医院流程优化管理教材

卫生部职业院长EMBA课程班

医院流程优化管理

（12月广州）大连医科大学管理学院陈绍福卫生部《全国卫生管理干部岗位培训》医院管理专业教授指导委员会委员全国中青年卫生管理学会副主任委员秘书长《中国医院院长》杂志副总编辑医院EMBA教程医院管理模式11/15/20241医院流程优化管理教材第1页五、医院服务流程优化11/15/20242医院流程优化管理教材第2页1.医院服务范围医院服务（SERVICE）:在医院医疗服务过程中，以物质资源为基础，为提升病人效用所进行创造价值活动。1.满足病人效用。效用是病人从医疗服务中所得到满足程度。医院服务是以事处理为中心，是满足病人效用创造价值活动。2.服务产品属性。病人对医疗服务需求，在满足其关键利益基础上，还要追求心理和精神上满足。3.实物与服务关系。医疗服务是以药品、医疗设备为基础服务产品。11/15/20243医院流程优化管理教材第3页医院服务属性医院服务本质是建立一个互信基础上友好医患关系，它含有双重属性:1.服务过程属性:由输入、过程、输出等一系列相互联络活动组成；2.无形产品属性:它是一个行为、一个表现、一项努力。医院服务对医院或医务人员而言，是一个表达。对病人而言，是一个体验。11/15/20244医院流程优化管理教材第4页医院服务标准1.医疗服务态度标准:医疗服务也是一个精神性服务，指是对病人所表示谦恭、有效关心程度。2.医疗服务行为标准:就是对医疗服务行为一个要求，既可窥见病人对服务了解认知程度，也能够此来检验自己服务表现。3.医疗服务个性满足标准:要求事先了解病人各种不一样需求问题，而且依据每个病人技术性需求差异与心理性需求差异来分别满足病人个性需要。11/15/20245医院流程优化管理教材第5页医院服务特点1.无形性。医疗服务主要以活动为中心,其产出是能够感受到,但却无法触摸到。2.同一性。医疗服务提供与消费是在同一地点和同一时间完成,病人既是医疗服务接收者,同时也是参加者。3.不可储存性。医疗服务产品假如闲置,不能有效利用,就会丧失带来收益机会。4.不可重复性。医院服务结果产生之后,是一个不可逆过程。11/15/20246医院流程优化管理教材第6页5.高度接触性。在医疗服务过程中,医务人员与病人接触程度比较高。而且病人及其家眷要求参加医疗服务过程。6.难以准确性。不一样病人需求与感受是不一样；不一样医院服务过程或标准也不一样；病人对医疗服务了解带有主观色彩,其感受难以定量化描述（常惯用经历、信任、感觉和安全感描述）,难以用数量化指标和统一标准度量医疗服务活动绩效。11/15/20247医院流程优化管理教材第7页医院服务关键:第一接触医院是高度接触医疗服务作业系统。高度接触活动要求医务人员必须含有较高人际交往技能,所以,医院服务关键在于“第一接触”。在医疗活动中,服务水平和任务是不确定,因为用户决定服务需求并在一定程度上决定服务本身。11/15/20248医院流程优化管理教材第8页医院服务关键时刻模型医院服务“第一接触”就是医院服务关键时刻！11/15/20249医院流程优化管理教材第9页医院特殊关键时刻1.病人就医或不就医关键时刻2.病人就医价值评判关键时刻3.病人决定再就医关键时刻11/15/202410医院流程优化管理教材第10页医院服务有形展示用户A用户B不可见组织与系统无生命环境接触员工或服务提供者不可见可见用户A得到服务利益包11/15/202411医院流程优化管理教材第11页医院服务价值链组成要素医院员工能力满意忠诚效率质量医院用户满意忠诚医院收入医院利润11/15/202412医院流程优化管理教材第12页口碑个人需要过去经验服务质量要素可靠性响应性确保性移情性有形性预期服务（ES）感知服务（PS）感知服务质量1、超出质量ES＜PS（质量惊喜）2、满足期望ES＝PS（满意质量）3.低于期望ES＞PS（不可接收质量）医院感知服务质量11/15/202413医院流程优化管理教材第13页口碑个人需要过去经历服务期望服务感知服务传递（包含之前和之后接触）对用户外部沟通将感知转化为服务质量规范管理层对于用户期望感知用户医院差距①②③④⑤服务质量差距模型11/15/202414医院流程优化管理教材第14页医院服务补救医院服务补救是指医院为了重新赢得因服务失败而已经失去用户好感而作努力。