活的运作机制提升要点明确组织裂变机制，总部作为投融资平台如何孵化各小经营组织物流企业以时效、服务为核心竞争要素，在组织设置时需要预留空间，保证组织柔性，设置必要的职责调整机制，使一线经营主体能够随着业务扩张，获得必要的经营范围调整建立高效的内部协作交流机制及风险控制机制，以确保组织灵活性下的风险可控总部大区F大区A大区B大区E大区D大区C一级分拨中心二级分拨中心三级分拨中心情境2：基于业务拓展的需要可新设大区，进行前瞻的组织和人员规划情境3：对于需要合并的大区，预先明确合并前提和操作规则情境1：对于需要进行总部直管的分拨中心，预先明确实现前提未来：组织灵活，能应对市场变化安能总部直营总部和大区参股车队加盟网店客户大区A大区B车线a车线b车线c网点1网点2网点n客户1客户2客户n加盟网店是当前企业的收入中心相对于前线门店，总部、大区应该采取何种定位？才能更好支撑业务发展2现状及未来对比提升要点现状：未能快速准确反映业务压力，对加盟网点考核缺乏健全体系提升要点KPI强烈传递鼓励增长的信息，把精力放在增长的幅度而不是绝对值平衡长短期利益，关注稳健发展，将服务品质与客户满意度列入考核指标设定高挑战性目标，鼓励“勇往直前”而非“小心翼翼”，目标值根据行业的变化动态调整体系化与差异化并举：注重绩效管理体系的搭建，以及针对不同业务设定差异化的考核体系未来：通过战略与经营关联形成循环优化路径，实现业绩目标的达成与组织的持续提升优化运作机制（2/2）

鼓励增长与突破，平衡长短期利益，完善组织绩效管理机制2商业计划战略KPI项目管理预算管理产销协同1聚势：战略形成愿景、使命、价值观战略分析、战略目标2

策略：战略规划业务设计战略地图商业计划3战术：战略规划公司、个人KPIKPI激励运营计划流程改善5

激励：结果应用实施KPI考核应用KPI结果优化KPI方案4

管控：战略回顾KPI闭环管理KPI监控体系执行缺乏对战略的有效传导：未强化和突出重点职能与业务目标考核指标设置存在着重“量”轻“质”以及重“眼前”轻“长远”的不良倾向：使得一线人员忽视服务态度、送达及时性等方面未实现部门之间的有效协同：考核机制设计上欠缺统筹考虑，前台后台之间，不同职能部门之间缺乏有效协同与合作指标差异化不足：未能基于各业务和区域的发展阶段和发展现状制定差异化的考核指标反应速度慢快厌恶敢于冒险对风险的态度权变型文化“企业家精神”文化空想型文化官僚型文化凝聚企业文化

重视与审视快速扩张中的文化稀释，塑造与倡导适合于快速变化环境的“企业家精神”文化3提升要点重视与重塑组织文化，将组织文化与价值观显性化为员工与领导者的行为标准将行为标准纳入到人才选拔、考核与晋升的标准中，实现文化与价值观的真正落地与传承企业家精神文化：不只是快速地对环境变化作出反应，而且积极鼓励创新，目标明确，作风雷厉风行权变型文化：敏感，且具有极强的适应性和应变能力，明哲保身，圆滑世故，保守空想性文化：激进，执着，自以为是，封闭，不愿正视变化，反应速度慢官僚型文化：“和事佬”作风，重人情，重关系，追求稳定，对变革存在很大惰性四种文化特征快速变化的环境与业务更需要构建适应变革的企业文化整体解决方案

“三步走”匹配整体目标，实现安能组织有效性提升组织有效性建议：近期关注组织系统诊断与组织架构、岗位权责、管控模式及关键运作机制的优化系统诊断，组织优化系统盘点与诊断组织体系现状，识别关键问题、根本原因及优化重点设计与业务模式相匹配的的组织模式厘清管控模式，明确各级定位和职责边界规范组织架构与岗位体系优化关键运作机制人才管理体系与文化建设基于战略需求重审人才标准和选用育留体系建立关键人才获取机制建立企业文化标准与宣贯组织激励机制创新完善个人绩效管理体系优化薪酬与激励体系优化统一职业发展体系，促进人才区域流动和内生培养近期远期中期近期“系统诊断，组织优化”

