IBM-海格物流市场体系转型项目-2014

IBMGlobalBusinessServices2014年4月海格物流市场体系转型项目

IBM销售转型之路以及不同行业客户实例结合IBM对项目的理解，项目可以划分三个阶段T0.启动项目T02.标杆研讨及关键能力分析T01.战略访谈和战略理解T03.目标客户分群策略T04.产品与服务组合策略T06.组织运营模式高阶设计T07.客户覆盖模式T09.组织协同考核体系设计T08.市场通路模式(RTM)T11.销售流程设计(SSM)T12.跨部门的销售协同管理(SSL)T10.IT架构建议与选型建议10周5周3周T13.销售流程和销售管理的落地和辅导*T05.市场和运营能力差距研讨第一阶段战略模式理解和客户需求理清第二阶段市场体系的运营模式及IT规划第三阶段市场体系业务流程设计T14.IT软件包实施*(不包括在本项目)第四阶段落地辅导销售转型研讨会目标和日程安排IBM销售转型

经验分享

14:00-15:30答疑和讨论15:30-15:45海格客户覆盖模式研讨

16:00-17:00海格市场通路设计研讨17:00-18:30介绍IBM如何通过销售体系的转型对战略转型进行支持分享IBM如何通过销售转型帮助行业客户解决问题理解销售转型的背景和主要举措，并结合海格面临的问题进行思考就案例和IBM的经验进行讨论和答疑介绍海格现有客户覆盖模式存在的问题，以及战略对覆盖模式提出的要求分组研讨未来海格的覆盖模式特征理解客户覆盖的概念理解如何通过覆盖模式对海格的业务转型和客户需求进行支持结合海格客户的需求和购买特征、战略要求提供的产品和服务，识别海格主要的市场通路类型;并通过案例分享对市场通路进行理解理解市场通路的概念理解如何通过市场通路提升海格的销售能力和销售资源的整合主要内容目标销售是一个企业价值实现的重要环节，但也面临着以下挑战….4客户覆盖：怎么分市场通路：谁来卖销售方法论：怎么卖明确客户归属及销售方式识别销售资源并有效协同规范销售阶段、动作和工具营销管理的关键课题IBM的销售转型来源于IBM的业务转型

–ONEIBM51993年起，IBM开始一系列的业务转型–OneIBM分散管理(decentralized)

整合管理(integrated)销售软件技术人事系统服务器业务转型/CIO主席服务支持流程(人力资源,财务,IT)公司网站管理

客户关系管理(CRM)订单履行(Fulfillment)业务规划(MarketPlanning)整合产品开发(IPD)供应链管理(SCM)采购在机会点-现金的企业级长流程中，环环相扣，前端销售交易的质量直接影响到了企业的整体业绩表现6信用检查信用检查销售管理系统设计客户

解决方案Noticing

发现商机Identifying

识别商机Validating

证实商机Qualifying

确认商机制定建议

书和合同获取客户

的批准方案结项合同接收营销关系管理服务交付和履行商机管理流程

方案设计流程

履行方案设计执行应收款项收款信用检查出货交付下单开具发票商机管理执行IBM端到端OTC流程…IBM启动了一系列的以客户为中心的销售转型7MarketPlanningSupplyChain/OfferingDeliverySalesDemandGenerationProduct/OfferingDevelop.价值链市场

规划售后

支持供应链/方案

交付销售产品

设计引导客户需求

SignatureSellingMethod(SSM)

销售方法销售SignatureSalesLeadership(SSL)

销售管理IndustryValueProject(IVP)

行业价值的项目CoverageTransformation

覆盖转型CRM(Siebel)

客户关系管理CustomerCollaboration

客户协同

Re-energizingSales

激励销售客户转型SimplifiedRTM

市场通路在IBM，以客户为中心的转型意味着...……审视产品或方案，寻找能够创建可持续的有竞争力的优势.这需要构建和平衡一系列的竞争对手无法挑战的客户价值交付能力，包括销售资源，销售管理流程，商业洞察和行业专家IBM的10年销售转型之路8独特销售方法论SignatureSellingMethod全球统一的销售管理流程专注严谨的商机管道管理高效的客户计划专注关系营销甚于销售交易本身