1.道歉－非常好态度,为重新赢得用户好感后续工作铺平道路。2.紧急复原－快速纠正错误,向用户证实医院对用户埋怨重视。3.移情－良好把握用户心中失望,对愤恨用户表示了解,使其愤恨烟消云散。4.象征性赎罪－以一个有形化方式来对用户进行赔偿,如教授复诊或无偿体检等。5.跟踪－经过电话回访、口头问询等方式,检验用户不满缓解程度。11/15/202415医院流程优化管理教材第15页医院服务发展1.被动服务（坐堂医、求医）2.主动服务（以病人为中心）3.满意服务（满足）4.感动服务（惊喜）5.完美服务（感觉、感受、感情）11/15/202416医院流程优化管理教材第16页2.医院服务流程及改进医院对就医病人服务是有既定流程,就像工厂生产线一样,有着固定规律与规范,需要群策群力寻求对病人最好服务效果。医院服务流程建立与再造,能够深入明确医院各科室各个岗位在服务过程中“接点”、“接口”部位及其相关职责,真正到达“促进用户满意”、“提供快捷服务”目标。11/15/202417医院流程优化管理教材第17页医院服务流程特点1.服务流程主体:就医病人。2.服务流程目标:不但要规范、合理、科学，更要让病人感觉快捷、方便、舒适和满意，表达出人性化服务，也就是满足病人需要，使病人就医体验满意并创造效用（方便、快捷、舒适、知晓、质优、价廉等），并给医院创造价值。3.服务流程内容:（1）病人就医次序；（4）接口服务责任；（2）对病人服务办法；（5）病人体验得到价值；（3）接点服务责任；（6）医院服务得到价值。11/15/202418医院流程优化管理教材第18页医院服务流程基础:服务机遇医院服务机遇是指用户与医院发生各种接触关键时刻。也能够了解为,医院用户与医院各种资源之间相互作用。正是在这些接触行为中,服务机遇就发生了。服务机遇是医院取得服务竞争优势关键,也是医院服务流程设计基础。这就需要医院流程管理认真研究医院与用户发生每一个关键时刻,抓住每一个关键时刻,并赢得每一个关键时刻。11/15/202419医院流程优化管理教材第19页医院服务机遇模型“服务机遇”产生在病人就医流程中！11/15/202420医院流程优化管理教材第20页服务机遇序号流程内容服务需求服务提供详细方法责任者1234511/15/202421医院流程优化管理教材第21页普通病人在医院就诊时服务机遇过程1.病人电话问询医院诊疗科室、医生、药品、设备、费用等信息；2.病人向医院相关科室或人员预约就医；3.病人进入医院大厅；4.导诊台、挂号室接待病人；5.病人开始排队等候；6.门诊医生问诊、诊察、开具检验单、填写门诊病志；7.病人交款、作检验、取药；8.病人如病情严重,需要办理住院手续；9.病房护士接待病人；10.病房医生检验、处置病人；…………11/15/202422医院流程优化管理教材第22页六、医院工作流程优化11/15/202423医院流程优化管理教材第23页1.医院工作流程医院采取“过程管理模式”,对医院医疗服务体系全部工作进行过程分析,设计出总流程。以科室分工为导向医院,各个科室要在医院工作总流程基础上,依据本科室工作任务与工作项目设计出本科室工作流程,作为科室工作作业指导规范,以确保科室工作绩效。假如科室工作流程不能对医疗服务绩效起到确保作用,就需要进行科室流程再造,期望籍此达成科室全方面绩效提升目标。11/15/202424医院流程优化管理教材第24页医院工作流程结构一级流程图:医院级，即医院医疗服务总体流程图。二级流程图:部门级，即医院职能科室职能管理流程图。三级流程图:科室级，即科室详细工作作业流程图。11/15/202425医院流程优化管理教材第25页医院工作流程特点特征:科学规范化、制度化、程序化。原因:第一，医院医疗服务工作中占90～95％百分比是重复性工作；第二，医院医疗服务技术工作和服务工作结果是不可重复。所以，医院这些不停重复工作必须要有一个好结果，要将医院工作流程管理重点从“结果”前移到结果产生前“过程”，使每个过程都要“做正确事情”。