关键议题及优化方向关键议题全面系统诊断明确优化重点明确组织定位重塑管控模式规范组织架构、岗位设置与关键运作机制优化思路在厘清战略的基础上，全面盘点与系统诊断组织现状对标先进企业与内部共识讨论，明确组织优化重点设计与业务模式相匹配的的扁平化的组织模式建立匹配组织定位的管控体系，梳理总部、省区、分拨中心、网点的经营管理定位梳理业务与职能条线的管控深度，划分主体权责基于不同层级机构的业务体量和管理成熟度等要素，设置针对性的组织架构和编制方案，明确选用条件和演进路径梳理部门职责和岗位设置完善关键运作机制目录安永咨询的独特优势安永物流行业项目经验需求理解优化关键议题项目价值项目整体框架与方法论工作方法及产出样例需求理解及关键议题关于我们及独特优势项目价值及整体解决方案时间计划、团队及报价项目的目标与价值核心价值：抓住重点识别优化方向，理顺组织、岗位、运作机制，清晰权责划分初步形成公司的组织管理模式，明确组织管理策略、组织定位、管控模式和岗位设置，有效支持业务运作明确组织调整实施路径，协助安能物流进行方案的整体沟通宣导，通过机制保障推动落地实现，并在全员范围持续深化理解厘清安能物流业务发展战略及其对组织的要求，通过内部调研和外部对标系统盘点组织体系现状、问题、差距及优化重点全面厘清战略与诊断组织问题，为安能物流组织力的全面提升奠定坚实基础模式定型组织优化落地实施机制保障厘清战略系统诊断项目解决思路框架模块二：组织结构与运作机制优化以实用性和可操作性为出发点变革管理及人员赋能模块三：组织模式落地实施辅导安能组织模式优化未来组织模式和运作机制初步定型模块一：战略厘清与组织诊断战略厘清组织模式运作机制企业文化调整路径沟通宣贯前提界定安能组织模式实施辅导价值定位组织架构管控模式核心岗位标杆分析运作机制项目实施步骤关键步骤关键成果1.1信息收集与深度分析1.2深度访谈与内外部调研1.3组织战略研讨与理解1.4领先实践对标1.5痛点诊断1.6优化重点研讨模块二组织结构与运作机制优化模块一战略厘清与整体组织诊断2.1明确发展战略对未来组织架构设计的要求，并拟定组织设计原则2.2明确组织管理模式的假设，提出不同的组织设计思路2.3基于已选方案，进行部门定位与职责优化2.4基于优化后的管控体系，明确组织各级的权责划分2.5基于优化后的组织架构，梳理岗位设置及职责2.6梳理和明确组织运作关键机制与组织绩效考核体系战略厘清研讨会及成果梳理对标企业调研关键发现安能物流组织诊断报告安能物流组织优化重点建议安能物流组织策略厘清安能物流组织定位建议安能物流组织管控模式建议安能物流组织架构优化建议安能物流岗位设置建议安能物流组织运作关键机制建议安能物流组织绩效考核体系建议模块三实施辅导4.1识别由现状向未来模式转型的差距，以及实现前提和条件4.2设计实施路径，并系统识别相关风险，明确规避措施4.3协助安能物流进行方案的整体沟通宣导安能物流组织调整实施路径成果宣导会材料沟通宣贯会议现场辅导级答疑项目组沟通会召集公司管理层和相关人员参与项目启动会议,项目的合作方式、双方工作职责及所需要的支持配合点研读安能物流相关资料（战略、组织管理模式、加盟网点管理办法等相关材料），理解公司的业务运作模式、组织管理模式及管控程度通过战略研讨会与中高管访谈，理解公司未来战略目标，听取管理层对现有组织力的评价和优化期望对五个大区以及具有代表性的分拨中心、网点进行实地走访调研，分别从前台、中台和后台视角分析安能物流的组织管理模式，梳理潜在的问题模块一：战略厘清与组织诊断

工作内容、工具及主要产出(1/2)战略厘清研讨会及成果梳理对标企业调研关键发现安能物流组织诊断报告安能物流组织优化重点建议高层访谈与资料审核安永物流行业调研安永物流行业最佳实践数据库安永行业观点数据库安永战略规划工具中高层管理人员访谈核心员工小组座谈成果主要工具详细工作内容关键工作步骤信息收集与深度分析组织战略研讨与理解深度访谈与内外部研讨1.11.21.3领先实践对标1.4痛点诊断1.5优化重点研讨1.6识别并选择具有对标研究价值的行业/企业，进行实地走访调研，深入了解其组织运作模式，以及对业务战略的支撑识别并选择具有对标研究价值的行业/企业，并对所选企业的业务模式要求、组织管理模式、组织调整机制进行深入对标研究，提炼对安能物流的借鉴梳理安能物流当前组织管理中的痛点和挑战（包括各执行主体定位、本部部门职能、渠道及网点管理模式、协同机制、激励机制等）着重从组织管理视角分析痛点形成的根本原因，为优化建议提供输入召开高层研讨会，针对组织诊断问题共识形成优化重点模块一：战略厘清与组织诊断