销售管理方法与领导力SignatureSalesLeadership199520002001销售能力模型SalesCompetencies合适的人做合适的工作卓越销售人员能力模型全球统一的销售方法和流程共同的销售语言和客户需求相匹配的销售技巧和销售辅助工具，推进基于价值的销售明确的销售进度标准客户覆盖模式CoverageTransformation严格的客户筛选和目标市场全球大客户管理组织架构重组资源再分配销售指标再分配角色和职责重新定位2003销售的职业规划SalesProfession多个销售专业能力导向的销售人才管理ITEnablementIBM的销售法包括一系列流程工具，保证IBM全球一致的高绩效的销售执行9BuyingProcess购买流程SellingProcess销售流程VerifiableOutcomes可验证的成果SalesAids销售工具企业客户倾向于如何购买?我们如何把工作的重点放在恰当的商机、恰当的客户和关键的问题上？我们如何了解客户准备何时与我们一同进入下一步?我们如何更快地销售并增加我们对客户的价值？我们如何利用我们获得的经验，以便在下次能够更有效的执行？ManagementSystem管理系统SignatureSellingMethodWorldwideCommonSalesManagementSystemProcessSynchronizationSignatureSalesLeadership199720002001SalesCompetenciesRightpeople,rightjobsModelofsalesexcellenceBehavioralBasedStructuredInterviewingWorldwidecommonsellingmethodanddisciplineCommonlanguageTechniquesandsalesaidstoalignwithcustomersandadvanceavalue-basedsaleVerifiableoutcomestandardsforsellcyclesCoverageTransformationOrganizationalAlignmentResourceAlignmentQuotaAlignmentRolesandresponsibilities2002SalesProfessionSingleSalesProfessionDisciplinesCoreCapabilitiesTalentManagement–CareerGuidanceBusinessTransformationITEnablement10阶段一识别商机（10%）阶段二确认商机（25%）阶段三制定方案（50%）阶段四达成意向（75%）阶段五签单（100%）安装交付持续服务理解客户的业务和需求探讨备选方案和方法开发方案并获取客户认同实施、支付支持客户管理售前售中售后客户计划整合并加强对客户和商机的总体了解、有效分配资源和预解决方案商机计划是一个标准的模版，随着商机的逐步发展而内容逐步丰富，它包含有导向性问题，以提示销售人员注意每个阶段关键领域，管理销售过程中的活动和销售进展，增加赢率竞争分析、策略了解竞争对手的特点，制定竞争策略商机评估表提供重大商机决策的依据以及退出的依据示例销售阶段的定义是统一销售语言的基础，规范和指导客户沟通，提高方案销售赢率，缩短赢单时间SignatureSellingMethodWorldwideCommonSalesManagementSystemProcessSynchronizationSignatureSalesLeadership199720002001SalesCompetenciesRightpeople,rightjobsModelofsalesexcellenceBehavioralBasedStructuredInterviewingWorldwidecommonsellingmethodanddisciplineCommonlanguageTechniquesandsalesaidstoalignwithcustomersandadvanceavalue-basedsaleVerifiableoutcomestandardsforsellcyclesCoverageTransformationOrganizationalAlignmentResourceAlignmentQuotaAlignmentRolesandresponsibilities2002SalesProfessionSingleSalesProfessionDisciplinesCoreCapabilitiesTalentManagement–CareerGuidanceBusinessTransformationITEnablement统一商机的判断标准是统一销售语言与管理的基础，并且使商机管理的品质及透明度得到确保1110%25%50%75%100%阶段0–鉴定机会

<XX>掌握特定客户的市场消息

<XX>已与客户初步澄清市场消息与合作意愿N/A

N/AN/A阶段1–发展解决方案<XX>同时与多家厂商竞争

客户尚未决定采购预算及时程<XX>已了解客户预算与时程

<XX>已与客户针对解决方案内容进行初步讨论客户非常熟悉<XX>的产品及服务

客户对<XX>过去的产品服务感到满意

<XX>是客户唯一考量的厂商客户预算高於<XX>解决方案的价格

<XX>与客户签订合作协议

(LOI)阶段2–提案

客户尚未确定规格等需求细节

客户针对<XX>大部份提案内容有共识<XX>的提案为客户所接受

<XX>的提案为客户所偏好的一方

<XX>与客户关键窗口关系深厚客户对规格、时程及价格感到非常满意客户高级主管同意<XX>所建议的提案阶段3–议价

客户完全不同意<XX>所提出的合约内容，而<XX>无法接受客戶所提出的要求

客户口头承诺将订单交给<XX>，但是双方对合约内容的认知有很大的差异<XX>与客户在议价程序及合约讨论上没有歧义

<XX>与客户已同意所有主要合约条款客户合约签核流程进行顺利

双方合约签核完成阶段8–验收

N/AN/A

N/A

N/A

验收完成且尾款已交付示例销售赢率

/阶段评估的明确定义也代表了商机最终签单的可能性，更进一步影响到资源安排和需求预测12由销售经理来评估在某个期间内签单机会的可能性判断赢单率与不同商业阶段绑定在一起，因为如识别阶段，赢单率不应该超过50%销售阶段赢单率0%10%25%50%75%100%01Identification