所以，医院工作流程必须做到程序化、标准化、规范化，使医院工作像一部高效运转机器，为医院久远发展打造基础管理平台。11/15/202426医院流程优化管理教材第26页案例:医院工作总流程设计当前,国外医院管理普遍采取“过程管理模式”,使用“流程图”方法,将医院医疗服务过程关系（即过程次序、相互作用与接口）展开,识别医疗服务过程内容,确定医疗服务过程运作和控制准则和方法,对医疗服务过程进行管理,以实现医疗服务过程策划结果和连续改进。11/15/202427医院流程优化管理教材第27页医院工作总流程图11/15/202428医院流程优化管理教材第28页这个流程图详细表述了病人在院前、院中、出院后三阶段医疗服务工作流程。就医前服务,主要为病人提供医疗咨询、预约、健康体检等工作；就医中服务,要出众完成与病人面对面医疗技术和各种生活服务；就医后服务,主要是对患者健康情况进行跟踪了解。这个流程非常关注入院前和出院后潜在医疗服务人群,争取将医院潜在医疗服务人群变成显现医疗服务人群,再经过院中医疗服务将显现医疗服务人群变成医院“忠诚用户”。11/15/202429医院流程优化管理教材第29页案例:医院工作体系过程分析在医院里,医疗服务已经不是个体或者单项医疗技术活动了,而是一个有机、协调、自成独立系统工作整体。所以,医院要设计出医疗服务工作体系过程图,以充分表示了医院医疗服务产品实现主程序、管理程序和支持系统程序。医院医疗服务工作主过程是指从病人一进入医院开始直至离开医院全部过程,主要包含医院急诊、门诊、住院、康复、离院等阶段医疗服务产品实现与不停改进内容。在市场经济体制下,医院医疗服务主程序已经扩展到院前和院后,目标是怎样依据病人需求,开展相适应医疗服务,使病人取得满意。11/15/202430医院流程优化管理教材第30页医院医疗服务工作体系过程图病人需求门诊急诊住院抢救手术护理家政管理出院跟踪服务人力资源管理、院内感染管理工作设施、工作环境、分供方控制支持质量方针、目标以及文件管理、内审、管理评审、质量改进管理病人满意11/15/202431医院流程优化管理教材第31页医疗服务工作管理程序是指为了医疗服务产品实现与不停改进需要指挥管理全部过程,主要包含各级管理职责、确定方针目标、制订管理文件、沟通、协调与控制以及质量改进、管理承诺等内容,做好医疗服务指挥调度工作,以确保医疗服务正确方向和实现经营效益。医疗服务工作支持系统是指为了确保医疗服务产品实现需要资源管理全部过程,主要包含人力资源管理、工作设施提供、工作环境完善以及分供方控制等内容,做到与医疗服务产品实现统一协调,确保医疗服务正常运行和质量水平。11/15/202432医院流程优化管理教材第32页2.医院工作流程改进医院工作流程图应该是环环相扣,上一级别流程图中一个节点,到下一个级别可能就会演化为一张流程图。比如,在医院一级流程图《总流程图》中门诊工作可能只是一个节点,在二级流程图中就是一个完整《门诊职能流程图》,而其中医生接诊工作节点在三级流程图中就是一个完整《门诊医生接诊流程图》。11/15/202433医院流程优化管理教材第33页医院工作流程改进内容1.内容精细2.体验得到3.责任清楚4.接口明确5.时间快捷6.质量可靠7.成本降低8.服务满意11/15/202434医院流程优化管理教材第34页案例:医院惯用流程图格式1序号过程内容科室内责任者接口1212345某科室某项工作流程表（主文档）11/15/202435医院流程优化管理教材第35页案例:医院惯用流程图格式2责任部门或岗位工作流程内容流程需要统计11/15/202436医院流程优化管理教材第36页七、医院诊疗流程优化11/15/202437医院流程优化管理教材第37页1.医院诊疗流程医院对病人疾病诊治建立“流程”,能够对医院医疗行为起到约束作用,使医疗工作统一标准,规范操作行为,降低无须要诊疗服务,确保医疗质量,防范或化解医疗风险,降低医疗费用,从而减轻病人负担。11/15/202438医院流程优化管理教材第38页2.医院诊疗流程改进重新构建“诊疗链”:底，南京军区南京总医院率先在肺癌治疗领域动手，建立了“肺癌诊治中心”，由呼吸科、肿瘤科、介入科等多科室教授组成治疗小组，当前已经为80多名患者提供了个性化治疗方案。当前已经出现冠心病、淋巴瘤、肝硬化、消化系肿瘤、高血压等疾病联合教授门诊。实际上，医疗工作在临床各学科之间都有交叉，一站式“诊疗链”给病种诊疗提供了重新整合模式，同时，各学科医务人员能够在一起，就患者病情进行讨论，交换视角，相互学习。而对病人来说，进入“诊疗链”，降低了周转在各科室之间精力，教授研制方案还会依据病人实际经济承受能力，提供合理化治疗。11/15/202439医院流程优化管理教材第39页八、医院临床路径管理