工作内容、工具及主要产出(2/2)战略厘清研讨会及成果梳理对标企业调研关键发现安能物流组织诊断报告安能物流组织优化重点建议高层访谈与资料审核安永物流行业调研安永物流行业最佳实践数据库安永行业观点数据库安永战略规划工具中高层管理人员访谈核心员工小组座谈成果主要工具详细工作内容关键工作步骤信息收集与深度分析组织战略研讨与理解深度访谈与内外部研讨1.11.21.3领先实践对标1.4痛点诊断1.5优化重点研讨1.6模块一：战略厘清与组织诊断

1.1-1.3多重视角了解安能组织运作现状利益相关者审视视角总部层面所有者对公司发展的要求和目标一线网点层面一线网点工作人员对组织模式的反馈和需求区域层面区域执行主体对公司组织管理策略及模式的理解尊敬的领导：

首先代表本项目组感谢您从繁忙的工作中抽出宝贵时间参加我们的访谈。我们期望通过与您的访谈进一步了解安能物流在业务发展和组织管理管理方面的情况。

对于您的支持，我们再次表示衷心感谢！一、主要访谈问题总体来讲，公司的战略目标或业务发展策略是什么？您怎样理解业务发展对组织和人力资源管理的核心要求？当前组织管理面临何种挑战？中高管人员访谈提纲关键业务流程手册……组织管理相关信息其他必要信息部门职能职责说明加盟网点管理办法……战略及业务相关信息安能物流企业战略规划2015年度经营计划……多维度访谈内部资料研读样例模块一：战略厘清与组织诊断

1.4对标研究，研究同类领先模式研究对象清单工作步骤对标类型举例研究目的物流及运输类企业四通一达佳吉德邦联邦快递……组织管理模式组织模式与业务的匹配情况加盟式企业（如餐饮、快消、汽车经销）百胜餐饮家电连锁4S店……加盟店管理方式加盟店的激励机制与利益分配机制加盟店的标准化管理其他平台型企业阿里巴巴亚马逊……针对平台参与主体的激励机制平台运作与管理规则明确研究目的选择研究对象界定研究维度132为什么要进行走访调研/对标研究？计划调研安能内部的哪些主体？计划对标哪些行业/企业？关注并分析研究对象的哪些方面？如何提炼研究发现？样例模块一：战略厘清与组织诊断

1.5诊断现存问题，并深入挖掘背后根因主要发现可能原因1根据过往咨询经验及市场操作判断可能原因2……对照外部标杆最佳操作分析公司内部管理流程机制借助员工真实想法判断依据过往咨询经验判断根据内外部输入排除非相关的可能原因可能原因1进一步深入分析得出根本原因根本原因1234主要发现部分员工抱怨公司内部沟通不力可能原因1：内部信息交流流程和机制不合理可能原因2：组织层级过多，汇报关系复杂，增加了复杂性可能原因3：部门职责分工不明确，影响了沟通和决策通过内部流程梳理和外部领先实践对标，发现流程与机制合理123内外部输入判断通过梳理组织层级和管理关系，发现设计较为合理分析本部各部门与区域、分拨中心的互动与对接方式，发现存在分拨中心定位不明确

由于分拨中心自身的管理和服务支持定位不明确，导致职责范围不清晰，影响了与上下级的沟通与协作4根本原因“由现象到本质”诊断思路可能原因推断样例模块一：战略厘清与组织诊断