识别X低机率中机率

高机率保证XX02Verification验证X低机率中机率高机率保证XX03Qualification确认X低机率中机率高机率保证X04Agreement

达成协议X低机率中机率高机率保证X05Won/Lost

赢单/输单YXXXXY销售回顾焦点2:

整体商机健康度长期回顾销售回顾焦点1：

当月目标达成围绕商机流程为主线，经过一定的数据积累之后，通过销售漏斗分布图来协助漏斗监控以及明确下一步行动计划13订单管理00000分30分60分90分25%35%90%100%0000从此处填写从此处填写客户识别客户评估明确需求商谈赢单客户识别客户评估明确需求商谈赢单需要拜访客户的数量输入期望获得销售赢单量输入拜访客户的数量可能获得销售赢单量阶段转化率80%IBM的矩阵式销售结构14SignatureSellingMethodWorldwideCommonSalesManagementSystemProcessSynchronizationSignatureSalesLeadership199720002001SalesCompetenciesRightpeople,rightjobsModelofsalesexcellenceBehavioralBasedStructuredInterviewingWorldwidecommonsellingmethodanddisciplineCommonlanguageTechniquesandsalesaidstoalignwithcustomersandadvanceavalue-basedsaleVerifiableoutcomestandardsforsellcyclesCoverageTransformationOrganizationalAlignmentResourceAlignmentQuotaAlignmentRolesandresponsibilities2002SalesProfessionSingleSalesProfessionDisciplinesCoreCapabilitiesTalentManagement–CareerGuidanceBusinessTransformationITEnablement工业金融服务通讯行业政府和公共事业运输行业工商企业欧洲亚太美洲CoverageLocationBrandGTSSWGGBSSTG地区产品/服务客户覆盖15关系推动交易推动商机，而非现有的销售收入全球团队的纵向整合董事会授权的常务董事专职品牌主管专职”核心“品牌专家专属I电话覆盖金融服务主管1-10个客户/每类>$100M客户主管/总监品牌主管及配额统一（最大限度）I覆盖一致业务部门合伙人经理提高合伙人及影响人的参与度每个地域至多2000家企业区域领导者=销售+市场领导通过，建立主要的IBM关系面对面的资源包括：-区域销售代表负责复杂的销售机会-品牌专家协助合伙人IBM的全球客户覆盖模式16Customers客户Channels渠道Products/Solutions产品/解决方案RTMWhatisthetargetcustomersetforthisserviceproduct/portfolio?产品/解决方案的目标客户群?Howdoesthiscustomersetwanttobuythisserviceproduct/portfolio?这类客户如何购买?Howdoestheserviceproduct/portfolioaddressthepainpointsofthiscustomerset?产品/解决方案是如何满足这类客户的痛点?Whatchannelscanbeenabledtosellthisserviceproduct/portfolio?Isthereenoughcapacity?何种渠道能卖?渠道数量够吗?Whatserviceproduct/portfoliodothechannelswanttoselltothiscustomerset?渠道希望向这类客户卖什么?Whatserviceproduct/portfoliodowewanttobringtomarket?我们希望推向市场的产品/解决方案是什么?市场通路–是连接客户、产品及方案和渠道的规则177种优先推出的市场通路–我们相信这七种首选推出市场的路径可以满足IBM业务上的需要以及达成简单化的目标。我们所提到的每一项路径，综合了以下销售周期的步骤：关系管理，商机发现与商机责任执行以及技术支持。

零售和简单交易技术平台和相关服务集成解决方案和咨询项目IntegratedAccountsAlignedAccountsandLargeSMBAccountsMediumBusinessAccountsMajorSIs

面对面销售产品销售方案提供者

Route–CoreBizPartner通路-核心业务伙伴FocusedISVsRegionalSIsRoute区域SI通路电话网上销售

SalesRoute73456MajorISVs2GTS/GBS

Route通路1MajorSis主要SI3MajorISVs2超大型客户中小型客户主要IT方案提供商行业大客户及其他大型客户综合需求聚焦的IT方案提供商18客户简单产品/服务复杂产品/服务直销解决方案厂家行业销售及解决方案团队大型企业中型企业市场中小企业市场5大行业1电子商务产品、服务和解决方案