11/15/202440医院流程优化管理教材第40页医院赔偿机制处方药治疗功效毒副作用药医患研制生产指导使用责任让渡利益赔偿直接间接批零差价财政补助保险支付服务收费（收支两条线）（药品生产、销售纳税）（参加保险）（医疗服务）（药品招标采购）保11/15/202441医院流程优化管理教材第41页现行医院赔偿机制缺点1.赔偿渠道:国有医院是市场赔偿远远大于财政补助（医院财政补助平均不到医院收入10％）。2.成本组成:技术劳务价值未充分表达。3.医药关系:医院“以药补医”（不是“以药养医”）弊端积重难返。11/15/202442医院流程优化管理教材第42页改革医疗服务收费制度后付制项目付费预付制总定额付费单元服务付费人次均付费床日均付费标准病种定额付费相对值付费点数法、系数法医疗服务收费制度11/15/202443医院流程优化管理教材第43页我国按病种付费管理试点我国正在主动试行“病种单元服务”预见性支付制度,将取代一些无须要行政管理伎俩,有效约束无须要服务,控制不合理费用。在美国、德国等西方国家,病种收费制度中病种数量已经有几百种,几乎囊括了全部已知病种。下六个月,卫生部选择30个病种（这30个病种约占总收入70％）在7个省市（天津、辽宁、黑龙江、山东、河南、陕西、青海)开展按病种收费管理试点工作,探索经验,降低医药费用。争取5～完成医疗服务收费制度改革,促进医院转换赔偿机制。11/15/202444医院流程优化管理教材第44页付费管理试点病种1甲状腺瘤2乳腺癌3急性阑尾炎4急性胆囊炎5胆石症6腹股沟疝7下肢静脉曲张8胃癌9结肠癌10食管癌11前列腺增生症12股骨颈骨折13腰椎间盘突出症14子宫肌瘤15慢性扁桃体炎16鼻息肉17白内障18青光眼19自发性气胸20结核性胸膜炎21室间隔缺损22剖宫产23平产24卵巢良性囊肿25精索静脉曲张26膀胱肿瘤27鞘膜积液28隐睾29胃十二指肠溃疡30甲亢11/15/202445医院流程优化管理教材第45页病种收费做法按照国际通行与我国特色相结合疾病分类标准,确定不一样类别疾病治疗成本、费用水平。再依据不一样地域、不一样级别医院、物价水平等相关原因确定一定系数,平均费用额与系数乘积即是某地域治疗某种疾病收费标准。比如,三甲医院胃大部分切除术平均费用1.5万元,关节置换术平均费用为4.5万元,二者用每点1000元来表示,分别定为15点和45点。假如物价上涨10％,那么,前者升为1.65万元,后者升为4.95万元。假如某城市经济水平和消费能力稍低,同为三甲医院做同类手术每点则可定为800元,则该城市上述手术费用,前者为1.2万元,后者为3.6万元。11/15/202446医院流程优化管理教材第46页病种收费－医患双赢按病种收费,医患双方一开始就非常清楚某一个疾病总治疗费用,医院不能变着法子多收钱了。这么,医疗服务价格放在明处,病人不会雾里看花,埋怨医疗服务项目繁杂、价格高、不透明了。拿着统一治疗费用,病人能够对比各个医院服务质量,选择最好医院就诊。另外,在病种费用标准框架下,医院能经过优质服务、提升疗效、节约费用、降低成本而得益；反之,服务质量差、延长疗效、滥用高价药,医院就会因为增加成本而出现亏损。同时,这也增大了医院活动自主性,加大了医生责任心,愿意挤掉无须要服务项目,去寻找更经济、更有效、更适合病人诊疗伎俩。11/15/202447医院流程优化管理教材第47页1.临床路径工作模式面对日益高涨医疗费用,各个国家都在想尽方法处理。不论是按病例计酬,或是总额预算,或是按人计酬等抑制费用方法,都是20世纪末产物。不论采取哪一个方法,抑制成本增加与有效地利用资源都是医院所关注。