1.6研讨形成优化重点建议与路径现状的主要发现未来优化重点组织架构优化重点：已有问题的改善及面向未来的调整强大的区域控制–但总部职能的设定不明确本地和地区功能优化–但以牺牲全国的优化为代价人力资源管理，信息系统和企业规划职能有一定欠缺：主要体现在上述部门人力投入不足，预算不足和专业技能的欠缺上许多部门存在不止一条的向上汇报线样例明确组织结构的管理重心,职能界限和责任改变汇报路线以实现职能划分优化设立地区生产经理加强营销职能在总部与地区间的联系和合作统一采购职能为一系列业务支持部门确定新的部门职能，直接向总裁汇报以获得更大的权利和实现更多的可视性信息人力资源企划整合行政部门的汇报路线1231难度/速赢影响/勾稽高低低高23467891011121317181922242526271621520231415依据对27项优化重点，在2015年完成对速赢项目的方案设计及试点实施，在2015～2016年继续速赢项目的全面推广，并完成对中期项目的方案设计及试点实施，在2017～2018年逐步完成全部项目的实施关键举措战略管理战略规划1建立新型人力资源组织，集中处理事务性共组，培养发展人力资源业务伙伴能力及方案设计推广能力，完成人力资源转型2明确总部及下属公司的人力资源管理定位、权责划分，建立健全管控体系3制定承接组织发展战略的长期人力资本战略文化管理4构建完整的企业文化及价值观的管理体系，从提炼、宣传、有效性评估等方面进行系统建设5定义清晰的员工价值主张，并在集团人力资源体系搭建过程中逐步得到落实组织管理组织架构6全面梳理组织架构，厘清各部门及岗位职责，并明确岗位编制7制定岗位评估的统一标准，建立适用于全集团的职级体系组织变革8建立变革管理及兼并收购方面的规范方法及相应工具及模板人才管理人才发现9加强对业务发展方向和岗位需求的理解，并与业务部门经理共同制定招聘计划10针对企业发展所需关键人才开拓有效招聘渠道11开发并完善招聘工具，并对管理人员进行培训人才配置12建立人员规划的管理体系，包括制度、流程、方法、工具，并指导实施13明确职业发展通道，制定清晰的发展路径，包括所需的相关经验、技能、职业资格等，向员工和管理者积极宣传，并辅导落实14与业务部门一起为关键岗位制定继任者计划，并将其与人力资源其他管理机制相结合绩效管理15构建符合集团发展要求的能力模型，并与人力资源其他管理工作建立接口16建立由集团战略为指导的绩效指标库17制定全员绩效管理的统一方案和流程，并对管理者和员工进行培训，辅导实施人才培养18梳理人才培养的架构及培训及人才培养开发的工作体系，在集团、事业部及企业三层分工明确后，逐步开展多层次、多元化的人才培养体系19在领导力模型确立的基础上，进行领导力个人评估，摸清现状，建立起有针对性的、多样化的领导力发展项目20梳理规范培训管理流程及相关制度人才激励21根据岗级体系构建适用于全集团的薪酬框架，并指导各企业完成岗位定薪工作，根据不同岗位层级，可变薪酬部分与个人、团对及公司整体绩效挂钩；与员工充分沟通付薪理念22与同业进行福利对标，收集相关政策法规，研究并着手制定符合企业发展需要的福利项目23梳理薪酬对标调研的程序和方法，实现标准化、制度化运营操作员工服务24梳理现有员工服务的管理办法，建立员工服务制度框架及制度规范，对现有制度逐一进行标准化修订，并补充缺失的制度25梳理现有员工服务的流程，并加以规范，通过信息系统加以固化事务管理建立人力资源共享服务中心，将事务性、操作性工作集中处理–重复26梳理现有事务性工作流程，并加以规范，建立信息服务系统以支撑流程的运转HRIT27建设人力资源信息化系统，支持端到端的业务流程，提升服务质量与效率，并为管理决策提供信息支持模块一：战略厘清与组织诊断

1.6研讨形成优化重点建议与路径样例模块二：组织设计与运作机制优化

工作内容、工具及主要产出安能物流组织策略厘清安能物流组织定位建议安能物流组织管控模式建议安能物流组织架构优化建议安能物流岗位设置建议安能物流组织运作关键机制建议安能物流组织绩效评估体系建议安永物流行业调研安永物流行业最佳实践研究中高层管理人员研讨组织架构适合度检视分析工具组织架构优良度检视分析工具岗位设置原则成果主要工具详细工作内容厘清安能发展战略对于安能核心能力、资源和关键活动要求明晰安能组织管控的设计原则根据组织设计原则，明晰组织设计关键议题提出假设，并针对不同假设提议可行的组织形态提案讨论、评估和选择可选的组织架构型态提案根据选择的设计方案，确定提出总部/区域等各个组织层级结构及职责划分优化管控运作体系，明确组织各层级的权责划分优化岗位设置分析设计组织运作关键机制基于战略分解各层级组织绩效指标，明确组织绩效考核方式关键工作步骤明确发展战略对未来组织架构设计的要求，并拟定组织设计原则2.1对可选方案的研讨评估对已选方案的部门定位设计与职责优化2.22.3明确组织管理模式的假设，并基于不同的假设提出相应设计思路基于管理模式确定的管控体系的优化，明确组织各级的权责划分2.4基于优化后的组织架构，梳理岗位设置及职责2.5梳理和明确组织运作关键机制与组织绩效考核体系2.6模块二：组织设计与运作机制优化

2.1基于安能战略及组织核心能力发展，开展组织设计远期未来3年目前审视目前、前瞻未来、系统思考、稳步升级审视目前组织：是否链接组织发展战略是否有利于孵化和形成可持续的核心能力是否有利于组织资源和能力的整合前瞻未来组织发展：行业发展对组织的要求客户需求对组织的要求发展战略对组织的要求差距构建组织力：埋下组织核心能力的“种子”近期孕育和发展的组织能力“种子”远期将逐步形成组织核心能力本次组织设计思路：研讨组织未来3-5年的发展趋势，并以此指导对目前组织的优化研讨的方向设计的重点设计的起点未来1-2年样例模块二：组织设计与运作机制优化