全球合作伙伴（GlobalSI）区域性合作伙伴、授权经销商分销客户2331在线销售、服务2直接销售、服务3合作伙伴及渠道销售、服务

运营商转售（Operator）3IBM的市场通路构建思路同样也适用于其他B2B销售型企业某全球领先设备提供商的市场通路体系管理者的决心与行为模式决定了管理体系落实的力度19Day1第一天Day2第二天Day4第四天Day3第三天AccountReview客户业绩回顾(AccountManagers&ManagingDirector)（客户经理与销售总监）CategoryReview行业业绩回顾(ManagingDirector&GroupDirectors)（销售总监与大区域销售总监）VPreviewVP层业绩回顾

(VPs&SVP)ExecutiveReview决策层业绩回顾(SVP&Execs)（SVP&决策层）TacticalShort-Term短期战术性的DecisionsandActions决策与执行StrategicLong-Term长期战略的GroupReview大区域业绩回顾(GroupDirectors&VPs)（大区域销售总监与VP）Anestablishedprocessforthetargetstatehasbeenoutlined,identifyingattendees,purpose,timeframesateachlevel以上为销售业绩回顾例会的固有流程的描述，需识别出不同层次的参与者，目的以及时间表WeeklyCadenceReview每周销售业绩回顾例会SignatureSellingMethodWorldwideCommonSalesManagementSystemProcessSynchronizationSignatureSalesLeadership199720002001SalesCompetenciesRightpeople,rightjobsModelofsalesexcellenceBehavioralBasedStructuredInterviewingWorldwidecommonsellingmethodanddisciplineCommonlanguageTechniquesandsalesaidstoalignwithcustomersandadvanceavalue-basedsaleVerifiableoutcomestandardsforsellcyclesCoverageTransformationOrganizationalAlignmentResourceAlignmentQuotaAlignmentRolesandresponsibilities2002SalesProfessionSingleSalesProfessionDisciplinesCoreCapabilitiesTalentManagement–CareerGuidanceBusinessTransformationITEnablementBenefitsofManagingbyCadence销售例会管理机制的收益Predictablereviewstoallowpreparation有效的销售预测使能有效的应对策略Abilitytoreviewatalllevels使能全层次销售业绩回顾Focusonkeyopportunitiesandissues聚焦关键机遇与问题Removestheneedforadhocrequests去除初级的诉求Standardreportsandmeasures标准的报告模板与衡量标准Accountabilityformanagingopportunities商机管理的可衡量性Awarenessofimpacttototalpipeline显性化所有销售管道的影响Day5第五天20建立精细化滚动业绩回顾机制，加强各级管理者的追踪和指导作用，提升管理的透明度并持续改进团队业绩某全球领先消费电子公司的销售回顾体系实例21定期回顾预测周期–关注于可信度客户销售管理管理生意:预期&行动销售执行完成销售

April

MarchFebruaryAccountManagerKAMMUHeadBU/GFSalesCEO仪表盘一致的矩阵–关注于未来教练有效的回顾–关注于行动销售管道管理可见的商机–关注于销售每周为单位的管道、商机回顾展现出统一版本的信息更新全部商机行动导向的，关注未来某全球领先设备提供商的销售管理体系示例建立总部分部和一线销售人员的自上而下/自下而上的销售执行和管理模式是优化销售管理体系的重要核心销售转型的根本是人的转型通过团队能力的提升，提高专业性和激励性是关键22SignatureSellingMethodWorldwideCommonSalesManagementSystemProcessSynchronizationSignatureSalesLeadership199720002001SalesCompetenciesRightpeople,rightjobsModelofsalesexcellenceBehavioralBasedStructuredInterviewingWorldwidecommonsellingmethodanddisciplineCommonlanguageTechniquesandsalesaidstoalignwithcustomersandadvanceavalue-basedsaleVerifiableoutcomestandardsforsellcyclesCoverageTransformationOrganizationalAlignmentResourceAlignmentQuotaAlignmentRolesandresponsibilities2002SalesProfessionSingleSalesProfessionDisciplinesCoreCapabilitiesTalentManagement–CareerGuidanceBusinessTransformationITEnablement关系导向控制、管理、约束“被动的业务受理”纯粹的产品销售人员引导、信任、支持“专业+关系”价值导向对销售思路的要求对管理思路的要求对销售人员角色定位的要求A“猎手”Hunters

关注销售机会的销售人员B“农夫”Farmers

客户关系经理C“辅导员”Coaches

帮助团队成长的辅导员简单产品的销售团队式销售、解决方案销售对销售方法的要求目前具备的能力未来还需要逐步培养的能力绩效水平的分布低绩效的销售人员数量高绩效的销售人员的数量团队能力提升个体能力提升某中国领先设备提供商的销售能力提