当前,经过研究分析,只有“临床标准治疗路径”方法能到达资源整合、有效利用资源、节约成本、防止无须要检验与药品、建立较佳治疗组合、提升患者满意度、降低文书作业、降低人为疏失、提醒医疗统计完整性目标。所以,“临床标准治疗路径”在医院利用与推行将会饰演主要管理角色,帮助医院到达管理目标。11/15/202448医院流程优化管理教材第48页临床路径起源20世纪80年代,美国马萨诸塞州波士顿新英格兰医疗中心（theNewEnglandMedicalCenter,NEMC）护士KarenZander和她助手们利用护理程序与路径概念,大胆尝试以护理为主临床路径服务计划,将路径应用于医院抢救护理,其结果发觉这种方式既能够缩短住院天数、节约护理费用,又能够到达预期治疗效果。今后,该模式受到了美国医学界重视,许多医疗机构纷纷效仿,并不停发展逐步成为落实CQI、节约资源治疗标准化模式,较为普遍地被称为临床路径（ClinicalPathways）。现在,美国大约有60%医院已经开始应用临床路径。11/15/202449医院流程优化管理教材第49页临床路径含义

“临床路径”是由医院内相关科室团体组员,依据某种疾病或某种手术方法制订一个诊疗、治疗、服务与管理模式。它是让病人由住院一开始到出院都依据此标准模式接收治疗与服务,而且任何医师和护士都需按此模式进行。待病人治疗路径完成后,医疗团体组员再依据临床标准治疗路径结果,分析、评定及研讨每一个病人差异,以防止下一个病人住院时再发生相同差异或错误,以此方式来控制整个医疗成本并维持或改进医疗质量。11/15/202450医院流程优化管理教材第50页服务模式转变与团体医疗单个病人面向多个部门

多个部门共同面向病人-整体医疗服务模式病人管理营养理疗药师医技护理医疗病人管理营养理疗药师医技护理医疗病人11/15/202451医院流程优化管理教材第51页临床路径治疗模式“临床路径”是医院医疗服务一个计划蓝图。它界定特定患者群在住院期间,在关键性规范下,依序执行最正确医疗服务模式。它能够用来计划、监测、输送、统计及评定各种不一样医疗服务方式,涵盖了医疗服务中间结果及出院时结果两大评定指标。11/15/202452医院流程优化管理教材第52页传统医疗工作模式传统医疗模式是每一位临床医师都依据各自路径进行临床工作,对一样疾病经过不一样医师可能会产生不一样结果。假如要求医疗质量,只有经过质量管理委员会进行评定,这是一个同行评定,结果往往是漫无标准,谁都不服谁,这么质量极难确保和有所改进。11/15/202453医院流程优化管理教材第53页临床路径工作模式临床路径工作模式是医疗团体全部些人员共同参加,经过协商,统一意见,制订出一个标准临床路径,要求大家依次标准路径来开展医疗服务工作,这么就都产生一个结果,由质量连续改进委员会依据标准路径进行监督、检验,并统计执行中所产生变异,因为标准统一,有据可循,同时结果改进也可量化,便于对比和考评。11/15/202454医院流程优化管理教材第54页临床路径主要做法选择特定疾病群（选择服务量大且收入较多以病例组合DRG分类疾病群）,制订“临床标准治疗路径”标准,详细包含住院期间医师处方内容、临床治疗路径、饮食方式、护理、健康教育、出院后追踪计划、出院后患者回医院就医安排及联络等内容。经过“临床路径”设置,能够控制医疗费用,缩短平均住院天日,加速工作效率,到达预期治疗结果,提升患者满意度,维持高水平医疗水准。11/15/202455医院流程优化管理教材第55页比如,针对特定疾病群（比如气喘病、心肌梗塞、白内障、人工关节置换、剖腹生产等）重新设计医疗服务流程,取名为“临床路径”。其目标是针对关键性流程,去除繁琐步骤,缩短时间上耽搁,防止人为错误。其内涵在于分清职责,沟通协调,建立评定指标,强化医疗服务系统功效,并提升医疗质量。总之,“临床路径”目标是帮助建立临床治疗最正确路径与确定治疗过程黄金时间,在最正确时间提供检验与护理照料一个程序。它是经过建立标准流程不停地改进医疗品质,并有效利用医疗资源。11/15/202456医院流程优化管理教材第56页2.临床路径推行医院设置在“临床路径”同时,还设置“临床专业经理人”,组成一个“整合性医疗服务体系”。