2.1厘清安能发展战略对组织管理模式的要求，从而明确组织设计原则假设性示意：安能发展战略对于能力的要求假设性示意：安能组织结构设计遵循以下基本原则假设性示意：发展战略对安能组织管理模式的要求样例总部创造价值方式低度参与高度参与能力要求集团核心职能中心角色创建开拓新市场进行新地域研发新产品产品设计及技术研发行业资源整合研发：新产品车型设计研发或改良营销：建立海外营销公司或通过寻求海外合作伙伴，拓展海外汽车消费市场伸展帮助企业改善目前的营运状况，提升营运效率质量管理生产：收购成熟制造工厂速提高产能；建立并推行全面质量管理体系连接通过实现下属企业间的连接产生协同效益供应链管理营销策划品牌策划及管理供应链：建立战略性采购营销：整合性的市场营销活动品牌管理：产品线层次上的不同定位以消除内部竞争共享服务：建立HR/IT服务平台利用有效利用总部的资源营销管理渠道建设及管理营销：推进渠道建设及建立直销网络职能管理:分公司专业指导人员管理：建立核心人才储备及培养体系，人员调遣政策企业文化：建立公司企业文化选择收购和出售企业进入新领域挑选领导人战略规划企业并购与整合收购工厂或建立合资公司非关键零部件生产外包剥离业绩不佳公司/产品线落实能力到相关职能部门

营销管理中心

利用品质管理部采购中心品牌中心研发中心战略规划部

选择

连接伸展相关总部职能总部创造附加价值之层面创建

模块二：组织设计与运作机制优化

2.2从总部创造价值的方式提炼总部的核心能力要求，落实到能力孵育和提升的重点部门，并基于业务发展设计未来集团的管控模式样例需要集团总部管理的事项整体业务组合与布局重大决策规模和风险经营资源的协调与调度经营督导……下属公司及之间关系和协作业务经营与管理实施市场策划与发展与其他业务模块协同创造集团全局价值……模块二：组织设计与运作机制优化2.2首先明确安能价值链各环节创造价值的不同定位与方式，我们将根据不同区域的发展态势采取差异化、多样性的管理模式安永组织管控分析方法样例组织管理模式的假设分类方案三方案二方案一组织架构部门职能设立原则采购构成职责设立原则采购计划员采购业务员接收生产部门的生产计划并做BOM表分解分品种计划需求加总接收计划员传递的分品种需求计划按最终产品/使用方分别设计划员对应战略采购的品种生产与设计采购销售公司内部管理总裁生产供应链批发财务零售人事秘书营销设计生产准备CAD/剪裁itt质量控制第三方外包技术质量控制第三方外包物流生产组织结构/IT根据不同的假设设计不同的可行性方案模块二：组织设计与运作机制优化2.2基于设计原则，明确组织管理模式的假设，并基于不同假设，设计不同的可行性预选方案样例模块二：组织设计与运作机制优化2.3-2.4通过对标、研讨，共识安能未来组织体系发展方向及目前可实施的组织架构，并明确组织稳步过渡与升级的时间表与成功标志未来3年目前未来1-2年样例一级关键职责（概括部门设置目的）二级关键职责（概括下级单位职责，格式为：影响范围+设置目的）三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务3-5项为宜）财务管理职责AA1A2职责BB1B2职责CC1C2职责DD1D2岗位1岗位2…A1A2B1B2C1C2D1D2岗位1说明书岗位设置目的：关键职责：关键职责1关键职责2……2.将部门职责分解到职位1.分解部门职责相似或同类职责拆分过细，分散在多个部门中，需要归并集中于某一至两个部门，降低跨部门协作难度职责重塑职责拆分职责合并职责规整关键职能或职责部分缺失或需要强化，未来有待加强或重点培育相同职责重复存在多个部门中，需要基于部门设置进行删减合并，避免重复工作部门定位不够明确，职责边界不清晰，需要进一步确定部门设置目的和职责划分3.岗位职责优化战略导向运营模式业务规模工作负荷内部公平……企业文化模块二：组织设计与运作机制优化2.5基于对组织架构与部门职责的设计，将部门职责分解到职位，优化岗位设置与岗位职责样例总部各职能对于一线业务的对接四大类八个职能模块横向协调-各职能部门协作战略和经营公司长期战略发展规划公司年度经营计划和目标年度市场方案重大经营体制调整方案半年度、年度工作计划营业集团目标责任调整收购与兼并融资出售资产综合管理正式文件下发大型会议组织管理者出差审批参与外部协会组织重要来访参观馈赠赞助和公关活动网站和内刊建立印章管理人力资源管理组织架构设计岗位编制和增减员关键人才管理普通员工管理培训的计划和实施重大劳资纠纷处理薪资审批与调整绩效考核权限财务管理预算审批(年度/季度)预算内（外）专项费用审批银行付款审批销售政策制定销售提成审批（标准制定、年度）资金与资产管理财务支出管理制度制定资金提留与调拨资金预算编制和调整月度资金预算周资金预算固定资产购买/处置/报废费用支出IT技术发展与战略制定年度IT规划与项目投资计划年度计划内与计划外项目审批产品与市场营业机构的变动市场危机责任处理市场企划策划与实施营销和广告合同审批产品合约审计检察管理层出现的失职、渎职、违规、违纪其他人员出现的失职、渎职、违规、违纪离职审计规划发展类推动发展类风险控制类日常操作类总裁/副总裁人力资源部战略管理部财务部总裁办公室采购部集团人才招募培训和发展协助对高级管理者进行业绩考核和薪酬管理人事政策人才库建设和管理集团战略规划对二级公司的经营监控行业研究集团财政管理(包括融资)集团会计事务法律公共关系办公室行政审计管理信息系统与供应商谈判确定采购关键条款制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)董事会销售和市场相关职能产品总部事业部／控股子公司定价渠道促销品牌经销商管理产品策略部产品策略部营销策略部品牌管理部运营商关系部事业部/销售公司销售部营销策略部事业部/销售公司销售部事业部/销售公司市场部事业部/销售公司市场部事业部/销售公司销售部事业部/销售公司市场部样例模块二：组织设计与运作机制优化2.6基于组织架构与权责关系，厘清组织裂变、职责调整、横向协同与风险管控的关键运作机制，确保组织的有序运作形成战略规划战略协同运营回顾战略战略输入执行分析KPI监控KPI考核体系优化战略监控执行支撑举措汇总收入实现业务布局模式领导团队定位意图市场洞察愿景使命价值观战略分析竞争分析行动计划战略形成战略地图业务布局关键任务业务模式商业计划战略主题客户选择价值主张价值获取业务范围战略控制核心成长新兴统一的战略主题核心客户品牌价值增长产业链整合产业链深度合作产业链延伸市场客户区域聚焦业绩快速增长产能最大化业务聚焦高效率运营新兴市场品质稳定协同开发组织绩效考核模块二：组织设计与运作机制优化2.6从战略出发，通过前、中、后台的系统分析，形成一套从战略到执行的可落实的组织绩效评估体系公司整体绩效考核总部部门绩效考核大区/分拨中心绩效考核网点绩效考核样例公司战略网点运营总部大区/分拨中心网点公司战略和策略大区绩效考核公司整体绩效考核网点日常考核网点日常监控自上而下自下而上300项监控100项考核

（选取20项）8-10项

重点考核指标8项

关键考核指标集团战略

+策略描述经营管理类财务指标类客户维护类罚则团队建设类提升毛利率水平/费用控制提升新车销售业务规模和水平精细化管理，提高库存周转率……总销售收入利润总额网络扩展完成率总资产周转率费用预算控制率售后营业收入的增长率……销售销量达成率税前利润费用预算控制率整车库存周转率售后营业收入达成率关键人才满足……模块二：组织设计与运作机制优化2.6从战略出发，通过前、中、后台的系统分析，形成一套从战略到执行的可落实的组织绩效评估体系样例基于优化方案，分析由现状到未来的差距，明确提升要点分析组织调整方案实现所需的前提条件，侧重以下方面：业务条件：如区域/网店业务量、业务类型等组织及人员条件：如各层级主体数量、人员类型、能力要求、人员结构和数量等设计组织调整的实施阶段及步骤，明确各阶段目标、主要工作、优先级和责任主体基于安永组织变革风险分析框架，系统梳理安能物流组织调整的各类潜在风险，包括策略层面、操作层面、系统支持层面等，并提供相关的风险规避建议模块三：实施辅导

工作内容、工具及主要产出(1/2)

安能物流组织调整实施路径建议成果宣导会材料沟通宣贯会议现场辅导级答疑项目组沟通会安永组织调整变革分析框架安永的组织变革风险分析框架安永组织变革沟通方法论成果主要工具详细工作内容关键工作步骤实施路径及风险规避差距及前提分析3.1沟通宣导支持3.23.3沟通宣导支持安永制定相关沟通材料，如宣导内容、宣导标准话术等，供安能物流内部宣导使用安永将作为外部专业咨询机构，协助安能物流进行方案的整体沟通宣导，提供必要的技术和赋能支持，确保公司上下对理念的共识模块三：实施辅导

工作内容、工具及主要产出(2/2)

详细工作内容关键工作步骤实施路径及风险规避差距及前提分析3.13.23.3安能物流组织调整实施路径建议成果宣导会材料沟通宣贯会议现场辅导级答疑项目组沟通会安永组织调整变革分析框架安永的组织变革风险分析框架安永组织变革沟通方法论成果主要工具模块三：实施辅导