“临床专业经理人”是实施“临床路径”总干事,对内负责与各科室间沟通协调工作,对外负责家眷患者病情说明、健康教育等工作。这是一个跨科室医疗服务体系,针对特定疾病族群,背负全方位医疗服务任务。最终目标是统一住院前、住院中、出院后整体性与连续性医疗服务。“临床专业经理人”通常由已取得硕士学位护理人员担任,需要具备丰富临床经验及医院财务知识,并具备沟通协调、化解冲突、处理难题、果断处置及独立操作能力。11/15/202457医院流程优化管理教材第57页1980年,美国在推行DRG时也以实施“临床路径”作为医疗服务指标。甚至在更早70年代,美国医学院校也以“临床路径”方法看成教育工具,促使医护人员清楚了解疾病诊疗与治疗过程,配合TQM管理,“临床路径”改进了医疗质量。美国约翰霍普金斯大学从属医院在1996年选定120条“临床路径”,由全院30至40位护士担任“临床专业经理人”来推进。当前,美国近60％医院使用临床路径。11/15/202458医院流程优化管理教材第58页1996年,我国台湾省新竹医院有6条“临床路径”逐步实施,是台湾省市立医院实施此项制度先锋。1996年,我国大陆四川大学华西医院最早引入临床路径,北京协和医院、解放军301医院、北京大学第三医院、湖南省儿童医院、中南大学湘雅医院、广东省人民医院、第三军医大学西南医院等医院也分别将临床路径应用在医疗管理、护理管理和药学及经营管理,病种多以外科手术疾病,比较单一。当前尚处于研究与应用起步阶段。11/15/202459医院流程优化管理教材第59页国内应用临床路径成功案例1.四川大学华西医院护理部:骨科关节镜手术病例2.北京协和医院:胆囊切除术、肺炎、充血性心衰、阴道分娩病例3.浙江嘉兴第二医院:胆囊切除术4.广东省人民医院:产科5.重庆第三军医大学西南医院:腰椎间盘突出11/15/202460医院流程优化管理教材第60页临床路径优点1.利用临床路径将医疗服务过程成本标准化。2.能够帮助医疗上预期连续服务,而且防止忽略该做工作。3.提升病人满意度。4.使医护人员能够将熟练技术延续,并使护理人员不需医师监督而执行共同临床工作。5.有效做好病床管理。6.整合医疗流程管理,有效重新利用资源。7.清楚工作职责与作业程序,减低人为变异。11/15/202461医院流程优化管理教材第61页临床路径:医院管理工具临床路径产生过程需要医疗团体共同拟订,不停修订,在此之间在各个不一样专业领域到达共识,并共同恪守。这为医疗团体间合作与经验交流整合带来莫大利益,使得临床路径法被医疗界广为利用,产生边际效益也是原因之一。临床路径是很好质量管理工具。质量建立与达成最主要是用户要满意,医疗质量就是使患者满意。所以,怎样提供一个稳定且含有质量医疗服务就是医疗质量确保要求。临床标准就是要到达患者满意,临床路径设计就是综合许多管理手法到达目标。11/15/202462医院流程优化管理教材第62页临床路径:医院管理工具临床路径实施范围还包含会诊、检验、治疗、用药、饮食及健康教育等医疗活动。DRG制度普及后,它是医院控制成本一个良好管理工具。因为临床路径理论基础是将资源重新整合与分配,利用整合过程降低无须要治疗项目,产生最正确治疗组合,促成医疗人员标准,所以,在标准化推进过程以及CQI改进执行,势必能提升医务人员素质,减低临床疏忽错误。所以,临床路径也用质量管理体系完成质量目标。11/15/202463医院流程优化管理教材第63页临床路径管理关键点临床路径方法确有其详细成效,但仍有许多失败地方。主要是医院推行主动性与前期规划和执行力不足。所以,要想推行成功,必须要有管理者决心、全体团体配合、文件与表格统一、资讯配合、连续改进与分析。不论采取何种方式,医疗费用控制、成本分析以及流程管理,都是医院最高管理者迫切需要建立。未来医疗服务经营模式也将转变,怎样建立自己经营优势,才是医院经营者要思索课题。11/15/202464医院流程优化管理教材第64页临床路径管理标准1.以病人为中心标准2.领导驱动标准3.多学科参加标准4.确保安全标准5.连续改进标准6.基于事实标准7.成本效益标准11/15/202465医院流程优化管理教材第65页临