3.1-3.2结合现状，明确差距，制定调整步骤/节奏/前提采用试点推行的方式进行，可选方案为从单一业务或多元化业务切入在试点成功实施的基础上，根据各业态发展和组织能力建设，确定变革实施顺序组织转型在大部分业态成功实施，梳理总部部门结构，通过制度和能力建设固化变革成果目前模式目标模式操作型管理战略型管理财务型管理火力发电新发电项目航运公司煤炭财务公司电力环保***总部物流事业部燃料事业部港口公司燃气电力事业部金融事业部电力上市公司海外事业部海外煤矿海外电厂水力发电城市管道燃气风力发电太阳能发电生物质发电核能发电热力供应物流上市公司能源化工LNG发电燃料上市公司电力板块物流板块燃料板块金融板块海外业务板块新业务板块火电电厂新能源发电航运煤炭金融海外煤矿新业务***总部火力发电航运公司燃料公司财务公司新业务***总部电力上市公司海外业务新能源发电成熟火电成熟水电火力发电航运公司燃料公司财务公司新业务***总部海外业务风力发电新能源发电火力发电燃料公司财务公司新业务***总部海外业务航运公司新能源发电火电电厂新能源发电航运公司煤炭财务公司新业务***总部物流板块燃料板块港口公司燃气电力板块金融板块上市公司海外事业部海外煤矿海外电厂火力发电航运公司燃料公司财务公司新业务***总部新能源发电海外风电水电太阳能LNG生物质核电火电项目航运公司燃料公司财务公司新业务***总部新能源发电海外控股公司参股公司电力上市公司成熟火电成熟水电火力发电航运公司燃料公司财务公司新业务***总部电力上市公司海外业务新能源发电成熟火电成熟水电方案一强化业务1方案三业务均衡2方案二业务均衡燃料发电新能源发电财务公司新业务***总部海外业务航运公司火力发电样例阶段1阶段2阶段3（完成阶段）情景A**板块形成一定规模，并具有市场竞争力情景B**迅速发展，集团业务投资增加情景C各多元化业务均发展迅速，总部能力和资源快速提升情景D集团业务发展较平稳，***地位依然特别突出，内部产业链协同模块三：实施辅导

3.3识别潜在风险，并提供规避建议外部因素内部因素合理性，稳定性方向层组织与人员财务信息法律文化组织架构岗位承接决策机制人员结构人员能力人员发展与激励人员安置资金管理实物资产管理财务标准及流程税务管理投资决策融资问题信息传递信息安全信息系统合同管理关联交易诚信意识经营意识文化融合控制层运营层完善性，效率，规范性发展策略流程机制标准经济环境政治环境社会环境市场环境外部环境安永组织变革风险识别框架样例本次项目的核心成果

（针对“安能物流组织诊断与优化项目”）市场实践分享研讨与共识全程沟通管理未来规划指引优化方案设计++++不少于13个项目方案设计成果，结合实施过程中的技术支持，确保设计方案有效落实不少于5个中国/外国物流行业及跨行业快速发展型企业组织分析的详细案例分享不少于8次内部培训分享和研讨会，确保项目整体框架和原则能够在公司内部达成广泛参与和共识以适度前瞻为原则，提出组织优化的重点、路径与关键节点充分听取反馈意见，保障方案的科学性和可行性；通过对设计方案的持续沟通、培训和宣导，确保组织平稳有效地完成转型项目成果清单

不少于11项目产出成果交付模块序号主要产出概览安能物流组织诊断与优化战略厘清与组织诊断1战略厘清研讨会及成果梳理2对标企业调研关键发现3安能物流组织诊断报告4安能物流组织优化重点建议组织设计与管控体系优化5安能物流组织策略厘清6安能物流组织定位建议7安能物流组织管控模式建议8安能物流组织架构优化建议9安能物流岗位设置建议10安能物流组织运作关键机制建议11安能物流组织绩效评估体系建议实施辅导12安能物流组织调整实施路径13成果宣导会材料项目成果清单

不少于8场关键研讨会\培训会\宣贯会模块序号主要产出概览安能物流组织诊断与优化战略厘清与组织诊断1战略厘清研讨会2对标企业实践分享会3组织优化重点研讨会组织设计与管控体系优化4组织设计与管控模式设计培训会5安能物流组织定位与管控模式研讨会6安能物流组织架构与岗位设置研讨会实施辅导7安能物流组织调整实施路径研讨会8成果宣导会目录安永咨询的独特优势安永物流行业项目经验需求理解优化关键议题项目价值项目整体框架与方法论工作方法及产出样例需求理解及关键议题关于我们及独特优势项目价值及整体解决方案时间计划、团队及报价项目时间计划模块主要工作9月10月11月12月1234567891011121战略厘清与组织诊断信息收集与深度分析深度访谈与内外调研组织战略研讨与理解领先实践对标痛点诊断组织优化重点2组织设计与运作机制优化组织设计原则明确组织运作思路提出部门定位与职责优化组织各级权责划分关键岗位设置与职责优化关键运作机制及组织绩效平台体系优化3实施路径差距及前提分析路径及风险规避沟通宣贯预计整体项目工作需12-14周左右。基于安永以往咨询经验，项目进度在很大程度上由双方的配合协调以及决策进度。关键沟通汇报节点项目核心团队成员顾问职衔项目角色组织诊断与优化项目咨询经验郭凯合伙人项目合伙人兼项目总监郭凯先生有逾16年咨询经验，在组织转型、组织变革、集团管控、战略制定、并购和并购后整合管理包括组织变革与重组、领导力优化和文化整合等领域有丰富项目经验服务过多家著名大型国企、跨国企业及私募基金等客户黎化民合伙人专家合伙人黎化民先生有28年的企业管理咨询服务专业经验，重点关注企业转型，组织发展和人力资本战略管理咨询等领域，客户多为电力、能源、金融、电信、制造业和服务业企业冯梦薇经理联合项目经理冯梦薇女士有超过8年的管理咨询行业经验，在组织管控与架构设计、组织绩效管理体系优化和整合、组织变革等方面具有丰富的项目经验佟文静经理联合项目经理佟文静女士拥有超过8年的管理咨询行业经验，服务过多家国企和民营企业客户，在组织管控、岗位体系、组织绩效、领导力发展、文化融合及文化落地等方面具有丰富的项目经验王树君高级顾问核心顾问王树君女士在咨询方面服务过的客户包括国企、民营企业和外资咨询公司，行业包括金融服务、医药、快消、汽车、物流行业，在组织变革管理、组织架构设计与优化、岗位设计、绩效理、文化整合等领域有丰富的经验项目总监：郭凯安永–组织与人力资本咨询主管合伙人：负责大中华地区组织转型，战略绩效制定，并购后整合，变革管理等服务的业务拓展和项目管理怡安翰威特咨询公司-企业并购与变革业务大中华区董事总经理&负责人，及公司全球企业转型与并购业务的执行委员会成员：主管大中华区和亚太地区并购变革业务，包括业务线整体损益表，管理项目管理和交付和客户关系维护等。同时，郭先生也是怡安翰威特大中华区的公司战略发展和并购职能负责人，主管公司多种形式的战略扩张，包括股权投资，合资公司设立，及不同业务板块的产品和市场战略制定等，郭先生也担任怡安翰威特大中华区核心领导团队成员在加入怡安翰威特之前，郭先生曾在亚洲最大另类资产管理公司-太平洋资本担任高级经理和董事，并作为核心创始董事参与创立该集团的平行人民币基金-长三月资本集团，一家专注矿业领域投资PE人民币基金，并且与知名国企组成投资财团完成多宗跨境收购主要客户郭先生与很多著名国企，跨国企业以及私募基金都有密切合作。在这些并购整合项目中，他给这些企业提供了一系列广泛的服务包括选择并购对象，合并策略制定，起草融资文案，并购结构，财务，法律和实施尽职调查，准备和谈判等郭先生的客户遍布各个行业包括私募基金，矿业，能源，制造，通信，信息科技，化工，汽车和金融等郭凯是安永管理咨询大中华区的组织与人力资本咨询业务主管合伙人郭先生拥有逾16年咨询经验，在战略制定，并购和并购后整合管理包括组织变革与重组，领导力优化和文化整合等领域有丰富的项目经验郭先生曾就读于日本横滨国立大学和美国纽约大学，获法律硕士郭先生也非常熟悉许多领导力评估/心理测评工具，并获得相关认证培训与资质背景工作经验职业资质及技能郭凯业务主管合伙人直线电话:

+862128885959电子邮件: Michael-k.guo@安永–组织与人力资本咨询合伙人：负责大中华地区组织转型，战略绩效制定，并购后整合，变革管理等服务的业务拓展和项目管理。在加入安永之前，黎化民先生曾任中国四达国际经济技术合作有限公司执行总裁，埃森哲大中华区副总裁，IBM大中华区组织变革与人力资本咨询合伙人和德勤中国合伙人。主要客户黎先生与很多著名国企，跨国企业有密切合作。他在业务战略，组织和人员发展，企业投融资等业务领域有着丰富经验。代表性项目包括：某大型国有电网企业领导力培养项目，任项目合伙人；某大型国有电网省公司绩效管理项目，为期两年，任项